第11章市场营销

分销渠道
垂直渠道系统
制造商
批发商传统分零销售商渠道 消费者
零售商
批发商垂直渠道渠道 消费者
制造商
垂直渠道系统
公司式垂直 渠道系统
契约式垂直 渠道系统
管理式垂直 渠道系统
批发商 自愿连锁 零售店
零售商 合作组织
特许 专卖机构
11.2 分销渠道的设计与管理
分销渠道的设计 分销渠道的管理
• 问题：具有诸多用途的枸杞，应该拥有很大的市场，为 什么会滞销呢？这种现象说明了什么？如果现在请你为 之出谋划策，运用市场营销原理谈谈你的想法。
• 分析要点：
• 营销渠道是企业产品从生产领域进入消费领域所经过的路径。鹿县枸 杞滞销的原因主要是营销渠道不畅，突出表现在原有的销售渠道以及 经营者的营销观念和方法已不能适应人们生活水平提高的新形势。这 种现象说明，必须加强分销渠道策略的学习和研究，迅速转变经营者 的陈旧营销观念，变革目前的营销渠道格局，才能解决鹿县枸杞滞销 的局面。
顾客
促销流
促销渠道
分销渠道是指某种产品和服务在从
生产者向购买者转移过程中，取得这种 产品和服务的所有权或帮助所有权转移 的所有企业和个人。分销渠道不包括资 源供应商和辅助商。
【同步案例】 枸杞为什么会滞销？
• 河北省鹿县盛产枸杞，其产量占全国枸杞总产量的较大 比重。但是有关部门就是不愿意收购，说是产大于销无 销路。果真如此吗?经调查了解，发现枸杞并不是没有销 路，而是拥有很大的市场。问题在于缺乏—个合适的销 售途径。原来，人们生活水平提高了，枸杞不再是纯粹 的中草药，还有其他用途：是滋补品、是桌上佳肴、是 馈赠亲友的上好礼品。
零售商的主要类型
商店零售商 无门市零售商 零售商组织
“富迪”成功进入成都市场的奥妙何在？
10月，投产仅3个月的上海“富迪”果汁饮料从东海之滨悄然降临成都。 在众多同行因季节转换而从市场撤退，商家纷纷撤下饮料改换保健品 之时，“富迪”趁机大举入侵成都市场。
销量锐减切断了乐华彩电的现金流，售后问题则直接打击了消费者和终端商 对乐华彩电的信心。2002年11月，曾被乐华彩电寄予厚望的连锁家电销售商 对乐华彩电丧失信心，北京国美率先对乐华撤柜，至此，乐华彩电无力回天。 从5月到11月，半年内乐华彩电就轰然坍塌。
乐华彩电进行渠道调整，并不是一时心血来潮，而是市场残酷竞争形势所迫， 从主观愿望看无可非议，其调整之所以会酿成悲剧，一是对市场特别是经销 商代理商情况把握不准，一厢情愿；二是纸上谈兵，调整方案脱离实际，无 法推行；三是渠道调整过猛，没有过渡缓冲，企业内外都难以适应。因此， 悲剧的酿成就无法避免。
市场营销：理论、案例与实训
（第三版）
第11章 渠道决策
本章学习目标：
★了解分销渠道的基本概念与意义 ★掌握分销渠道的模式 ★了解、掌握分销渠道决策 ★了解批发与零售 ★了解营销物流与供应链管理
• 分销渠道及其意义 • 渠道的设计与管理 • 批发与零售 • 物流与供应链管理
引例：乐华彩电的渠道调整为什么会酿成悲剧？
选择性分销策略
专营性分销策略
【同步思考7—1】 耐克的分销策略 耐克在六种不同类型的商店中销售其生产的运动鞋和运动衣：
体育用品专卖店，如高尔夫职业选手用品商店。 大众体育用品商店，供应许多不同样式的耐克。 百货商店，集中销售最新样式的耐克产品。 大型综合商场，仅销售折扣款式。 耐克产品零售商店，设在大城市中的耐克城，供应耐克的全部产品， 重点是销售最新款式。 工厂的门市零售店，销售的大部分是二手货和存货。
经销商
运输商
顾客
实物流 （物流）
实体分配渠道
供应商
制造商
经销商
顾客
所有权流 （商流）
分销渠道
供应商 银行 制造商 银行 经销商 银行
顾客
付款流 （资金流）
结算付款渠道
供应商
运输者 仓库 银行
制造商
运输者 仓库 银行
经销商
运输者 银行
顾客
信息流
信息沟通渠道
供应商
广告 代理商
制造商
广告 代理商
经销商
分销渠道设计的基本内容
分析需要，明确渠道目标与限制 确定主要渠道选择方案 评估主要渠道选择方案
渠道分配强度
分配 强度
特殊商品
低 独家
分销
产
品 类
选购商品
型
选择型 分销
简便商品
密集型 分销
分配 强度
高
不需要 一般 选购水平
很高
2.分销渠道的管理
选择分销渠道成员 激励分销渠道成员 评估分销渠道成员
• 从实际经营效果看，1976年，耐克公司年销售额仅为2800万美元，1980年达到5 亿美元，一举超过在美国领先多年的阿迪达斯公司。到1990年，耐克年销售额高 达30亿美元，把老对手阿迪达斯远远地抛在后面，稳坐美国运动鞋的头把交椅。 尽管耐克公司成功的因素有很多，但其分销渠道策略的正确运用，应该说功不可 没。
柯达与富士在分销渠道策略运用上的不同
