如何提升经理人的能力.pptx
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经理人管理技能及领导力提升PPT文档109页
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60、生活的道路一旦选定，就要勇敢地 走到底 ，决不 回头。 ——左Leabharlann 经理人管理技能及领导力提升
21、没有人陪你走一辈子，所以你要 适应孤 独，没 有人会 帮你一 辈子， 所以你 要奋斗 一生。 22、当眼泪流尽的时候，留下的应该 是坚强 。 23、要改变命运，首先改变自己。
24、勇气很有理由被当作人类德性之 首，因 为这种 德性保 证了所 有其余 的德性 。--温 斯顿． 丘吉尔 。 25、梯子的梯阶从来不是用来搁脚的 ，它只 是让人 们的脚 放上一 段时间 ，以便 让别一 只脚能 够再往 上登。
56、书不仅是生活，而且是现在、过 去和未 来文化 生活的 源泉。 ——库 法耶夫 57、生命不可能有两次，但许多人连一 次也不 善于度 过。— —吕凯 特 58、问渠哪得清如许，为有源头活水来 。—— 朱熹 59、我的努力求学没有得到别的好处， 只不过 是愈来 愈发觉 自己的 无知。 ——笛 卡儿
60、生活的道路一旦选定，就要勇敢地 走到底 ，决不 回头。 ——左Leabharlann 经理人管理技能及领导力提升
21、没有人陪你走一辈子，所以你要 适应孤 独，没 有人会 帮你一 辈子， 所以你 要奋斗 一生。 22、当眼泪流尽的时候，留下的应该 是坚强 。 23、要改变命运，首先改变自己。
24、勇气很有理由被当作人类德性之 首，因 为这种 德性保 证了所 有其余 的德性 。--温 斯顿． 丘吉尔 。 25、梯子的梯阶从来不是用来搁脚的 ，它只 是让人 们的脚 放上一 段时间 ，以便 让别一 只脚能 够再往 上登。
56、书不仅是生活，而且是现在、过 去和未 来文化 生活的 源泉。 ——库 法耶夫 57、生命不可能有两次，但许多人连一 次也不 善于度 过。— —吕凯 特 58、问渠哪得清如许，为有源头活水来 。—— 朱熹 59、我的努力求学没有得到别的好处， 只不过 是愈来 愈发觉 自己的 无知。 ——笛 卡儿
五项提升领导能力的技术PPT课件
.
38
弹性运用
因人（
）
因时（
）
因事（
）
因地（
）
因势（
）
.
39
能 力
能力高、意愿低
能力高、意愿高
能力低、意愿低
能力低、意愿高 教练
.
意愿
40
团队绩效从哪来？
绩效方程式=F（知，愿，能，行）
.
41
教练： “眼球对眼球”的管 理
教练是帮助人们提升绩效的过程；
现有 绩效
教练 活动
更高 绩效
工作中的错误 允许下属承担风险和进行变革
.
35
授权型领导如何做？
与下属共同界定问题，共定目标 让下属自行发展行动计划，自己决策 鼓励下属接受高难度挑战 就下属的贡献予以肯定和奖励，提供成为
他人良师的机会 定期地检查和跟踪绩效
.
36
D4 D3 D2 D1
.
