《流程管理优化培训》PPT课件

据统计，目前每天 在浦东机场使用自助值 机设备办理值机手续的
东航旅客已达到5500 人次，约占东航浦东国
内出港旅客总人数的
45%，大大减少了旅客
排队等候时间，有效提 升了旅客满意度。
谢 谢！
流程优化管理
流程优化及成功时的样子
课程பைடு நூலகம்录
1.什么是流程 2.流程优化的作用、宗旨 3.成功案例
流程优化的作用
流程优化的根本宗旨
沿袭业务流程原有路径依赖，通过自发的、持 续的、渐进的流程改进，实现流程绩效和组织绩效持 续、稳步提高，从而保持企业在竞争中获得领先的竞 争能力。
成功案例1

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02
优化生产流程的方法与策略
精益生产理念引入
精益生产概念
精益生产是一种以客户需求为 拉动，以消灭浪费和不断改善 为核心，使企业以最少的投入 获取成本和运作效益显著改善 的一种全新的生产管理模式。
精益生产原则
精益生产遵循“价值流”原则 ，通过消除浪费、持续改进、 提高生产效率等方式，实现价 值最大化。
质量检测标准不统一
各生产环节质量检测标准不一致，导致产品质量不 稳定。
影响效率与效益的因素
生产计划不合理
生产计划安排不科学，导致生产资源浪费和效率 低下。
员工技能不足
部分员工技能水平不高，影响生产效率和产品质 量。
工艺流程繁琐
部分工艺流程过于复杂，增加了生产成本和周期 。
信息化程度低
生产管理信息化程度不足，难以实现实时监控和 调度。
单 件流、看板管理、零库存、全 面生产维护（TPM）等。
流程再造与重组
80%
流程分析
通过对现有生产流程进行详细分 析，找出瓶颈和问题所在，为流 程再造提供依据。
100%
流程设计
根据分析结果，重新设计生产流 程，优化资源配置，提高生产效 率。
80%
流程实施
将设计好的新流程落实到具体的 生产操作中，确保新流程的有效 执行。
人员培训与技能提升
培训计划
激励机制
制定针对不同岗位的培训计划，提高 员工的技能水平和综合素质，使其更 好地适应生产需要。
建立合理的激励机制，鼓励员工积极 学习、勇于创新，为企业创造更大的 价值。
技能竞赛
开展技能竞赛和岗位练兵活动，激发 员工学习技能的热情，提高员工的实 际操作能力。
04
提高生产效益的有效途径

内部资源优化分析（7S模型、价值链分析、杜邦财务模型、供应链整合、低质量成本损耗分析）
金融资本运营（兼并重组剥离、风险投资、高科技孵化基地、融资上市）
组织优化 价值链增值 财务四大能力评估 相关一体化程度 抗风险模型
市场研发反馈机制 持续发展产品组合规划 通路消费链分析
基础
投资风险高
核心竞争力
9
规范化管理系统内容
战略目标、经营理念； 程序流程、表格设计； 组织结构、功能模块； 部门岗位、权责价值； 规章制度、纪律规范； 管理控制、决策支持。
10
规范化管理系统内容侧重
战略目标、经营理念； ★★★★★ 程序流程、表格设计；★★★★ 组织结构、功能模块；★★★★ 部门岗位、权责价值；★★★ 规章制度、纪律规范；★★ 管理控制、决策支持。★★★★ 注：（★表示重要性程度）
19
企业投资的均衡
技术 投资
关键词： 水桶效应原则！
企业发展规划
设备 投资
运营 投资
人才 投资
管理 投资
20
10
战略的四个分析视角
战 略 结 构
股东价值导向（资产收益率以及股东权益收益ROA、ROE）
产业市场 波特五力量分析、SWOT分析、GE矩阵、生命周期、等价值线、安索夫矩阵、罗兰贝格战略对称象限、PEST环境分析
制定员工保留策略 制定薪酬策略 设计和管理奖励制度 设计和管理福利制度统计考勤 管理工资发放 设计和实施人力资源相关的活动 管理员工关系
制定和管理安全 管理员工变化和维护信息 管理员工服务和运作 管理人力资源知识 提供人力资源和员工队伍资讯和报表 评核人力资源和员工队伍绩效 提供和管理稽核和控制 实施同行调研和标准借鉴
4