柯达在中国市场的基本目标是，保持其在专业、医疗产品上的 绝对优势,力争在民用产品上打败富士,以达到对中国市场的占领。 在渠道策略上,柯达在多数产品上都采用垂直型营销系统,其中较 突出的是采用较短渠道:由中国设办的厂家――区域分销商―― 零售商。柯达先后兼并了汕头公元胶卷厂和福建福达胶卷厂,从 而直接在中国生产胶卷。这样,胶卷从出厂到达最终消费者,经过 的渠道很短。在渠道宽度上,柯达选择的经销商数量并不多,其特 点是经销商专业化,不同类型的产品由不同专业公司代理。在民 用产品零售点上,主要集中在两方面:一是柯达专卖店,一是百货 大楼的摄影器材部。柯达在中国的很多大城市直接设立办事处, 办事处按不同产品设立不同产品部,负责所在区城的产品相关工 作。柯达很多专卖店的位置选择在一个城市中的黄金地段。例如, 广州世贸中心附近、中信大厦,深圳的地王大厦,由于外观华丽, 给人以大公司的形象感。
从公开资料上看，乐华也估计到了这种情况。乐华在调整渠道前预想，可以 借助国内新出现的强力家电连锁终端进行销售，继而争取专业代理商加盟。 在这种思路下，乐华匆匆砍掉了自己自建渠道，从全国各大商场、超市中撤 柜，并大量裁撤售后服务人员。
乐华的渠道激进很快让自己尝到了苦果。强力家电连锁终端主要集中在一类 二类城市，在这些城市中间，乐华彩电因为不具备强大品牌、对消费者吸引 力不强，因此其销售额直线下降。因为乐华彩电大量裁撤其售后服务人员， 致使正常的售后服务不能提供，以广州为例，最多的时候，广州消费者协会 一周就能接到消费者40多个对乐华彩电的投诉。
经过激烈的价格战，家电行业进入微利时代。这时候，在大厂家和强势终端 的共同挤压下，中小家电厂家的日子愈发艰难。怎样降低成本，怎样更多获 取利润就成了家电行业需要迫切解决的问题。曾为本土家电厂家建功立业的 自建渠道就成了它们“不能承受之重”，渠道变革遂提上日程。
2002年乐华彩电扮演了彩电渠道变革的急先锋。乐华渠道改革的核心是全面 推行“代理制”。为了完成从渠道自营制到代理制的根本转变，乐华首先对 企业结构进行了调整，做好必要调整后，乐华开始了疾风暴雨式的渠道革命。
分析说明：如何评价戴尔的销售方式，这种销售方式可大量复制推广 吗？
分析要点：从戴尔的经营效果看，其销售方式显然是成功的，值得学 习借鉴。因为戴尔运营着全球最大规模的互联网商务网站，目前每个 季度有超过4000万人浏览。该网站销售额占公司总收益的40％～50％。 然而，戴尔的这种销售方式是不可以大量复制推广的。因为人们的消 费需求多种多样，需求差别大，没有中间商的局面是难以想象的；产 销分离，体现了诸多优越性，这是历史证明了的。具体运用什么销售 方式，应根据商品、消费对象、时间、地点、条件制宜。
1.分销渠道的设计
分销渠道设计是指通过对各种备
选的渠道类型进行评估，创建全新 的分销渠道，或改进现有渠道，从 而达到实现营销目标的活动。
影响分销渠道设计的因素
企业的财务与融资能力 企业规模与声誉 企业管理能力 企业对渠道控制的愿望 产品 中间商 购买者 竞争者
普遍性分销策略
富士在中国的目标是保持胶卷上的领先优势。具体分销策略中， 富士在多数产品中也采用垂直型营销系统，但在渠道长度上，与 柯达明显不同，采用了较长的销售渠道：日本厂家――中港澳总 代理――中国区域代理――主要城市代理――零售商。富士在中 国销售的产品，除了少数以外，例如相片的冲洗液，是在新加坡 生产，其他绝大多数产品都从日本原地生产。在经销商选择上， 也与柯达不同。富士的中港澳总代理――香港富士摄影器材有限 公司，是其在中国、香港、澳门的独家经销，而在中国的区域分 销上，除医疗产品等少数产品，其他产品并没有像柯达那样严格 按不同产品选择专业代理商，多数由一家公司经销。在民用产品 零售点上，富士与柯达一样，主要集中在自己专卖店和百货大楼 摄影器材部。 富士在中国的绝大部分工作,由中港澳总代理负责, 自己不直接参与，与中国的经销商没有直接接触。香港富士摄影 器材有限公司在中国北京、广州、上海和成都设有四大办事处, 分别负责华北、华南、华东、华西地区的市场开拓工作。
11.3 批发与零售
中间商
经销商 代理商
批发商 零售商
经销商与代理商
• 互动问题：经销商（独立批发商与独立零售商）和代理商都 是从事商品经营销售活动的商人，它们之间有什么本质区别？ 这两种经商形式各有哪些优缺点？为什么？ • 分析提示
• 代理商和经纪人与独立批发商的本质区别在于:他们对商品 没有所有权,只是代表卖方寻找买方(如代理商),或在买卖双 方间牵线搭桥(如经纪人),因此又被称为居间商。
• 代理商的收益主要是从委托方获得佣金或者按销售收入的一 定比例提成,一般不承担经营风险。
批发商的主要类型
商人批发商 经纪人和代理商 生产商与零售商的分销部和办事处