37
四种风格的共同性
设定目标 注意观察并跟踪绩效 给予反馈
使公司成为员工自己的公司股权变得更为敏感有时代价很高82做法加薪是一件令人高兴的事对于迫切希望多挣钱的员工来说激励作用更大由于加薪一般是定期进行年度有不少员工认为是应当的例行的85做法表扬员工在职责之外的特殊表现需要明确什么是特殊成就不可滥用特点86做法促进员工努力完成公司最重要的目标奖励业绩良好的员工刺激业绩增长奖励与业绩之间要有准确的关系使员工心服口服特点87激励方法中层主管可以直接动用方法道贺让员工到办公室当面感谢不要经常做请公司的老总或让你的上司会见你的选择关系到公司的重下属表示感谢大工作完成后进行一块去吃饭你请客只要你能承受看到员工做得好立即表扬他旁边没有其他下属时员工有哪些地方做得好时立即随时告诉其他员工你对某个员工的工作相随时当满意讨论员工的想法或建议时首先对这个建议予以适当的肯定或者将这个建议称赞几句88激励方法中层主管可以直接动用激励方法写工作报告或总结时要提到执行工作的员工姓名以求不埋没员工的功劳替员工承担过失偶尔过失激励使用优秀员工的姓名来为某一计划命名把高层人士向杰出员工祝贺的相片拍下来送给他你替他应付一些难对付的客户特别有必要时让他代表部门参加公司会议生日祝贺部门内89激励方法中层主管可以直接动用激励方法围绕杰出下属成立项目小组公开表扬当你听到别人对你的下属评价时立即尽快让下属知道必要时当面告诉他让下属主持部门会议可以轮流与下属商量部门内的重大决定单独进行为某一位下属的成就在部门里举行一次未事先通知的庆祝会让下属挑选某项工作非计划内工作90bestthem相信他们encouragethem鼓励他们sharethem与他们分享trustthem信任他们对不同的人用不同的激励方法对相同的人在不同的发展阶段也要用不同的方法
企业管理职业经理人能力提升工作职责与领导力培训课件(62P)
企业管理职业经理人能力提升岗位职责和领导力培训领导力三要素及工作价值观职场领导力难以提升的原因领导梯队工作价值观领导技能时间应用领导者在对应层级的领导岗位上应具备的新能力，以匹配新的职能要求领导力提升成为人力资源工作任务之一领导力提升之时间管理平均80岁寿命1-20、60-80——忽略不计，余40 1年为1寸睡眠 8小时 13.3年 26.7一日三餐 2.5小时 4.2年 22.5交通 1.5小时 2.5年 20电话 1小时 1.7年 18.3看电视、上网 3小时 5年 13.3看报、聊天 3小时 5年 8.3刷牙、洗脸、洗澡 1小时 1.7年 6.63.3休假、白日梦、闹情绪、身体不适 2小时 3.3年1 2 3 4 5 6 7重要不重要I IIIII IV*危机*急迫的问题*有期限压力的任务*突发事件*不速之客*某些电话*某些信件与报告*某些会议*必要而不重要的问题*迎会的活动*防患未然*改进产能*建立人际关系*发掘新机会*规划、目标管理*休闲*烦琐的工作*某些信件*某些电话*浪费时间之事*有趣的活动1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20基本技能有效沟通拟定绩效期望培训员工重效率接受现状重系统、结构和流程依靠控制 运用制度着眼短期问如何与何时要求遵守标准动用职位权力避免不确定性正确地做事注重方法管理者求结果强调发展，向现状挑战重人的因素培养信任 强调价值观和理念放眼长期问什么和为什么鼓励进行变革展现人格魅力勇于冒险做正确地事重视方向领导者身先足以率人律己足以服人得人心 得天下量宽足以得人倾财足以聚人用人：能力-意愿矩阵模型n什么是能力：能够完成工作中的各项任务的可能性，从管理角度：胜任度n什么是意愿：愿不愿意完成你布置给他的工作，如果在任务外能多作些工作则will在上方。
组织发展阶段及人力资源要求组织结构演变规律管理基础结构演变规律以“工作”为基础以“职位”为基础以“能力”为基础不同发展阶段对于人力资源的要求企业形态人力资源体系薪酬管理绩效管理培训管理招聘管理工作重点股东价值形态没有必要，也没有土壤灵活薪酬，雇主薪酬可不作绩效或目标管理针对性培训及时招聘“快”字当头，人事管理为主精英价值形态有必要，但未必有土壤规范性薪酬，等级薪酬，薪点制，传统薪酬指标体系为核心的绩效管理二级评估培训体系高效招聘和人才评价“补”字当头，人力资源模块成熟客户价值形态有必要，也有土壤绩效和能力导向的薪酬，能力薪酬，弹性薪酬过程管理为核心的绩效管理KPI和OKR人才梯队建设，企业培训学院人才测评技术为核心的招聘，能力体系建设组织变革、人才激励、人才发展案例：杜邦集团部门能力诊断及岗位职责4 组织 架构职责 划分汇报 