1目的
规范金地物业管理集团公司（以下简称：物业管理集团）绩效管理工作，建立统一、规范、有效的激励和约束机制，通过绩效管理不断提升和改进物业管理集团、各单位、员工的工作业绩，确保物业管理集团战略、经营目标的达成和相关制度措施的实施，促进整体绩效水平提升和员工职业发展。
2适用范围
2.1本制度所指定的绩效管理规范、原则及有关标准适用于全物业管理集团的绩效管理。
2.2本制度规定的具体流程适用于物业管理集团全体管理序列和专业序列员工（以下简称：员工，处于试用期、实习期或长期休假员工除外）。
2.3各区域物业公司、专业公司在执行统一原则的基础上，结合各自的实际情况另行制订制度文件，报物业管理集团审批后执行。
3定义
3.1绩效管理
3.1.1绩效管理是公司目标层层落实到各组织（单位）、岗位、员工，上级提供不断反馈、指导与评估，员工和组织绩效持续改进的一个循环往复的过程。具体包括计划、执行、评估、反馈四个阶段。
3.1.2绩效计划指公司目标层层分解到组织及个人，明确组织和个人的绩效目标的过程。
3.1.3绩效执行指持续不断的检查与辅导，供指导和帮助的过程。
3.1.4绩效评估指对组织以及员工的绩效给予客观、公正评估的过程。
3.1.5绩效反馈指及时向被考核人反馈评估结果，指出其工作值得肯定的方面、需要改进的方面，提出改进意见与建议，帮助被考核人在下一阶段提高绩效的过程。
3.2绩效管理方法
3.2.1BSC（Balanced Score Card ），称为平衡记分卡。根据公司战略从财务、客户、内部流程与学习成长四个维度组织 KPIs（Key Performance Indicator ）而形成的综合测评体系。
322 KPI,称为关键绩效指标。组织层面的 KPI主要来自战略目标的分解落实；员工个人层面的 KPI 主要来自部门绩效目标的分解落实和岗位职责的相关性指标。指标设置需符合“SMAR”T 原则：明确性、可衡量性、可达成性、相关性、时限性。
323物业管理集团对各区域物业公司、专业公司等下属公司按照BSC方法进行绩效管理；对
职能部门和员工按照 KPI 方法进行绩效管理。
3.3绩效管理机构
3.3.1物业管理集团绩效领导小组是物业管理集团绩效管理的领导机构，由物业管理集团董事长、总经理、人力资源分管领导组成。
3.3.2物业管理集团绩效工作小组是物业管理集团绩效领导小组下设的执行机构，由物业管理集团总部相关部门负责人及相关绩效管理工作人员共同组成。总部人力资源与行政管理部为物业管理集团绩效管理的主要工作部门。
3.3.3各区域物业公司、专业公司参照物业管理集团绩效管理架构设置各自的绩效管理机构。
4职责
4.1物业管理集团绩效领导小组负责：
4.1.1目标审批：确定物业管理集团年度 BSC初稿、各区域物业公司和专业公司 BSC模板；审批物业管理集团、总部部门、区域公司、专业公司年度和季度绩效目标；
4.1.2目标调整：审批物业管理集团、总部部门、区域物业公司、专业公司年度绩效目标调整申请；
4.1.3绩效评估：审批物业管理集团、总部部门、区域物业公司、专业公司的组织绩效评估结果，审批物业管理集团一级人力资源管理对象个人绩效评估结果；审批相关行政发文；
4.1.4绩效管理体系审批：审批物业管理集团绩效管理体系、有关绩效管理的重大决策；
4.1.5审批绩效管理例外事项。
4.2物业管理集团绩效工作小组负责：
4.2.1目标制定：负责编制物业管理集团BS（初稿、各区域物业公司和专业公司年度 BSCS板; 组织对物业管理集团高管、总部部门、各区域物业公司和专业公司年度绩效目标初稿的评审并提出建议；组织KICK OF哙议，签订各单位年度绩效目标；
4.2.2目标调整：组织对物业管理集团高管、总部部门、各区域物业公司和专业公司年度绩效目标的年中调整申请评审并提出建议；
4.2.3执行监控：组织绩效培训，对各层级组织、个人绩效计划执行情况进行监控、督导；
4.2.4绩效初评：收集年度 / 季度绩效评估指标完成情况数据，提出评估建议，组织绩效评审会议；对绩效评估运营提供专业支持；
4.2.5绩效管理体系制定：对评估方案的制定，评估体系、制度的修改提出建议；
4.2.6负责年度 / 季度绩效工作安排的各类行政发文。
4.3物业管理集团人力资源与行政管理部主要负责有关绩效管理、评选先进的各类发文，负责对总部部门、各区域物业公司和专业公司的组织绩效和总部员工个人绩效评估数据核实，组织绩效小组会议，组织计划督办例会等。
5程序
5.1绩效管理原则
5.1.1基于战略原则：绩效管理以公司发展战略为主要基点，通过绩效管理实现各组织及岗位的主要工作与公司总体发展方向相一致。
5.1.2规范统一原则：全公司绩效管理的原则、导向及相关规定，应规范、统一，以确保公司目标能逐级分解并最终实现。
5.1.3客观公正原则：指标设置应客观、科学、规范；考核方法符合实际，考核内容、标准、方法和结果公开，做到评估过程透明，评估结论公正。
5.1.4严格兑现原则：严格按照确定的绩效指标进行评估，并把绩效结果作为员工兑现薪酬、奖惩和任用的主要依据，使绩效与个人利益紧密挂钩。
5.2绩效计划
5.2.1绩效管理周期
5.2.1.1绩效管理周期分为年度和季度；月度仅进行计划跟踪，不开展绩效评估和奖金挂钩。
5.2.1.2年度周期起讫时间为每年 1月1日至 12月31日，次年 1月实施年度绩效评估。
5.2.1.3季度周期起讫时间为每季度 1日至季度末最后一日。 4月、 7月、 10月、次年 1月实施季度绩效评估，并制定下一季度绩效目标。
5.2.2绩效指标体系设置
522.1各组织单位制定年度、季度BSC/KPI,员工个人制定年度、季度KPI。
5.2.2.2绩效计划仅设影响绩效的关键业绩指标，指标设置以业绩维度为主，行为和技能维度
为辅，做到导向明确、描述清晰。一般地，KPI指标数量应控制在10项以内（5-6项为最佳）。5.2.2.3在确定指标时,定量的指标应设置门槛值、目标值、挑战值。门槛值是该绩效目标最低应达到的水平；目标值是该绩效目标在符合要求的情况下应达到的水平；挑战值是卓越完成该绩效目标的要求。定性的指标以设置目标值为主，根据具体情况可设置门槛值、挑战值（挑战值必须是对组织效率提升有显著影响或业绩有明显贡献，可空缺）。
5.2.2.4根据对绩效目标实现的重要性，设置各项指标的比重 , 特别重要的、突破性和改进性的指标应各占2%以上，常规的事务性工作应占10液以下，权重总分为100% KPI强调“关键”业绩指
