公司价值评估和基于价值的管理

基于价值管理的全面预算管理体系构建框架全面预算是企业集团一项重要的管理工具，随着现代企业管理重心由生产经营管理向价值创造和价值管理转化，需要重新思考如何构建全面预算管理体系从而帮助企业实现价值增值。

在总结多年国有大型集团公司预算管理经验的基础上，运用价值管理理论，揭示了当前企业集团在全面预算管理存在的不足，进而提出了基于价值管理的全面预算管理体系构建框架。

标签：价值管理；全面预算；框架构建；国有集团公司1 引言全面预算管理起源于20世纪20年代，最初在美国的通用电气、杜邦、通用汽车公司应用，后来成为大型工商企业管理的标准作业程序。

对于我国企业而言，2002年4月10日，财政部发布的《关于企业实行财务预算管理的指导意见》，进一步提出了企业应实行包括财务预算在内的全面预算管理，这标志着全面预算管理这一科学的管理理念已在我国得到广泛认同，并进人到规范和实施阶段。

笔者所在单位属于大型国有装备制造企业集团，早在上个世纪九十年代就成为市国资委推行全面预算管理的首批试点单位之一，经过近二十年的建立和完善，全面预算管理在关注集团战略发展方向、合理化资源配置、促进集团各项工作顺利开展等方面都起到了积极的作用。

但随着集团内外部环境的变化，尤其是现代企业管理的重心已经由生产经营管理向价值创造和价值管理转化，财务管理的目标也从产值最大化、利润最大化、股东财富最大化发展到企业价值最大化，因此如何在新的形势下建立有效的全面预算管理体系以适应集团管控发展需要是值得我们探讨的问题。

笔者基于近几年大型企业集团全面预算管理工作实践，在总结思考工作经验基础上探讨基于价值管理的全面预算管理体系的构建。

2 何为价值管理价值管理又称基于价值的管理（VBM，Value Based Management），是美国学者肯·布兰查在《价值管理》一书中提出的概念。

VBM的目标是创造价值，实现价值的增长，在公司经营管理和财务管理中遵循价值理念，探索价值创造的运行模式和管理技术。

基于价值的管理（Value Based Management,VBM）[编辑]基于价值的管理简介基于价值的管理（Value Based Management，VBM）是一种基于价值的企业管理方法（通常是指最大化股东价值）。

价值管理的目的就是实现：∙企业使命（经营理念）、∙实现企业使命和目的的经营战略、∙企业治理（由谁来制定企业使命、规范企业活动）、∙企业文化、∙企业沟通、∙企业组织形态、∙决策系统和决策流程、∙绩效管理系统和流程、∙薪酬回报系统和流程，与企业所要追求的价值和目的之间的一致性（通常是指最大化股东价值）。

[编辑]价值管理的三个要素1. 创造价值（Creating Value）。

企业如何最大化未来的价值，这一点或多或少等同于企业战略。

2. 管理价值（Managing for Value）。

企业治理、变革管理、企业文化、企业沟通、领导力，等等。

3. 衡量价值（Measuring Value）。

企业价值评估。

价值管理取决于企业价值和企业的经营目的，企业的经营目的可能完全是以经济主导的（追求股东价值最大化），也可能是直接为某些团体服务（追求利益相关者价值最大化）。

[编辑]价值管理为何重要？我们注意到任何大公司都活跃和竞争于复杂的多元化的市场环境中：1. 这是一个企业产品和服务所依存的市场；2. 这还是一个企业之间纵横捭阖的竞争市场（企业竞争、并购威胁、企业重组、杠杆收购（Leveraged Buy-out）等等）。

3. 这又是一个为了投资者的口味和金钱争得头破血流的资本市场；4. 这也是一个人力资源的争夺市场（企业形象、企业吸引优秀人才的能力）。

在任何一个市场上的疏忽，都有可能使企业失去立锥之地。

价值管理的作用就在于能够帮助企业同时赢得这四个市场。

近年来，传统的会计方法已经失去了它们往日的效用，变得越来越不可靠。

这一现状直接催生了一批以价值为基础的会计理念，如Economic Value Added（经济增加值）、CFROI（现金流投资回报）、Market Value Added（市场增值），以及其他价值管理机制[编辑]价值管理有何优点？∙稳定地创造价值，最终实现股东价值最大化。

