班组长管理技能提升(修改版)

有效提升班组长管理技能前言在一个组织中，班组长扮演着重要的角色。

他们负责监督和指导自己的团队成员，确保工作顺利进行并达到预期目标。

然而，要成为一名优秀的班组长，并不仅仅是具备一定的管理经验和技能。

本文将探讨如何有效提升班组长的管理技能，帮助他们更好地履行自己的职责。

1. 建立良好的沟通渠道作为班组长，与团队成员之间建立良好的沟通渠道是至关重要的。

有效的沟通可以帮助减少误解和冲突，促进团队协作和工作效率的提高。

以下是一些提高沟通效果的方法：•倾听并尊重团队成员：班组长应该倾听团队成员的意见和建议，并尊重他们的观点。

通过展示关心和尊重，班组长可以建立信任和积极的工作氛围。

•明确清晰地传达信息：班组长应该学会用简洁明了的语言传达信息，以确保团队成员充分理解并能够按照指示行动。

•定期组织团队会议：定期组织团队会议是加强沟通的好方法。

通过会议，班组长可以与团队成员面对面交流，分享信息和进展。

2. 建立积极的工作环境班组长应该努力创造一个积极的工作环境，鼓励团队成员发挥他们的潜力。

以下是一些建立积极工作环境的方法：•给予认可和奖励：班组长应该经常给团队成员以认可和奖励，以激励他们的积极表现。

这种正面的反馈有助于提高团队成员的士气和工作动力。

•提供培训和发展机会：班组长可以帮助团队成员发展他们的技能和能力，提供培训和发展机会。

通过提供学习和成长的机会，班组长可以增强团队的凝聚力和自我动力。

•鼓励合作和互助：班组长应该鼓励团队成员之间的合作和互助。

通过培养合作精神和团队意识，班组长能够增加团队的凝聚力和合作效率。

3. 建立良好的问题解决机制在日常工作中，问题和挑战是不可避免的。

班组长需要具备解决问题的能力，并建立有效的问题解决机制。

以下是一些提高问题解决能力的方法：•分析问题根源：当面临问题时，班组长应该先深入分析问题的根源，找到问题的本质原因。

这有助于确保解决方案具有针对性，从而避免问题重复出现。

•制定解决方案：班组长应该能够制定合理和可行的解决方案，并与团队成员共享。

班组长综合素质与管理技能提升班组长作为企业管理中的一份子，其在班组中扮演着重要的角色。

班组长要担负着调节班组内部关系、管理班组工作等重要责任。

为提高企业生产效率、改善企业发展环境，班组长需要不断提高自己的综合素质和管理技能。

一、提高沟通能力班组长作为班组管理者，其在日常工作中承担着沟通衔接的职责。

他需与上级领导沟通班组任务，与班组成员沟通班组制度以及处理班组内部矛盾。

所以，班组长需要具备较强的沟通能力。

他需要掌握一定的沟通技巧，能够在沟通中协商、妥善处理问题。

班组长还要敏锐地观察班组成员的态度、想法和表现，善于倾听，注意言语表达，保持良好的沟通氛围。

二、提高组织管理能力班组长作为班组管理者，他需要具备组织管理能力。

他要对班组的工作进行有效的计划、组织、协调、控制和评价，确保班组的目标得以实现。

班组长要学会根据员工的管理等级和技能需求，合理下达任务，全面监管工作进度，培养学员的团队意识和工作责任心，做好工作表现的评估工作。

三、提高组织策划能力班组长还需要具备一定的组织策划能力。

班组长要根据公司的发展战略和班组工作的特点和需求，制定预算和计划，规划班组工作的方向和目标，指导和协调班组成员进行工作。

同时，班组长需要持续优化班组工作流程，提高工作效率，减少重复劳动，提高工作质量，保持班组在生产环节中的地位。

四、提高自我学习能力随着经济环境和公司情况的不断变化，班组长需要不断学习新知识，拓展自己的能力。

班组长可以通过阅读相关专业、技术书籍、参加专业技术培训等方式，持续提高自己在专业领域的技能水平。

班组长还需要通过交流、学习、体验等途径不断改善自己，在学习中总结工作经验，在实践中提高管理水平。

五、提高自我调适能力班组长作为管理者，他需要具备调适团队的能力。

他需要处理好班组内部的关系，提高自己与班组成员的交流和协调能力。

班组长还需要培养自己的心理素质，调适自己的情绪状态，提高自己的工作效率和工作质量。

他还应该学会挖掘员工的潜能，合理利用员工资源，发挥员工的能力。

提高班组长管理技能第一篇：提高班组长管理技能提高班组长管理技能打造企业班组建设的“钥匙”在企业的环境、班组的管理内容、职工队伍和素质结构发生很大变化的今天，常常听到一些企业班组长自叹“现在的班组长不如以前好当”，感觉凝聚职工的办法不多，对班组管理力不从心，尽管喊破了嗓子，也做出了样子，还是“玩不转”。