05
效果评估与持续改进
效果评估方法与工具
关键绩效指标（KPI）
通过设定明确的绩效指标，如流程时间、成本、质量等，来衡量 流程优化的效果。
流程图和流程模型
使用流程图和流程模型来直观展示流程的运作过程，便于发现瓶颈 和问题。
数据分析工具
利用数据分析工具对流程数据进行深入挖掘和分析，找出改进点。
改进建议与行动计划
工作技巧与工具
高效沟通
培养员工良好的沟通技巧，包括 积极倾听、准确表达和有效反馈
，以提高沟通效率。
任务分配
根据员工的能力和专长，将工作任 务合理分配给每个员工，以最大化 工作效率。
使用工具
教育员工使用各种工作工具，如办 公软件、项目管理软件等，以提高 工作效率。
团队协作与沟通
团队合作
强调团队合作的重要性，鼓励员 工之间相互支持和协作，共同完
针对问题提出改进建议
01
根据效果评估结果，针对存在的问题提出具体的改进建议。
制定行动计划
02
将改进建议转化为具体的行动计划，包括责任人、时间表和预
算等。
定期跟进与调整
03
对行动计划进行定期跟进，根据实际情况调整计划，确保改进
工作的顺利进行。
经验分享与案例分析
经验分享
组织内部员工分享在流程优化过程中的经验和教 训，促进知识共享。
促进团队协作和创新
通过培训培养员工的团队协作精神，提高跨部门协作的效率和创新能 力，为企业流程优化和效率提升提供更好的支持。
提高企业整体运营效率
通过培训使企业员工掌握流程优化和效率提升的方法和工具，促进企 业整体运营效率的提升，提高企业的竞争力和可持续发展能力。
建立高效的企业文化

持续改进的理念与方法
强调全员参与在精益医疗管理中的重要性，探讨实现全员参与的途径和方法，如培训、激励、团队建设等。
全员参与的重要性与实现途径
分享医疗机构在持续改进和全员参与方面的实践案例，展示其取得的成果和经验教训。
持续改进与全员参与的实践案例
医疗管理流程优化策略与实践
04
建立线上预约挂号平台，减少患者现场等待时间，提高就诊效率。
提升医疗质量
提高效率
适应医疗改革
减少不必要的浪费和等待时间，提高医疗资源的利用效率。
响应国家医疗改革政策，推动医疗机构向高效、优质、低耗的方向发展。
03
02
01
精益管理注重从患者需求出发，优化服务流程，提高患者就医体验。
提升患者体验
通过消除浪费、提高效率和资源利用率，降低医疗机构的运营成本。
降低医疗成本
医疗管理流程优化与精益化培训ppt课件
汇报人：
2023-12-31
CATALOGUE
目录
引言医疗管理流程现状及问题分析精益医疗管理理论与方法医疗管理流程优化策略与实践精益化培训在医疗管理中的应用医疗管理流程优化与精益化培训的挑战与对策总结与展望
引言
01
通过优化和精益化医疗管理流程，降低医疗差错率，提高患者满意度和医疗质量。
个性化服务
医疗机构将更加注重患者的个性化需求，通过精益化管理提供更加贴心、个性化的服务，提高患者满意度。
跨界融合
未来医疗管理将更加注重与其他领域的跨界融合，如互联网医疗、健康管理等领域，拓展医疗服务的外延和内涵。
总结与展望
07
医疗管理流程优化理念
介绍了医疗管理流程优化的基本概念、原则和方法，强调了以患者为中心、提高医疗质量和效率的重要性。