关系机构 设置析12汇报关系与责权利上下级关系1机构设置121业务能力组织管理和诊断能力评估评分标准能力缺失• 暂无该能力初步具备能力• 存在与该能力相关活动或理念• 暂无相应的制度及流程对其进行规范能力达到中等水平• 对该能力已有初步定义• 有相应的制度和流程但未达到系统化和完整性能力达到较高水平• 该能力有完善的定义且被积极贯彻• 具备相应的考核指标• 有完善的制度和流程且具有系统化、标准化、完 整性和科学性能力达到国际国内领先水平可作为最佳实践进行推广• 有完善的制度和标准化流程对该能力进行支撑• 固化于系统之中，或有连续3年数据基础• 该能力对应的考核指标连续3年处于平稳状态或持续上升各部门业务能力评价零售商批发商分销商营销物流配送仓储 产品 加工产品设计原材料消费者供应链管理计划部☆☆物控部☆☆生产部☆☆☆品质控制☆品质检测☆☆实验检测☆☆品牌管理战略规划☆品牌宣传☆市场策划☆品牌形象☆采购采购策略☆☆营销中心销售☆跟单☆☆☆仓储物流☆☆出口操作☆☆☆客户维护☆☆技术研发产品研发☆☆工艺管理☆☆创新管理☆☆☆运营管理招聘管理☆☆培训管理☆☆薪酬绩效☆☆员工关系☆☆行政后勤☆☆☆计划督导☆☆☆IT 运维☆☆董办☆☆园区管理☆☆财务管理计划预算☆会计核算☆☆☆财务分析☆☆☆资金管理☆☆财务内控☆资产管理☆☆行为检核行为检核☆☆☆辅助职能结合行业特点，为A 公司设计了核心业务能力企业规划与管理生产运行生产计划产能计划生产管理过程质量控制设备维护/改造物资需求计划采购寻源/执行采购策略制定供应商管理仓储及物流物资处理供应链计划与执行物资管理营销管理市场分析/策划品牌策略/管理销售战略/策略销售执行客户关系及售后服务安环质检安全监督应急管理质量体系质量管理环境风险体系管理信息技术信息技术规划信息技术建设信息技术管理ERP 管理IT 软/硬件管理应用软件开发规划发展战略规划综合计划管理项目管理人力资源人力资源规划组织岗位人才选用学习发展绩效考核薪酬激励财务管理计划与预算会计核算财务分析资金管理财务内控资产管理技术研发产品研发知识产权管理文档管理工艺管理创新管理实验管理职能设计的问题可以主要从以下四个方面进行概括和分析职能缺失典型 问题1职能弱化2职能错位34职能交叉缺失职能缺失职能弱化职能错位职能交叉核心职能自检系统核心职能/诊断层级策略/规划组织管控/传递流程/制度系统/工具招聘薪酬\培训绩效人力资源规划,人才盘点财务管理物资管理信息技术生产运行营销管理规划发展技术研发安环质检部门职责编写方法——部门职责职责匹配—职责分配检验关键职责动词举例岗位说明书一些常见错误职责的编写规范a)要针对岗位，不要针对岗位上的人。
《职业经理人能力素质提升课件》
management techniques
managing deadlines, and
to prioritize tasks,
keeping track of projects
eliminate distractions,
to meet targets efficiently.
and optimize productivity.
Discover techniques for achieving work-life balance, setting boundaries, and prioritizing personal and professional commitments.
3 Self-Care Practices
Explore self-care practices that promote physical and mental well-being, enabling you to perform at your best in all aspects of life.
Budgeting and Financial Planning
Learn how to develop and manage budgets, forecast financial performance, and make informed financial decisions.
Financial Analysis and Reporting
Effective Communication Strategies
Explore different communication strategies and techniques to improve collaboration, resolve conflicts, and foster a positive work environment.