据调查，此种状况在企业班组并不少数。

对此，一些班组职工说的直率：班组长“顶”着这个“衔”，拿着这个钱，做出样子是应该的，关键的是得有带人的学问、管人的本事。

实际上，职工说的学问和本事，就是职业技能。

干啥务啥，如同机关工作人员要会写文章，机械工人要会看图纸、会操作一样，班组长也要练就和掌握管理班组的技能，进而不断提高班组管理的水平。

班组是企业最基础的生产群体，是企业管理中最基础的一环，其管理效果直接关系企业的兴衰。

职工们形象地把各个实施工艺生产的班组比作传动中的链条，一节出了故障，就会影响整条链子的动作功能。

应该说，加强新形势下的班组建设，是当前和今后企业和工会的一项重要任务。

为此，企业职工呼吁，要提升班组长管理技能，强化班组建设。

那么一线班组长需要提升哪些管理技能呢？笔者认为，除了以身作则外，至少要提升四种技能水平：一、“以人为本”，“强化”民主管理的技能。

作为带头人，班组长在企业尽管不是太高的职务，但在组织生产，组织政治、技术学习，组织工艺改进，安排职工生活等方面负有责任，管理班组有一定的实权。

在现实的班组管理中，靠简单的行政命令，以强权压人治组的现象屡见不鲜，其后果是，窒息了班组的民主气氛，恶化了班组民主管理的环境，极易使职工产生抵触情绪，影响班组各项目标任务的落实。

当前，班组管理的任务很多，组务公开、民主决策日趋成为实现民主管理的重要形式和渠道。

这些都需要职工实心实意地参与。

对于班组管理的事情，应在尊重职工的前提上，集思广益，动之以情，晓之以理，不搞“一言堂”，要通过交流，使职工心悦诚服地配合和参与班组管理。

如何提升班组长管理技能班组是企业的细胞，是企业的基础，是实现安全生产的前沿阵地。

班组建设不但直接影响生产率的提高，也直接关系着安全生产的好坏，从某种意义上讲，班组的安全素质也决定着整个企业的安全素质。

多数事故案例调查表明，90%以上的安全事故发生在班组，80%以上的事故是由于违章指挥、违章作业和安全隐患没有及时排除造成的。

搞好班组的安全管理必须从制度上、安全意识技能上、现场管理上、日常培训上多方面实现规范化管理。

班组管理制度规范化。

需要健全班组安全管理、生产管理、质量管理、劳动管理、设备管理等基本制度，班组长和班组成员分工明确、各负其责，按章办事。

班组长管理规范化。

建立和完善了班组管理、考核、职责、待遇、培训等方面的条件，实行奖罚机制，优胜劣汰。

班组“岗位达标升级”活动规范化。

按照已经制订的“达标准则”实施办法，对达标要求项目、内容和等级标准及达标分数线、否决条件、评定程序、奖罚办法等作了详细规定。

班组生产现场作业规范化。

结合现场和岗位作业特点，完善了现场的作业标准和技术规程。

形成了全员抓安全，人人互保的控制体系，加强“四不伤害”和“安全防线”，杜绝了人身和各类事故的发生。

班组人员行为规范化。

针对现场人员行为，首先从人员关注开始，关注班组成员心理、生理的变化，针对不同的变化采取不同的措施，从而保证人员在现场作业过程中始终保持最好的心理状态和健康状态，依据标准化作业，防止意外事故的发生。

为了发挥班组安全目标管理的功能，实现企业安全生产目标的良性循环，必须注重安全目标的制定、分解、实施、考核、保证等5个环节。

安全目标的制定要切合实际，要在公司总体目标和厂目标的指导下，形成个人向班组、班组向作业区、作业区向厂里、厂里向公司负责的层次管理；安全目标的分解要使作业区对班组的各项安全管理工作都能够简便化、统一化、正规化地展开，对具体目标要做到数据化；目标确定、分解后，就必须着重加强相互之间的责任感，激发班组全员潜在的积极性、创造性、主动性，努力实现班组安全管理方法科学化、内容规范化、基础工作制度化；班组安全目标的考核要和安全责任制挂钩，不能以“硬”指标掩盖或取代“软”指标。

班组长管理技能提升方案班组是企业的细胞，企业运行是否良好，就要看每一个细胞的状态，细胞的状态如何，关键是班组长。

因此提高班组长的管理水平是班组建设的重要环节，从目前的情况看来我们的班组建设存在诸多的问题：1、公司及车间对班组长的工作本身缺少规化，即班组长：应知什么？应会什么？应做什么？2、现在的工作大部份是要靠班组自身的能力和领悟力，而班组能力本身良莠不齐就导致各个的工作结果不同3、班组长对工作职位缺乏激情，部份车间存在很大一部份班组有离职的想法。