4）质量优化——提高效率
案例：餐厅结帐的流程优化
原流程：
1）确认结账要求 2）取得账单给客户过目 3）得到客户付款。 4）回到收款台取得零钱
和发票。
5）将发票和零钱交给顾 客。
改进流程： 1）确认结账要求 2）取得账单、零钱和发
票。 3）得到客户付款并将发
票和零钱交给顾客。
6）技术优化
填单
记账
存单 付款
确定改进的目标 和要求：
采用快速输入方法提高文字输入速度， 或采用笔的输入方法符合使用者用笔 的传统习惯，舒适方便。
确定改进方案： 采用五笔字型等快速输入法或利 用手写笔输入，代替原来的键盘、 鼠标输入。
小实验：制作纸制提兜试验
试验目的：
以提高效率为目的，优化制作纸制提兜的流程。 试验准备：
牛皮纸或较厚一点的纸，糨糊，订书机等。 试验过程：
通 车 床
质量优化。
１、设备的改进
数控柔性加工中心
２、程序的设计，自动控制思想的引入。
阅读 洗衣流程的优化 流程再造与信息化基础
三、流程优化的步骤：
1、分析流程的现状 2、确定改进的目标和要求 3、确定改进方案
案例1：银行卡挂失流程的改进
● 分析流程的现状： 只能在银行上班时才能去挂失，
失主不能及时报失；
在流程的设计和实施过程中，要对 流程进行不断的改进以期取得最佳的 效果。对流程的改进过程，称为流程 的优化。
一般的流程优化的内容：
● 工期优化、工艺优化、成本优化、技术优化、质量优化等。 ● 整体的全面优化，或某个指标优化。
因此，在进行流程优化时，要综合平衡，以取得整体 优化的成效。(某一个指标得到了优化，而使另外的指标下 降了。)

最强竞争对手在某 •绘制本企业流程图，
些方面的实践与经 理解与分析流程
验为参照坐标，将
自己的观念、运作、 •将本企业流程与标杆 管理、绩效等各方 流程进行对比分析
面与领先者进行对 比与衡量，发现自 己的不足，结合自
• 确定关键差距点 精•选PP分T 析形成差距的各种 7
二 .业务流程优化与再造的分析 方法与工具
•少效资果源指投做入正，确也的降事低，成本）。 •效率指正确的做事， •灵活性指可以适应许精多选P复PT 杂情况和特殊要求的 3
二 .业务流程优化与再造的分析
方法与工具
业务流程的测评
业务流程的测评
效果
测评效果要明确顾客
•业务流程是为顾客服务的， 是否有效的唯一标准是看与
主要的期望和需求 是什么？
顾客的期望和要求是否一致，• 及时性
在多大程度上满足了顾客的 • 准确性
期望。
• 可靠性
•业务流程的顾客就是流程产 • 适用性
出的接受者，下一个流程环 • 整洁
节的工作者就是上一个流程 环节的直接顾客，其它精选间PP接T
• 灵活性
4
• 方便
二 .业务流程优化与再造的分析 方法与工具
业务流程的测评
效率＝投入产出比，流程投入主要有：
• 时间投入：每个流程与环节的周期时间，等待 时间，工作处理时间。周期时间＝等待时间＋ 工作处理时间。等待时间一般是不增值的，许 多流程的真正处理时间只占整个流程的10％左 右,在处理时间中有增值时间和非增值时间，增 值时间的比例是测评的重点。
二 .业务流程优化与再造的分析 方法与工具
寻找改进的环节——流程增值评估
评估流程的每一项作业：它是否为最终顾 客或企业增加价值？

✓ 实际上，部门的分工只是在特定的历史条件下，为了管理的方 便而实行的，企业的绝大多数工作都是通过部门之间的合作来 完成的。
✓ 这种通过合作来完成的工作过程就是业务流程。
5
一、流程概述
3、企业流程管理欠缺的表现
✓ 对外多点接触，横向缺乏协调，形成管理真空，客户不满； ✓ 沟通渠道延长，无效环节多，沟通成本增加，导致时机延误； ✓ 管理层次重叠，冗员多，费用高； ✓ 工作责任不清，高层忙于签字和事务性工作,无暇思考战略发
因为岗位职责和岗位标准与目标不明确。
梳理流程的目的是什么？
构建企业各项经营工作的高速公路； 确定岗位职责、工作标准与工作目标； 有利于构建岗位绩效、能力评价体系……
二、工作流程梳理
一、梳理工作流程的重要性
✓ 是指明和规范工作的指南 ✓ 是提高组织效能的重要途径 ✓ 是落实岗位责任和标准的基础 ✓ 是岗位定编的重要依据 ✓ 是评价岗位工作绩效的依据 ✓ 是制定企业管理制度的前提
上动作。
4
一、流程概述
2、什么是业务流程
✓ 业务流程是明确的输入和输出。
✓ 业务流程作为企业的一种活动方式，似乎是应该能够轻而易举 地描述出来的。但事实并非如此，因为从表面上看，企业是以 职能部门和生产单元的分工为基础来进行运作的。我们看得见 、摸得着的是企业的职能部门和生产单元，而非流程。
展和管理； ✓ “官本位”现象，中间层利益本位、部门间沟通不畅、协作性
差，内耗大； ✓ 人员的流失直接导致企业知识的流失； ✓ 信息化管理工具运行不畅，不能充分发挥出对流程 进行优 化
的作用； 6
二、工作流程梳理
为什么组织不协调？为什么推诿责任？
因为工作程序不清晰、职责界定不清晰。
为什么组织效能低？