如何基于价值链梳理公司流程基于价值链梳理公司流程是一种通过分析与优化每一个环节，从而提高企业效率和降低成本的方法。

价值链是指企业在产品或服务生产过程中，通过不同环节的加工和转化，最终创造出价值的整个过程。

本文将从梳理公司价值链的基本原则、步骤和方法进行详细阐述，并举例说明其实践过程。

基于价值链梳理公司流程的基本原则包括：1.真实性原则：对企业的价值链进行梳理时，需要准确、客观地收集和分析数据，避免主观臆断和偏见。

2.持续改进原则：价值链梳理是一个持续改进的过程，需要不断寻找优化的机会，并进行调整和改善。

3.顾客至上原则：价值链梳理的目的是提供更好的产品或服务，满足顾客需求。

因此，在每个环节的优化过程中，要以顾客需求为中心。

基于价值链梳理公司流程的步骤如下：1.确定公司的核心业务和价值创造环节：首先需要对公司的核心业务进行明确和理解，并确定在这个业务过程中创造价值的环节。

2.识别各个环节的关键活动：根据核心业务，逐个环节分析关键活动，即为实现顾客价值所必需的活动。

这些活动应该是明确的、可衡量的和能够被跟踪的。

3.识别价值环节中的附加活动：在核心业务环节之外，还存在一些附加的活动。

这些活动并非直接创造价值，但对于实现顾客价值是必要的。

4.分析各个环节的关键性能指标：对于每个环节，确定关键性能指标，即衡量该环节效能和效果的指标。

这些指标应该被明确和可衡量。

5.评估每个环节的相关成本：为了全面了解各个环节的成本，需要对每个环节的相关成本进行评估。

这些成本应该明确并可衡量。

6.识别并优化低效环节：通过对各个环节的分析，确定低效环节，并寻找优化的机会。

基于关键活动、性能指标和成本，采取措施改进和优化这些环节。

基于价值链梳理公司流程的方法如下：1.进行价值流分析：将整个价值链各个环节的活动进行流程图或价值流图的形式呈现，直观地展示原始状态的流程。

2.识别浪费和非增值活动：分析流程图或价值流图，识别其中的浪费和非增值活动。

一、价值管理的含义价值管理（Managing for Value），又称为基于价值的企业管理（Value-BasedManagement,VBM），是企业管理的一种全新模式。

它是基于企业追逐价值最大化的内生要求而建立的以价值评价为基础，以设计价值目标和管理策略为手段、整合各种价值要素和管理方法，再造管理和业务流程的新型管理体系和管理思路。

价值管理的目标就是创造股东价值，它要求在企业日常生产经营和财务管理中，遵循价值导向的理念，依据价值增长各种规律，来探索企业价值的运行模式和管理技术；从而建立起连接企业战略，并应用于所有对企业价值有影响的各个因素和整个经营过程中的决策和控制体系；它要求公司一切决策、行为等均以能否为企业创造价值为考核基础，并且在具体过程中广泛运用了经济增加值（EVA）、市场增加值（MVA）、KPI等一系列价值评估和价值管理的技术和方法，以帮助其实现股东价值最大化。

二、价值管理理论的国外研究现状进行分析。

l、1958年6月，米勒教授(MertonMiller)与莫迪格莱尼(FraneoModigliani)教授合作，发表了论文“资本成本、公司理财与投资理论”，首次提出企业价值的概念，从理论上以一种全新的论证方法对企业价值、资本成本等问题进行了科学分析。

该文认为企业价值为企业未来自由现金流量的资本化价值，即:VL=Vu=FCF/WACC，式中，VL为有杠杆企业的价值; Vu为完全股权资本企业的价值;FCF为自由现金流量;WACC为企业加权平均资本成本。