4、班组后备干部的准备不足，后继乏人。

5、班组的定位不清晰，车间内容分工不明，导至部份车间班组长杂务繁多。

针对这一类的问题我们应当问一问我们班组到底应该做什么？绩效好的班组长在做些什么？我们管理者心目中好的班组应当做些什么？我们有没有办法将这些好的做法形成规范，把成功班组管理的经验形成可以传承的培训资料？我们是否可以按照这些规范来进一步要求班组的的工作，调整班组长的工作思路形成班组长工作的考核办法？为此我设计一个提高班组长工作思路及工作计划：一、运用时间分析的方法，选定对象对班组长一天工作按时间进行分析。

组长姓名：记录人：记录日期：通过本表的记录最终要形成分析表组长姓名：记录人：记录日期：本分析表的分析内容，在作分析前不可预先让相关班组长知道，在自然状况记录的结果才具有实际意义！二、组织各车间的车间主任及从优秀班组长岗位提拨起来的其他人员，以“标准班组长”为主题形成书面班组长工作思路、工作方法、工作内容。

以主题可以围绕：人（人员管理）、机（机台保养）、料（收发料管理）、法（工作方法）、5S 及成本、品质、交货期（生产计划、任务分配）的八个要素进行整理思路和书写。

三、根据时间分析表和相关人员提交的“标准班组长”方案组织相关人员以标准班组长为主题进行研讨，同样是围绕：人（人员管理）、机（机台保养）、料（收发料管理）、法（工作方法）、5S 及成本、品质、交货期（生产计划、任务分配）的八个要素进行讨论，由专人作记录，并作整理。

班组长的管理技能应该如何提升
班组长是企业组织中直接带兵打仗的人，公司战略目标和方针的落实者，班组长的理念和管理素质直接关系到所辖班组区域的战斗力和团队素质。

我们的企业需要班组长管理技能培训，旨在强化企业班组长的综合素质，提高主动管理的意识，理清正确的工作思路，弥补科学管理的知识和方法，解决工作中的困难问题。

一个班组长能否赢得大家的信赖，除了会生产和管理外，与班组成员的沟通交流亦很重要。

因为只有班组长和班组成员之间建立在一种坦诚式的双向沟通基础上，才能让大家更好地增进了解，班组长制定的计划、措施、任务等也才能更顺畅地执行开来。

一个班组的力量就能拧成一股绳，凝聚力和向心力就会得到增强。

因此，做好了与班组成员的沟通才能让班组充满和谐的气氛。

班组长要每三天汇总重点问题，并结合企业质检部汇总的质量问题，安排时间进对全组员工进行培训，并制定培训后的奖惩措施，提交生产厂长，逼迫员工进步。

一个好的班组长，产品质量是岗位的首要命脉，不能强硬的抓好质量，企业自然就会对其失去信心。

班组长管理的工作其实远没有多么深奥，现在国内很多专家都在提供相关培训，作为班组长来说，其实用不着学会多少理论工具，抓住核心问题，知道哪些工作是自己要做的，哪些工作是需要别的职能部门配合的就可以，班组长的发展空间无限大，用心管理好一个小组，才能机会管理更多的职能部门。