“学习如何领导”--提高一线经理的领导能力(ppt 168页)
必须能通过生动的故事与他人交 流有关领导能力的经验教训
适合指导t of View
• 观点 Ideas
• 领导者必需能够清晰地在表达出来，并用以 教导他人关于公司何以在市场上成功以及公 司应当如何运作
• 价值观 Values
• 领导者和部门拥有独特的价值观，它们是其 员工都能理解的和遵守的
专业知识知识和经验能力领导行为各项重要能力的组合专业知识能力策略抽象思维能力领导能力在职业生涯中各项重要能力构成之变化独立作业通过带领他人体现领导力通过创建并实现远景目标体现领导力你如何在日常领导角色中实践公司的誓言1999年八月?领导者是天生而非后天培养的?领导能力是罕有的技巧?所有领导者都具备超凡魅力?领导能力只存在于一个组织的最高层bms对领导者的期望?创建并清晰描述远景?设置优先次序并分配资源?利用多元化和变革来推动创新?认真负责并达成结果?自我发展发展他人?树立表率并塑造企业文化个人领导力培养计划parti我的优势partii有待发展的领域行动计划具体时间表潜在的障碍成为一名领导者成为一名高效领导者你应采取的行动?领导组织向前发展?集中众人的注意力指引大家实现公司目标?使策略行之有效激励整个组织?可以领导一个组织达到从未达到的境界?规划一个远大的未来激励大家去实现远景目标我们如何可以创立并与人交流一个能吸引伙伴团队成员或同事的远景目标具有感染力并发人深省的关于失误及从中获得的经验教训teachablepointofview必须能通过生动的故事与他人交流有关领导能力的经验教训ateachablepointofview?观点ideas?价值观values?能量来源energy?领导者必需能够清晰地在表达出来并用以教导他人关于公司何以在市场上成功以及公司应当如何运作?领导者和部门拥有独特的价值观它们是其员工都能理解的和遵守的?领导者应以此获得能量使自己和他人充满激情去推行并贯彻观点和价值观?becoming1growthnutritionalgroupinchina?buildupalearningorganizationthroughdiversifiedtalents?developadynamicoperatingculture?teamwork?integrityworkethics?workhardplayhard?customersfocused?personalaccountability?friendship?teachingfeedback?hiringdevelopingtalents?winningattitude?caringandsupportingemotionalenergyahcsteachablepointofviewideasvaluesideasvaluesenergym
适合指导t of View
• 观点 Ideas
• 领导者必需能够清晰地在表达出来，并用以 教导他人关于公司何以在市场上成功以及公 司应当如何运作
• 价值观 Values
• 领导者和部门拥有独特的价值观，它们是其 员工都能理解的和遵守的
专业知识知识和经验能力领导行为各项重要能力的组合专业知识能力策略抽象思维能力领导能力在职业生涯中各项重要能力构成之变化独立作业通过带领他人体现领导力通过创建并实现远景目标体现领导力你如何在日常领导角色中实践公司的誓言1999年八月?领导者是天生而非后天培养的?领导能力是罕有的技巧?所有领导者都具备超凡魅力?领导能力只存在于一个组织的最高层bms对领导者的期望?创建并清晰描述远景?设置优先次序并分配资源?利用多元化和变革来推动创新?认真负责并达成结果?自我发展发展他人?树立表率并塑造企业文化个人领导力培养计划parti我的优势partii有待发展的领域行动计划具体时间表潜在的障碍成为一名领导者成为一名高效领导者你应采取的行动?领导组织向前发展?集中众人的注意力指引大家实现公司目标?