其含义为:任何企业的价值，无论其是否存在负债，都与其资本结构无关，而取决于其生产经营活动创造现金流量的能力。

通过投资决策的合理化，企业可以创造理想的经营活动现金流量，实现理财目标，即公司价值最大化，进而实现投资者财富的最大化。

【1】Modigliani和Miller(1963)对MM定理进行了修正，引入了公司所得税，由于债务利息的避税作用，证明了公司价值同债务比例成正相关关系。

《基于价值链的Y公司营运资金管理研究》篇一一、引言在现今全球经济一体化的背景下，企业的营运资金管理已成为企业成功的重要因素之一。

本文旨在研究基于价值链的Y公司营运资金管理，分析其管理模式、优化策略及其对Y公司的影响，为相关企业提供借鉴与参考。

二、Y公司概况及营运资金管理现状Y公司是一家中型企业，涉及电子产品生产与销售业务。

公司的营运资金管理以传统方式为主，即注重对资金流动的监控和控制，以及现金流量的平衡和稳定性。

然而，这种传统模式未能充分考虑公司在价值链中的角色和地位，导致营运资金管理效率不高。

三、基于价值链的营运资金管理理论框架基于价值链的营运资金管理理论框架，旨在将营运资金管理与企业的价值链活动相结合。

该框架包括三个主要部分：识别价值链活动、分析价值链中的资金流动、优化价值链中的营运资金管理。

通过这一框架，企业可以更好地理解其在价值链中的位置和角色，从而优化营运资金管理。

四、Y公司基于价值链的营运资金管理分析（一）识别Y公司的价值链活动Y公司的价值链活动包括研发、采购、生产、销售及售后服务等环节。

每个环节都对公司的营运资金产生影响。

（二）分析Y公司价值链中的资金流动通过对Y公司价值链中的资金流动进行分析，发现采购和销售环节对营运资金的影响最大。

因此，优化这两个环节的营运资金管理对提高公司整体效率至关重要。

（三）优化Y公司价值链中的营运资金管理1. 采购环节：通过与供应商建立长期合作关系，降低采购成本和风险，从而减少资金占用。

2. 销售环节：通过提高销售效率和客户满意度，加快应收账款的回收速度，降低坏账风险。

3. 其他环节：通过提高生产效率和降低库存成本，优化存货管理，减少资金占用。

五、实施基于价值链的营运资金管理的效果实施基于价值链的营运资金管理后，Y公司的营运资金周转率显著提高，现金流更加稳定。

同时，公司与供应商和客户的合作关系得到改善，提高了企业的市场竞争力。

此外，通过优化存货管理，降低了库存成本，提高了企业的盈利能力。

基于价值的公司管理——企业价值的驱动因素作者：石晶等来源：《价值工程》2013年第13期摘要：基于价值的公司管理作为一种新兴的管理理念和管理模式，称为学术界研究的一个新焦点。

而价值驱动因素的确定是关系到价值管理模式成功的关键因素。

所以，本文在现有的研究基础上，对企业价值驱动因素的确定因素和主要驱动因素做了系统的概述和总结。

Abstract： As a new management concept and management pattern， Value-based management is known as a new focus in academia. And the determination of value drive-factors is the key factors to the success of the value management mode. This paper， based on the existing research， offers a brief overview of the main driving factors of enterprise.关键词：基于价值的公司管理；驱动因素Key words： Value-based management；drive-factors中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2013）13-0012-02————————————作者简介：石晶（1988-），女，山东济南人，山东财经大学会计专业研究生，研究方向为财务管理；卢绪昌（1976-），男，山东济南人，积成电子股份有限公司，会计师，研究方向为财务管理；许丽君（1988-），女，山东济南人，济南市第五人民医院，助理会计师，研究方向为财务管理。

0 引言价值管理是指以价值评估为基础、以价值增长为目的的一种综合管理模式。

它虽然自20世纪90年代中期以来，基于价值的企业管理模式逐渐受到西方企业界的认可和推崇，但是，价值管理模式在实务应用中存在缺乏理论指导的局限性。

附录1章后习题基本训练参考答案与提示第1章・基本训练口知识题•阅读理解1」简答题1）答：关于财务的定义有许多，基本共识是：财务是关于资本的科学，财务与资木运作及管理密不可分；财务是研究个人、经济实体和其他组织资本的科学。

如果将财务定义为关于经济实体、个人和其他组织进行资金或资本运筹的科学，财务学就是在探索资木运筹规律、追求资本运筹效率、总结资本运筹观念的过程中产生和发展起来的一门科学，或者说，财务学是研究资本运筹规律与效率的一门科学。

2）答：财务学由财务经济学和财务管理学两人分支构成。

财务经济学主要借助经济学的基木原理和分析方法，研究资木筹措和投放及其呢置效率的计量问题。

财务管理学涉及财务学屮的政策和控制问题，包括财务经济学基本原理的实际应用。

财务经济学与财务管理学的关系可从以下三方面进行界定：第一，从经济学与管理学关系看二者的关系。

第二，从二者在财务学中的地位看二者的关系。

第三，从财务学科发展看二者的关系。

3）答：所有者为了实现自己的资本增值目标, 减少经营者偏离自己目标导致的代理风险，需要对公司的资金筹集、资金投向、收益分配政策等行为实施管理，这就是所有者财务的主要内容。

所有者财务的另一项重要内容是对经营者对白C制定的公司政策和重人决策的执行过程实施监督和调控，对经营者的业绩进行评佔，并且确定向投资者支付的报酬。

经营者财务的主要内容包括：制定具体财务战略；审批预算方案；对预算的实施进行合理地组织和有效地控制；出任或解聘财务经理等。

财务经理财务的主要内容包括：处理与银行的关系、现金管理、筹资管理、信用管理、利润分配的实施、进行财务预测、财务计划和财务分析工作等。

答：4）资本保值与资本保全是紧密联系但乂有所区别的。

资本保值是以资本保全理论为依据的，资本保全是资本保值的基础，没有资本保全, 就谈不上资本保值。

但是，资本保全并不是资木保值的全部内涵。

资本保值应在资本保全的基础上，进一步考虑货币或资本的时间价值（而会计上的资，本保全概念并没考虑货币的时间价值）即在资木保全的基础上，再考虑期初资木的机会成木或时间价值。