7）出生在农村的80、90后特点分析：命运的改变8）80、90后员工的人格特征分析①自我②享受③平等④敏感⑤稳定性分析结合大量生产中的实际案例讲解9）80、90后员工的价值观分析金钱观、利己主义等对企业的影响及如何引导管理10）80、90后的工作动机马斯洛定理对管理80、90后的启示二、80、90后职业心理和企业文化塑造：成为一个[企业人]的基础1）人生角色的转变：学生到社会人2）学校教会了80、90后什么：理论知识？技能？价值观？3）家庭、社会和企业教80、90后什么：做人？做事？4）企业在80、90后职业塑造中该担当的责任：在做人中做事；在做事中做人（1）制度管理和文化管理：价值观的塑造（2）成功的两个阶段：他人的认可和自身认可（3）金钱和成功（工资低是员工辞职的要因吗？）（4）塑造看得见的企业文化（显性文化和行为模式）①工作场所布局②强调报联商体制③重视5S④强调遵守纪律⑤强调把服从企业需要放在第一位⑥努力⑦礼仪礼貌（5）塑造看不见的企业文化（隐性文化和行为模式）①集体主义②长期决算的思维和制度③职业观（金钱和工作）④工作是人生的投资还是投机⑤个性与同化⑥重视过程与重视结果⑦学习技能与人生修炼哪个重要⑧站在谁的立场思考问题⑨什么是[工作做完了]的终结⑩[麻烦]和[为他人着想]（6）[做事中学做人]：80、90的职业生涯规划①正确看待80、90后的思考力②拓展自我、融合更多③责任的3面：执行、权限、结果（7）增加责任感：频繁跳槽的坏处（8）小结①[内修]与[外修]②[投资]与[投机]③[选择]与[坚持]三、重视80、90员工的心理管理：留住及管理中国员工的"安人之道'：管人、理人、安人1）心理现象及动机2）80、90后能力模型3）80、90后的职业心理特征4）人性化管理5）改善企业文化和管理方式四、管理人的方法（JR）：修炼管理80、90后员工的人性化的管理方法1）何为管理者及及管理者的职责①管理者管理能力的构成：讲解管理知识、决策知识、操作知识在各阶层中所占的比例②管理层次的划分及所需要的能力讲解能级层序原理③管理者的五项职责：目标设定、组织化、工作规划、业绩的判定与评价、人才开发④管理者职责的理解2）管理者必备的两种知识和三项技能①工作的知识②职责的知识③指导的技能④改善的技能⑤管理人的技能3）现场管理应具备的管理意识①顾客第一的思想②基于三现主义的现场管理现场、现物、现实③遵循PDCA解决现场问题的流程戴明循环的讲解④解决现场问题的优先顺序讲解大问题优先的解决方法⑤现场问题的预防及处理预防及问题的处理方法⑥重视过程解决现场问题的思想过程决定结果4）关于管理方面管理者的问题5）何为良好的管理方式如何让部下接受你的管理及工作分配6）管理者的责任图7）案例分析：管理者的管理成果由部下来展现讲解管理成功的QCDMSE8）案例分析：部下有何不同及这些不同对管理员工的启示（大量日资企业制造现场案例说明）9）管理者和下属关系分析讲解管理者和部下是人与人的关系，尊重10）保持好人际关系的四个基本原则第一：告诉本人工作方法是否良好第二：表现好时给予赞美：赞美部下的技法第三：事前告诉对方第四：让部下充分发挥能力11）管理者把下属当个人来看待不同部下该如何管理12）职场中问题的定义及处理①预测的场合②察觉的场合③正面迎来的场合④自己要介入的场合13）案例分析：清水的例子14）人员管理四个阶段法①掌握事实②详加思考再决定③采取措施④事后确认15）沙盘模拟：某公司遇到的管理情景周围的环境：90后工人；招工难；优秀员工去留分小组，角色扮演：上司、同事（同部门，他部门）、下属等，涉及设备，品质、生产、计划、采购等部门情景演练案例研讨讲师点评涉及到：设备的管理设备管理的TPM思想问题的对策及预防、工作中私人关系的处理员工上司之间的沟通技巧跨部门的协调能力管理结果是否有利于生产的正常进行掌握对方想法与心情的6项基本原则：不辩论、不打断、不霸占、不贸然、说出重要的事16）资深员工的管理：案例分析17）管理人的方法总结18）引申培训领导与管理的不同管理的意义领导者的角色与功能领导者的满足领导者的不满与挫折领导者面对的8种两难情境领导力的架构有效领导的人格特质（一般领导特质）有效领导的人格特质（与任务相关）认知因素与领导如何成为魅力型领导，塑造80、90后喜欢的管理方式魅力的含义魅力的效果魅力领导者的类型魅力领导的特征魅力型领导的沟通风格如何培养魅力如何成为会授权的领导，让80、90后担当重任权力的来源及类型成为授权型领导的技巧19）现场管理中激励部下，提升绩效的方法20）沟通及压力管理沟通的三种方式：书面、语言、非语言案例：从留言本看班组员工的和谐语言沟通①说话的原则②有效的听沟通方向存在的问题：上下及平级之间的沟通和上级：80、90后的问题都是大问题和员工：面对80、90后不能用的语言①案例：如何说服员工进行工作轮换②案例：如何批评犯错的员工如何处理员工的抗拒案例：如何说服不愿加班的员工如何说服员工：说服的推拉式技巧现场存在的管理问题讨论与解答五、JI部分（指导的技能）（第2天）1）进修的基本观念①人格的尊重②科学的接近2）培养部下：培养的内容①如何通过工作对部下进行培养3）培养部下的四个境界（结合案例讲解）①不培养②留一手③利用④对部下的人生负责4）指导部下：农业思想，创造部下成长的自然环境5）指导部下：老油条焕发工作活力的培养方法①挑战②轮换③人材输出6）指导部下：作为榜样的管理者7）指导部下：工作就是培养8）指导部下：骨干员工的培养9）指导部下：接班人的培养讲解接班人培养的两个阶段10）指导部下：手把手式的培养法JI沙盘模拟：新员工进厂如何快速指导上岗（分小组，组建公司。