使策略行之有效激励整个组织?可以领导一个组织达到从未达到的境界?规划一个远大的未来激励大家去实现远景目标我们如何可以创立并与人交流一个能吸引伙伴团队成员或同事的远景目标具有感染力并发人深省的关于失误及从中获得的经验教训teachablepointofview必须能通过生动的故事与他人交流有关领导能力的经验教训ateachablepointofview?观点ideas?价值观values?能量来源energy?领导者必需能够清晰地在表达出来并用以教导他人关于公司何以在市场上成功以及公司应当如何运作?领导者和部门拥有独特的价值观它们是其员工都能理解的和遵守的?领导者应以此获得能量使自己和他人充满激情去推行并贯彻观点和价值观?becoming1growthnutritionalgroupinchina?buildupalearningorganizationthroughdiversifiedtalents?developadynamicoperatingculture?teamwork?integrityworkethics?workhardplayhard?customersfocused?personalaccountability?friendship?teachingfeedback?hiringdevelopingtalents?winningattitude?caringandsupportingemotionalenergyahcsteachablepointofviewideasvaluesideasvaluesenergym
经理(主管)领导技能提升训练(PPT101).pptx
领导
授权
有效激励
目标管理
绩效管理
提升 自我
时间管理
角色认知
有效沟通
十项管理技能提升执行能力
从成年人学习的特点出发 改变行为习惯从可控范围开始 从中层经理的三大任务出发
我们生存的法则——KASH
我们先养成习惯，然后习惯造就我们。
Knowledge：知识 Attitude：态度（意愿） Skills：技能 Habits：习惯
电话或突然拜访干扰 会议安排有问题 上司的不定期召见 下属的不断请示和汇报 替下属工作 做事无计划、无目标、无程序 没有轻重缓急和主次之分 只注重细节和小事 不会说“不” 不授权、不放权 喜欢做简单的，不喜欢做复杂的 未养成好的习惯
计算你的时间价值（1）
年薪
15000 25000 35000 45000 55000 65000 75000 85000 100000
用积极的心态关注可改变部分
企业行为模式的持续改变
分享
分享
人人愿分享是学习型组织建立的基础
角色角认色知认知
管理者到底扮演何种角色
经理人陷入了大量变化的、突发的和短期的活动 当中，他们几乎没有时间静下来思考，因为他们工作 经常被打断。有超过50%的管理活动少于9分钟。
管理者角色的三个方面
第一方面：人际关系角色
经理（主管）领导技能提升训练
现代培训理念
以学员为中心； 积极参与效果最好；
出个难题
解决问题的方法——头脑风暴
原则一：每个人都要有想法，争取做到“相互独立 ，
完全穷尽”； 原则二：任何人不得对其他人的任何想法提出异议
或批评（解决问题的方法不是惟一的） 原则三：整合出最佳方案，领导者要学会决策； 原则四：随时准备扼杀自己的“婴儿”
经理人必备的核心领导力和管理技能提升.pptx
人
7、机会
的 关
（5，5）
主义型
心
程
度
（1，1）
（9，1）
低
对结果的关心程度
高
领导风格的“动机-信念-行为”（1）
动机
（9,1）控制 渴望控制和支配；害怕失败和
性
无助
（1,9）迁就 渴望被认同和接纳；害怕被拒
型
绝和抛弃
（5,5）中庸 渴望持续性和归属感；害怕尴
型
尬和丢脸
领导风格的“动机-信念-行为”（2）
迎、快乐
哈佛大学高管培训案例体验法：典型\冲突\实效的 思考
课程目标
• 一、理解领导力本质
