人才盘点计划与评估量表

□ 4 □ 5 □ 6
【计划执行】□ 1 Fra bibliotek 2 □ 3□ 4 □ 5 □ 6
管理他人
【有效沟通】
□ 1 □ 2 □ 3
□ 4 □ 5 □ 6
管理团队
【自适应力】
□ 1 □ 2 □ 3
□ 4 □ 5 □ 6
【绩效表现】
□ 1 □ 2 □ 3
□ 4 □ 5 □ 6
【专业能力】
□ 1 □ 2 □ 3
□ 4 □ 5 □ 6
【被评估人的优点】
【被评估人的不足】
【综合均分】
评价人签名：日期：
人才盘点评价表
基本信息
分数
分类
描述（频率）
被评估人姓名
1
差
没有表现此项行为能力，还时不时与没描述行为相悖（<15 ％）
所属区域/部门
2
较差
偶尔表现该项行为；理解该行为的能力，知道如何运用但未经常表现（15–35%）
被评估人职位
3
一般
在通常情况下，能经常表现此行为能力（35-65%）
评估人姓名
4
较好
在通常情况下，能持续表现此行为能力（65-85%）
评估人职位
5
出色
在很复杂特殊的情况下，也能表现出此项行为能力（85-95%）
评估日期
6
卓越
在行业内表现卓越，成为大家的楷模（>95%）
胜任力
评价意见
评价结论
管理自我
【乐观皮实】
□ 1 □ 2 □ 3
□ 4 □ 5 □ 6
【敬业投入】
□ 1 □ 2 □ 3
□ 4 □ 5 □ 6
管理业务
【客户服务】
□ 1 □ 2 □ 3

行动计划
增加下属人数 提升下属能力
其它
踏步，3、退步
能力晋升 者换岗，暂不评估
责任人
趋势：1 趋势：1、进步，2、原地踏步，3、退步
待发展项
工作成就与总体评价
晋升潜力：A
四、未来6-12个月的培养计划 发展项目 增加决策权 领导力发展
团队管理培训 专业技能培训 通用技能培训
同级辅导 负责新业务
A 半年内有能力晋升 C 在原有层级发展
B 一年内有能力晋升 D 新入职或者换岗，暂不评估
一、基本信息
姓名
入职时间
目前岗位
二、重要职位经历
时间
时间时间时间 Nhomakorabea时间
未来发展方向
三、业绩、能力及潜力评估
时间段
绩效分数
2019年度
2020年度
2021年度
强项
人才盘点表
年龄 层级 在现岗位时间
公司 公司 公司 公司 公司
最高学历 最近一次晋升时
间 下一理想岗位
部门/职位 部门/职位 部门/职位 部门/职位 部门/职位

填写要求;每个 项目包括几个 指标，请对每 评价者：□上级
通用管理能力评估表（7+1模型）
□同级
□下级 □自评
评价人：
评估时间：
评估项目
A：超出目标
B：达到目标
C：接近目标
D：远低于目标
1、人际交往能力
关系建立
A
B
C
D
易与他人建立可信赖的积极发 能够与他人建立可信赖 较为自我，不易与他人 刚愎自用,不易与他人
很快明白倾述人的想法和要求 白
解
知对方所云
口头沟通 书面沟通
A
B
C
D
简明扼要，具有出色的谈话技 抓住要点，表达意图， 语言欠清晰，但尚能表 含糊其词，意图不明
巧，易于理解
陈述意见，不太需要重 达意图，有时需反复解
复说明
释
A
B
C
D
表达清晰、简洁，易于理解， 几乎不需修改补充，比 文章不够通顺，但尚能 文 理 不 通 ， 意 图 不
A
B
C
D
具有极强的制定计划的能力， 能根据公司的要求，制 制定计划和组织实施有 做事无计划，缺乏组
能自如的指挥调度下属，通过 定相应程序和计划，在 难度，需要别人帮助方 织能力
有效的计划提高工作效率，以 权限范围内配置资源， 能进行
最佳的结果为目的
明确目标和方针，以及
A
确保供应的保B 障
C
D
能够按照计划严格执行，并确 能按照计划执行，比较 能大致按计划执行，不 工作无计划，随意，
展的长期关系
的长期关系
建立长期关系
相处，自我封闭团队合作A NhomakorabeaB
C
D

核心岗位人才盘点实施方案为深入了解现阶段核心岗位人才状况，对核心岗位人员个人成长情况，人岗匹配情况、思想动态情况、职业成长诉求情况进行盘点，分析员工职业发展中的组织、环境、个体影响因素，改善成长路径，完善公司人才梯队建设，助力公司人才战略规划目标的实现。

一、人才盘点范围各单位管理岗位、技术骨干、后备人才二、盘点内容1、基础人力信息盘点（员工基本信息及最新学历、证书、项目履历等）2、业绩盘点（过去一年内绩效考核结果）3、履职能力盘点（通过工作质询获取履职情况）4、个人成长需求（知识、技能、职务、薪酬、平台等）盘点（通过访谈、问卷提炼、总结）5、文化认同度盘点（周边测评获取数据，各单位设计测评表）6、各单位认为其他可盘点的内容三、盘点时间20XX年XX月XX日-XX月XX日四、盘点方法1、基础人力信息数据，通过查阅个人电子信息档案获取静态数据，对本人访谈获取更新数据。