3.一个流程应该只有一
活动二
结束
结束
开始 活动一
活动二
活动二
结束
注意事项
流程绘制时的注意事项：需要判断的路程要形成闭环
4.需要反馈的流程要形成闭环
否 审批
是
制订公司年度经计划（讨论稿）
确定公司年度经营规划（正式稿） 结束
流程说明编制
流程节点
流程节点描述
工作内容
责任部门
流程编号
一级流程
SAC-MR SAC-YX SAC-YF SAC-JS SAC-SC SAC-ZL SAC-JC SAC-CG SAC-QF SAC-DL SAC-IT SAC-FM
市场管理 营销管理 研发管理 技术管理 生产管理 质量管理 检测管理 采购管理 企业发展管理 动力保障管理 信息管理 财务管理
二级流程
三级流程
流程之间接口
流程主管部 涉及的其他
门
部门
流程简要说明
流程目录级 别
属于公司级 的流程目录
流程目录的实例介绍—二级（举例）
流程编号
一级流程
SAC-MR SAC-YX
市场管理 营销管理
SAC-YF 研发管理
SAC-JS SAC-SC
技术管理 生产管理
SAC-ZL 质量管理
SAC-JC 检测管理
表单/报表
备注
将流程的每一个节点的工作内容进行工作说明
目录
CONTENTS
什么是流程 如何画流程
流程优化
流程管理体系架构---优化流程
流程优化方法之5W2H方法
活动
主题 目的 位置 顺序 人员
方法
5W2H
做什么 为什么做 在何处做 何时做 谁来做

• 最短的时间内做更多的事情，资产增值率
• 强化团队
• 弱化个人英雄主义 • 强调部门之间、岗位之间的配合
• 提升管理
• 企业风险预警系统
让流程增值，彻底的思考很重要！
▪ 每个人应思考自己在做什么？ ▪ 思考自己为什么要做这项工作？/增值性 ▪ 做任何工作都有一个流程？ ▪ 当前工作流程存不存在问题？/效率性 ▪ 我们应该怎么做最有效率？ ▪ 我们的做法是否达到目标整体最优？ ▪ 如何清除不增值、冗余、无效率的环节？
技术开发 人力资源 基础设施
迈克尔·波特 企业价值链（主业务流程）
第二部分 流程管理概述
四、流程的构成要素
流程的六要素：输入的资源，活动，活动的相互作用 输出的结果，顾客，价值
若干活动
我满意，因为流程 为我创造了价值……
输入资源
输出结果
流程管理目录
第一部分为什么要进行流程管理
客户抱怨案例 某客户查询货款余额
客户服务部：抱歉，您打 错部门了，我帮你转到会 计部。 会计部：对不起，我帮你 转到仓管部。
-仓管部：抱歉，我帮不上 忙，找人事部看看。
对不起…
第一部分 为什么要进行流程管理 时代发展特征——3C时代
Customers———顾客
产品导向转变为客户导向，快速、正确、便宜
Competition——竞争
竞争越来越激烈，差异化、成本、技术领先
Change————变化
唯一不变得是变化
第一部分 为什么要进行流程管理 企业发展的需要
➢“部门墙”变厚，关注各自孤立的活动，只关注上司的感觉，只关注自己局 部的效率 ➢就事论事，导致问题重复发生和不断忙于救火 ➢管理者每天疲于应付各种突发事件，出现“一放就乱，一抓就死”的现象 ➢每天忙忙碌碌，但效率却不高 ………………