• 二、领导风格塑造 • 三、魅力领导力 • 四、变革领导力 • 五、教练领导力
领导者与领导力
战略领 导者 运营领导者
团队领导者
_____/情/____ ______/理/____ 标准化/法/____
企业管理的五大境界
• 你对领导者的定义是什么？
—————————————————
领导力由结 果决定（德
鲁克）
领导者即满怀 希望的参与者
（拿破仑）
领导力的本质
• 领导是影响一个群体实现目标的能力。 • 领导是促使他人以高度的热心和信心来完成任务的
艺术。
• 领导是领导者和追随者试图真正加以改变并期望得 到反映他们共同目标的结果时，在他们之间的有影 响力的一种关系。
• 美国《陆军领导力》：影响他人，通过完成任务和 改进组织的时候提供目标、方向和激励
• 美国陆军的信条：“领导力能把人们的潜力转化为 有效的行动”
企业阶段与领导模式
阶段 领导模式 领导职责 领导方式 信念口号
经理的自我提升课件
不畅等方面。通过了解冲突的各个方面，为制定解决方案提供依据。
03
解决冲突
经理需要根据冲突分析的结果，选择合适的解决策略，包括协商妥协、
调解斡旋、制定规章制度等。通过有效解决冲突，维护团队和谐与高效
运行。
03
时间与压力管理能力提升
时间管理策略：规划、执行与评估
规划时间
制定清晰的目标，列出任 务清单，设定优先级，合 理分配时间资源。
员工改进和提高。
建设高效团队：协作、信任与激励
团队协作
经理需要激发团队成员的协作精神，促进信息共享和资源 互补。通过制定明确的角色和责任，协调团队成员的工作 ，确保团队目标的实现。
建立信任
信任是高效团队的基石。经理需要通过诚实、公正和透明 的行为建立信任关系，同时鼓励团队成员之间相互信任和 支持。
应对压力
积极面对压力，寻求社会支持，制定解决方案， 提升抗压能力。
保持工作与生活的平衡
健康管理
保持良好的作息习惯，充足的睡眠和适度的运动，保持身体健康 。
家庭关系
留出时间陪伴家人，关注家庭需求，建立和谐的家庭关系。
职业发展
制定职业发展规划，持续学习提升，实现个人和职业价值的共同成 长。
04
创新与战略思维能力提升
有效沟通：倾听、表达与反馈
倾听技巧
经理需要掌握倾听技巧，包括有 效听取他人意见、理解对方观点 、回应对方情感等，以确保沟通
顺畅，减少误解和冲突。
表达能力
清晰的表达是有效沟通的关键。 经理需要能够准确、简洁地传达 自己的想法和要求，确保团队成
员明确任务目标和期望成果。
给予反馈
经理需要及时给予员工反馈，包 括工作表现、进度等方面。反馈 要具有建设性和可操作性，帮助
经理人管理技能提升培训课件PPT(共 40张)
三合源销售人员的方向
计划
决定需要做什 么、谁来完成、 组织 谁向谁汇报
组织 目标
控制
领导
监控实际活动 监督/比较/纠正
指导\激励\ 并解决冲突
三合源销售人员培训计划
管理者角色认知
• 什么是角色（高、中、基） • 管理者角色要具有什么特点？
三合源销售人员培训计划
角色将会决定
三合源销售人员培训计划
了解员工需求
• 马斯洛需求层次理论 • 双因素理论 • 期望理论 • 公平理论 • 强化理论
三合源销售人员培训计划
马斯洛需求层次理论
自我实现
（达到完美境界，成为自己希望所能成为的人）
自尊需要
（个人的自尊心、名誉、地位、成就等）
社会需要
（如朋友的爱护关怀、社交活动等）
安全需要
明确的 Specific
可衡量的 Measurable
达成共识的 Aligned
合理的 Reasonable
有时间限制的 Time-limited
目标要尽量具体化，明细化
目标必须可以衡量，让执行 者与评估者都清楚知道衡量 的标准
符合总体目标，与既定策略 的导向性一致
目标不是越高越好，要结合 现实生产力，并且具有一定 挑战性
任何目标都必须受时间限制 ；以及资源投入的限制
三合源销售人员培训计划
目标分解