2、业绩盘点，梳理近一年内的考核结果获取。

3、履职能力盘点，通过对本人岗责质询和上级访谈抓取被访谈人履职情况，干部可根据半年度述职报告情况总结履职情况。

4、个人成长需求，提前访谈和结构化问卷形式，了解员工职业成长期望。

5、文化认同度盘点，设计测评表格，由本人、平级测评取得相关数据。

五、盘点成员各层级人力资源部门六、盘点报告1、盘点完成后，输出盘点报告。

2、盘点报告，以WORD形式提报。

3、盘点报告主要结构包括以下内容⑴盘点情况基本概述⑵核心岗位人才数量、结构报告（可利用图标展示）⑶核心岗位人才质量报告（根据绩效、履职能力、发展需求、文化三方面输出九宫格）⑷核心岗位人才成本报告⑸盘点出的问题分析与对策七、盘点要求1、盘点要做好过程记录工作；2、盘点小组要深刻分析访谈和问卷调查内容；3、对反馈出的问题总结提炼。

八、附件：附件1：盘点报告附件2：人才盘点表附件3：人才盘点通知集团人力资源管理部附件1：XX集团有限公司20XX年核心岗位人才盘点报告（**公司）20XX年XX月一、总体盘点概述****二、核心岗位人才数量、结构报告****三、核心岗位人才质量报告****四、核心岗位人才成本报告****五、盘点出的问题分析与对策****六、*******附件2：员工盘点表填表单位：填表时间：员工盘点表填表单位：填表时间：附件3：关于核心岗位人才盘点的通知各单位、部门：为做好公司人才梯队建设工作，助力公司发展，明确人才标准，挖掘内部人才，深入了解公司现阶段人力状况，为重要的人事决策提供依据，半年度人才盘点工作安排如下：一、组织要求1、集团人力资源管理部，统筹组织公司核心岗位人才盘点工作。

比如从普通经理升任大区经理有可能在目前的层级承担更多的职责但是应该努力达到优秀的绩效某些工作方面表现良好但其他方面表现不佳应该努力提升当前层次的绩效水平有能力在同一层次的相似工作岗位上高效的工作工作老练在自愿稳妥和有能力的基础上必须帮助其绩效达标否则需要新安排一个更适合的岗位或者帮助其寻找其他工作机会
（市场部）人才盘点表
岗位名称职过本部门其 他岗位
2019年主要工作内容
1
工作评分 （优秀、良好、有待提
高）
2
3
4
5
6
评分（高、中、低）
人际关系（与同事友好相处；重视与其他部门的同事协调； 在工作 上乐于帮助同事； 积极参加公司举办的活动等）
审查自己的力，并学习新的行业知识、职业技能；以广阔的眼光来 看自己与公司的未来；是否虚心地听取他人建议、意见并可以改正 自己的缺点；表现热情向上的精神状态、不向外倾诉工作上的不 满；即使是分外的工作，有时也做出思考及提案；以长期的展望制 定岗位工作目标，并付诸实行
管理潜能 是否可以培养 培养方向
（打分标准是看有没有升任管理者的潜能）
培养计划

企业公司人才盘点表格
1、人才盘点流程：
分析组织现状——开展人才盘点——召开盘点大会——拟定盘点之后的行动计划——跟踪实施效果
2、人才发展战略：
多渠道引进人才、科学制定用人标准、本土培养与拓展海外相结合、发展多元激励方式、建立员工培训机制
公司组织现状
项目部的业绩状况
人才能力情况
关键岗位继任计划
人员编制
相对业绩量
资格证书获取与否
高潜人才培养计划
岗位需求
业绩増长率
专业知识结构
人员未来调整计划
人均劳动产出
业绩排名
行业经验背景
公司氛围
未来业绩计划
工作行事风格
人岗匹配度
人才的成长性
人才的稳定性
职业发展意愿

附件10：《人才九宫格》
人力资源中心
21
《人才地图》
绘制人才规划地图 附件11：《人才规划地图》 人力资源中心
22
《晋升/继任计划》
拟定晋升计划
附件12：《晋升/继任计划》
人力资源中心/ 部门长
23
领导评价
对盘点结果进行修改
盘点会议
24
小组讨论
确定最终盘点结果
人力资源中心/ 各中心
人力资源中心/ 各中心
人才盘点工作计划模板
序 号
盘点计划
盘点内容
内容细项
说明
1
盘点方案拟定
盘点目的、意义、方 法、计划、结果应用 等
PPT，包含相应表单设 计
2 准备工作
3
与领导沟通
与领导沟通盘点方 案，并就盘点方案细 节进行讨论确定
盘点时间选择 盘点方法选择
4
测评方法选择
工具/方法
执行部门/人 完成时间 备注
人力资源中心
25
招聘计划
附件13：《招聘计划表》
人力资源中心
26 结果就用 盘点结果应用 培训改进
附件14：《培训改进表》
人力资源中心
27
个人发展IDP
附件15：《人才发展IDF》
人力资源中心为事件法 Nhomakorabea上级领导
测评内容，测评方式
附件1：《人才评价表》/关健行 为事件法
各中心部门长/ 上级领导
测评内容，测评方式
附件1：《人才评价表》/360评 估
各中心部门长/ 上级领导
针对主管级以上
附件2：《MBTI》职业性格测试/ 附件3：《管理者风格测试》/领 人力资源中心 导风格调研
11