基于价值管理的企业绩效评价体系构建摘要：当今企业应将企业价值最大化作为经营管理目标，实施价值管理，而价值管理的工具是企业绩效评价。

它影响着企业的经营方式与企业自身的可持续发展。

但现有的企业绩效评价不能满足实际工作的需求，一些新的绩效评价方法应运而生。

通过比较分析传统的价值管理工具方法、经济增加值及平衡记分卡的优劣势，构建企业价值管理评价体系框架。

关键词：价值管理绩效评价经济增加值平衡记分卡一、价值管理的内涵价值管理是美国学者肯·布兰查在《价值管理》一书中提出的。

他认为，依据组织的远景，企业设定符合远景与企业文化的若干价值信念，并具体落实到员工的日常工作中。

唯有企业大多数股东、员工和消费者都能成功。

企业才有成功的前提。

为达到此“共好”的组织目标，必须逐步建立起为成员广泛接受的“核心信念”，并且在内部工作与外部服务上付诸实施，使其成为组织的标准行为典范，方能获得真实与全面的顾客满意。

简单地说，价值管理就是在价值评估基础上的价值创造过程。

二、价值管理的工具：企业绩效评价体系企业绩效评价是运用数理统计和运筹学原理，采用特定指标体系，对照统一的评价标准，按照一定的程序，通过定量定性对比分析，对企业一定经营期间的经营效益和经营业绩做出客观和准确的综合评判。

通过经营绩效评价，可以为利益相关者提供决策依据，有利于促进企业改善内部管理，提高经济效益，实现战略目标。

随着经济的发展和知识经济时代的到来，为了克服传统会计指标的局限性，近几年经济价值评估指标和基于战略的综合性评估指标层出不穷，但究竟哪一种绩效评价方法能更准确地评价和激励管理者，本文的观点是以企业价值最大化为基准，运用科学的绩效评价方法，通过探讨eva方法和bsc方法如何与公司价值最大化发生联系，并很好地体现企业价值大化的思想，互为补充。

三、价值管理的具体方法（一）eva评价方法1、eva评价方法原理eva即经济增加值，指公司经过调整后的税后净经营利润与全部投入资本成本之间的差额。

企业业绩评价与价值管理的整合初探摘要：业绩评价是促进企业管理的有效手段。

把价值管理的先进理念引入到企业业绩评价中去，通过一定的步骤，实现业绩评价与价值管理的有效整合，将进一步增强业绩评价的科学性和准确性。

关键词：业绩评价；价值管理；整合中图分类号：f279.23 文献标识码：a 文章编号：1001-828x （2013）06-00-01随着我国经济体制改革的不断深化，现代企业制度的逐步建立，证券市场的日益规范化，企业的盈利能力、研发能力、市场竞争能力、抗御风险能力日益增强，在这种情况下如何全面地、公允地评价企业的经营业绩已成为股东、债权人、政府管理部门、证券分析人士乃至员工关心的主要问题。

我国的企业业绩评价指标体系存在不足，业绩评价相对滞后。

价值管理是一种全新的管理理念，将其引入到企业业绩评价中，实现业绩评价和价值管理的有机整合，对科学地准确地评价企业业绩具有十分重要的意义。

一、业绩评价的概念和作用业绩评价，是指运用数理统计和运筹学的方法，通过建立综合评价指标体系，对照相应的评价标准，定量分析与定性分析相结合，对企业一定经营期间的盈利能力、资产质量、债务风险和经营业绩、管理状况等方面进行的综合判断。

科学评价企业业绩，可以为出资人任免管理人员提供重要依据；可以有效地加强对企业管理人员和员工的监管和约束；可以为有效激励企业管理人员和员工提供可靠依据；还可以为政府有关部门、债务人、企业职工等利益相关方提供有效的信息。

二、价值管理的概念及意义价值管理，又称为基于价值的企业管理，是指以价值评估为基础，以价值增长为目的的一种综合管理模式。

它是根源于企业追逐价值最大化的内生要求而建立的以价值评估为基础，以规划价值目标和管理决策为手段、整合各种价值驱动因素和管理技术，梳理管理和业务过程的新型管理框架。

价值管理，对企业的作用主要体现在三个方面：优化企业的投资组合、增强企业的营运管理、以及建立价值导向的管理控制体系。