• 原则： 将总目标逐步分解，直至可分派个人去完成。 • 方法： 至上而下与至下而上充分沟通、交流、讨论。 • 标准： 分解后结构清晰；逻辑上形成一个大活动； 集成了所有的关键点；包含阶段性的里程碑和进度； 所有目标全部定义清楚。
三合源销售人员培训计划
学员经历分享
经理人领导力提升培训PPT课件
领和引导另外一些人或人的集体去实现某些特定目标的关 系和过程。 3.相关描述：
2020/7/8
8
二、领导的构成要素及领导效能
1、有效领导的构成要素
• 权力； • 对人要有基本的理解；
• 领导者作风及其所营造 的组织气氛。
2020/7/8
9
2、领导效能的支柱模型
健全 组织
制度 权力
2020/7/8
沟通的实质是--1）复杂而隐蔽的 2）沟通是双赢的
2020/7/8
22
复杂而隐蔽的交谊舞
案例：杨子荣和座山雕的机智对话
座山雕：天王盖地虎 杨子荣： 座山雕：脸红什么 杨子荣： 座山雕：怎么又黄了？ 杨子荣：
2020/7/8
23
沟通是双赢的过程
好
你赢 我输 (无力感)
你赢 我赢
你
我输 你输 (自閉症)
下属支持率必须高于70%，如果小于60%则很危险，低于50%就是不 合格；
② 沟通过程是汲取智慧的过程。 如好的方法、主意、决策雏形等都可以由沟通中得到
③ 沟通是激励下属最好的却往往是最廉价的方式。 领导者认真地聆听、询问，虽然不可能解决所有问题，但你给
下属的感觉是肯定的——我很重要，我的部门很重要。
3
如何做一名合格的领导者
自我管理技能
组织管理技能
角色 认知
时间 管理
目标 管理
绩效 管理
团队 管理
管理 沟通
2020/7/8
计划 管理
解决问题
监控/追踪
年终绩效 评估
激励
培训
员工 职业 生涯 规划
建立协 作精神 及有效 的工作 网络
4
主讲内容
第一章.领导及领导力的一般原理 第二章.领导管理沟通的方法与功效 第三章.领导工作的基本原则及思维方法 第四章.领导团队建设的重点—团队协作精神
2020/7/8
8
二、领导的构成要素及领导效能
1、有效领导的构成要素
• 权力； • 对人要有基本的理解；
• 领导者作风及其所营造 的组织气氛。
2020/7/8
9
2、领导效能的支柱模型
健全 组织
制度 权力
2020/7/8
沟通的实质是--1）复杂而隐蔽的 2）沟通是双赢的
2020/7/8
22
复杂而隐蔽的交谊舞
案例：杨子荣和座山雕的机智对话
座山雕：天王盖地虎 杨子荣： 座山雕：脸红什么 杨子荣： 座山雕：怎么又黄了？ 杨子荣：
2020/7/8
23
沟通是双赢的过程
好
你赢 我输 (无力感)
你赢 我赢
你
我输 你输 (自閉症)
下属支持率必须高于70%，如果小于60%则很危险，低于50%就是不 合格；
② 沟通过程是汲取智慧的过程。 如好的方法、主意、决策雏形等都可以由沟通中得到
③ 沟通是激励下属最好的却往往是最廉价的方式。 领导者认真地聆听、询问，虽然不可能解决所有问题，但你给
下属的感觉是肯定的——我很重要，我的部门很重要。
3
如何做一名合格的领导者
自我管理技能
组织管理技能
角色 认知
时间 管理
目标 管理
绩效 管理
团队 管理
管理 沟通
2020/7/8
计划 管理
解决问题
监控/追踪
年终绩效 评估
激励
培训
员工 职业 生涯 规划
建立协 作精神 及有效 的工作 网络
4
主讲内容
第一章.领导及领导力的一般原理 第二章.领导管理沟通的方法与功效 第三章.领导工作的基本原则及思维方法 第四章.领导团队建设的重点—团队协作精神
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造成信息垄断，信息孤岛症，信息泛滥和信 息贫乏共存——信息库没有建立。
造成信息过时，废旧信息干扰决策，信息分 析、信息归纳、整理不到位、提供的信息支持 决策不敢用——信息流不畅。
通过信息系统的建设来实现。
8. 矩阵法：决策方案选择
例⑺：××企业对财务支出配置决策矩阵图。
设备引进
技术创新