明确盘点范围
备注
为职业发展、招聘、团队训 1初步建立核心人员；
练等计划垫定数据基础
2后续补齐全部人员
1触动个人认知 2形成个人成长意识
1分组进行，建议每组10人； 2建议1天内完成全部测评
1启动认知，自我检讨，走出 舒适区，寻求改变， 2基于工作后续能制定提升计 划
1评估职位设置合理性；
2评估业务及工作流程合理
3工作日志填写（抽样分析）
3天
பைடு நூலகம்
核心人员、HR、简 湘晖老师
职务说明书 （工作内容明细） 工作日志（抽样）
人才解决 （预警方案）
1人才盘点结果汇报； 2下一步人才发展和预警建议； 3咨询管理项目合作展开
1天
1天
总经理，项目组
人才盘点报告 及全套盘点过程资料
价值点列举
1有序推行人才盘点， 2双方团队高效合作， 3推动项目顺利进行
人才盘点计划
名称
内容
时长
准备时长 （工作日）
参与对象
结果产出
人才评测计划
1人才建设现状的诊断； 2人才战略与发展规划。
已完成
已完成
中高层、简湘晖
本计划表
核心人员名单
企业第副总、经理、主管、核 心业务人员结构及清单
1员工教育背景；2员工成长地
职业发展档案
图； 2员工兴趣爱好；4员工业绩表
现；
调查问卷
1测试受测人员： 2能力；学习能力；兴趣爱好
性；
3评估工作量和工作重点；
4评估岗位编制是否可优化；
5触动员工自我检讨与改变 为以下工作展开垫定基础：
1才盘点结果汇报；
1团队建设计划（招聘或淘
2深度剖析团队现状，

部门人才盘点表（表二）
填表说明：
1、本表由各部门领导直接评定填写
2、企业文化得分计算方法（使用12月绩效考核价值观得分）：公式=40*(价值观得分/月价值观总分)
绩效考核得分计算方法：公式=20*(年度绩效平均得分/月绩效总分)
即参选过优秀员工的以优秀员工表中得分取值计算，未参选优秀员工的，企业文化得分按12月绩效价值观得分为基数计算， 绩效考核得分以年度绩效平均分按公式计算
3、潜力评估：根据行为出现的频率进行评分，如下：5分：“一贯”存在； 4分：“经常”出现；
3分：“有时”出现； 2分：“很少”出现； 1分：“从不”出现；
4、人才盘点范围：原则上对入职3个月以上的部门主管级以上员工进行盘点
基数计算，。

职位素质 (30%)
责任心
1分：对现有的工作机会中，经常因为自己个人问题不能成功完成工作任务 2分：对现有的工作机会按工作的一般要求自觉地采取行动完成本职工作 3分：对现有的工作机会中，关注工作细节，能投入更多的精力工作、积极主动地承担工作责任 4分：能将个人的成就与所在组织的绩效融为一体，自主地克服工作中的困难，成功地完成工作任务 5分：把公司的利益置于个人利益之上，或为了整个公司的利益，在有损自己形象或有损本部门短期利益的情况下，仍能做出顾全大局的决定主动
主动性
1分：针对现有的问题，放任一边，不想办法处理解决 2分：对现有的机会有清醒的认识并采取行动，克服障碍解决现有问题 3分：针对可能出现的问题，自觉投入更多的努力去从事学习或认为重要的事情 4分：采取非常特殊的办法（如更改计划，主动沟通等）创造机会或减小潜在问题的发生 5分：超前于任何其他人，独到地预见某种机会或问题并为之作好准备
部门成员盘点考评表(主管级以上)
被考评人：
盘点周期：
入职日期：
所在部门：
盘点项目 及权重
考评要素
考评标准
评分
专业素质 (20%)
பைடு நூலகம்
相关学工历作经 验
专业知识
1分：高中及以下； 2分：大专； 3分：本科； 4分：硕士； 5分：博士及以上
1分：0-1年；
2分：1-3年 3分：3-5年 4分：5-8年 5分：8年以上
1分：对专业知识无初步概念，完全不懂专业相关内容 2分：对专业知识有初步概念，能够听懂基本专业术语，需要在指导下工作 3分：能够独立运用专业知识，并能够当作工作语言运用 4分：熟练运用，并能够指导新手 5分：融会贯通，自如运用，并能结合实际情况有所创新，是公司本领域的权威