客户
其他业务领域
业务领域 （销售）
业务领域 （定制）
业务领域 数据流
一个业务领域 是某一类的流 程族一用一个 没有宾语的动
词表述
高端流程图案例：国外某IT企业的计单 履行流程
开始：客户下订单元
角色
客户
订单履行
市场 订单履行
重点
下订单
确定合同 类型
Choose1
录入订单
未登记 已登记
法律确认
Mfg
分配发运
工作流向图
• 可用于描述某一中间层次的主流程或子流程； • 开始建立逻辑流程与其物理流程之间的桥梁关系； • 通常用于编制重整项目或流程的活动清单；
物理流程图
• 可用于描述多个层次的具体运作流程，既可以描述现有的流程， 也可以洋细定义未来的流程；
• 为新流程的培训及实施提供充足的技持。
可以用逻辑流程图描述高端的流程
逻辑流程 不考虑约束条件
发生了什么
录入 订单
业务角度
谁来做
物理流程 要考虑约束条件
做什么
录入订 单细节
怎么做
订单 系统
成本
地点 流程角度
。
时间
。。 。
三种工具的主要用途
逻辑流程图
• 可用于描述某一高层次的、逻辑的流程框架结构； • 通常作为重新设计流程的基准，指导设计； • 主要用来界定一个流程重整或优化项目的范围；
流程驱动体系的建立过程
阶段1
阶段2
阶段3
设市生 客 计场产 服
设市生 客 计场产 服
产品开发
供应链 客户服务
部门职能驱运 的动营
认同的流程、但部 门职能占据主导
以流程驱动 运营的

保服务及时、高效。
引入先进的技术手段
03
利用现代技术手段，如智能客房系统、移动服务平台等，提高
客房服务的自动化和智能化水平。
提升客户满意度
关注客户需求
积极倾听客户的意见和建议，了解他们的需求和期望，提供个性 化的服务。
提高服务质量和水平
通过培训和考核，提高服务人员的专业素质和服务水平，确保客 户得到优质的服务体验。
失败案例分析
失败案例一
某星级酒店因客房服务流程管理混乱，导致客户投诉率居高不下，严重影响了 品牌形象。问题主要表现在员工服务意识不强、培训不足、管理监督不到位等 方面。
失败案例二
某酒店集团在快速扩张过程中，忽视了客房服务流程的优化和标准化，导致服 务质量下降，影响了客户满意度和忠诚度。
案例启示
优化客房服务流程是提高酒店竞争力的关键，需要关注客户需求、加强员工培训、 建立有效的管理监督机制等方面。
和酒店口碑。
目前，许多酒店客房服务流程存 在效率低下、服务质量不稳定等
问题，需要进行流程优化。
为了提高酒店客房服务质量，本 次培训旨在向员工传授客房服务 流程优化的理念和方法，提升酒
店整体竞争力。
培训目标
了解客房服务流程优 化的必要性和重要性 。
掌握实际操作技巧， 提高客房服务质量和 效率。
学习客房服务流程优 化的原则和方法。
酒店客房运营管理： 客房服务流程优化培 训ppt课件
汇报人：可编辑
2023-12-24
目 录
• 引言 • 酒店客房运营概述 • 客房服务流程优化方案 • 优化实施与监控 • 案例分析 • 总结与展望
01
引言
培训背景
随着酒店业的竞争加剧，客房服 务作为酒店的核心业务之一，其 服务质量直接影响到客户满意度

Not enough sales
Coverage at peak times
Salespeople
因果图
*
构建一个解因图
Problem Statement (effect)
解因图
*
流程变革与业务改进
供货商
投入
业务流程
流程产出
关键客户要求
误差
市场
分析并减少误差
流程产出差异引起误差
*
股东 净收入 资产收益率 市场份额 合规性 增长率
雇员 保持度 知识/培训 职员 提升 旷工 空职位时间
市场 途径 分区净收入% 赢得/失去 份额分析
产品 新产品增长 服务收入增长 传统产品 新产品净收入%
流程 流程生产力 流程效率 分程序的容量 流程风险 流程Sigma
*
确定部门关键业绩评价指标
*
评估差异的方法和工具
Pareto
Scatter
Run
Histogram
*
通过流程分析减少误差
交付时间频率
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
误差：客户不能接受的服务
S=差异或资料散播
X=7.7天
关键客户要求=10天
交付时间
*
寻找差异的来源
因果图有助于达成对问题的共识并揭示出问题的潜在驱动因素。
Problem Statement
许多企业依据工作和技能组织职能部门，自上而下垂直管理，但横向跨部门工作缺乏动力。
市场
销售
产品发展
产品制造
客户服务
发账单
应收账款
合同
纵向的层级管理； 部门间内部矛盾； 内部的衡量指标； 疏忽市场与客户。