技术改造
成品销售
参数设计 优劣对比 选择产品（加权） 策划营销
产品/市场开发矩阵
例⑺中对技术创新加权
用于标准制定的方法有9个,我们介绍4个。
分类法(关键程序分类)、巴特莱法则、 流程图（管理流程、工作流程、工艺流 程、项目流程、管制图）、检查表、动 作研究。
10.二八定律(巴特莱法则)：标准项目判断
目标：国家、企业、职业人
计划存在什么问题：拟定、执行
例⑴：××空调突发定单，必须在5日内向欧州×国发
送 两万台，当前库存为零。 1号线
在线产品
2号线
关键工序1 关键工序2
北京
两万台
华北地区
天津
组织调度
目标树法
华东地区
石家庄 上海 杭州
2. 鱼骨图处置法：重大事件应变思维 “市场唯一不变的是变” 例⑵：某用户电视机爆炸引起家庭失火 危机品牌产品的声誉、质量信誉。
企业理念和经营思想。 链身：从谋划构思到设计备选方案。 链尾：通过集体评价和论证，作出选
择和决断的全过程。
包括：前提假设，推论能力—实现目标， 会是什么样子？
信息收集、整理、分析、归纳能
力—逻辑判断能力。 企业当前最簿弱，最不适应竞争的关 键环节之一：信息不灵和信息系统不完 善（信息源、信息库、信息流）
用于决策思维活动和处置重大问题的思 维方法共12个，我们介绍6个。
漏斗法、问题树、脑力激励法、创意思 维法、信息支持法、矩阵法、决策树法、 加权指数法、系统模型法、逻辑原理法、 电脑模拟法、沙盘推演法
4. 漏斗法：市场调查和企业诊断
例⑶ ：对××产品市场环
境调查（险种设计
调查）
调查要素：人群设计、感兴 趣程度、价格、受益、竞 争对手、同类产品概况、 创新能力、创新状况…… 统计结果输入→创新产品 成为重要问题
Байду номын сангаас
财务决策
外部欠账
入库
生产成本
原材料采购
合格品
管理成本
生产工序
系统内部相互制约——选择条件
什么是决策的关键——资金
要素的相互关系——竞争环境（技术创新）
9. 加权指数法：协助决策 例⑻：美国通用电气公司系列三种产品 与竞争对手相比
相对位置
甲 乙丙 发展 增长 监视区 成熟 下降
竞争对手 产品 甲 乙 丙
例⑸：恶意转嫁损失是保险业很难处理 的问题之一。
激励条件： ①人员组成要合理，上下级、内外行； ②难点明确； ③随便发言、不反驳、不批判 当事人可以引导，最后拿出意见。
6. 创意思维：营销策划
例⑹：请业务管理部对2001年财产险种提出一
个营销策划方案。
这是一个以满足市场需求为目标的团队类项目，
要按照市场规律进行计划。
输入 问题
输出 问题
例⑷：对××企业进行诊断
××印刷厂，效益不好，对其进行 诊断。
①主管领导认为：思想保守，对“发展是 硬
道理”认识不足。
②调查：成本高，缺乏竞争力，具备国营 企业的特点，如：设备阵旧、机构臃肿、 观念落后……，年亏损136万元。
③生存问题。
说明原有的判断是错误的
5. 脑力激励法：难点判断 重大问题思维不片面、难点思维有突破
①谋断分离：减少非理智因素（自律意
识、自我约束、自洁能力）；决策失
误（随意性、盲目性、为私性）。
②谋在于群，断在于独：《明·张居正》
“天下之事,虑之贵祥,行之贵力,谋在于群,断在于独。”
例⑺：潍坊分公司2001年经营目标， 保费1.217亿元，比上年度增长 10%，市场占 有率由31.5%提高到35% 以上，计划力争1.379 亿元，增长20%。 征求意见？各自都应该做什么计划？
职业经理人能力提升的23种 常用方法
加入WTO：危机与挑战
产品创新
优质服务
参于竞争
• 问题 1. 准备如何? 2. 有准备,设计出对策了,能力适应吗? 3. 不能适应,只有淘汰?
用于拟定计划的思维训练常用有4个方法
目标树、优先顺序排列法、鱼骨图法、 心理图像法
1. 目标树（问题树）策划法：规划、计划系统思 维。
处理意见 电视机状况 失火地点
满意度
爆炸失火
责任分析 失火原因 派谁处理
鱼骨图法
计划制定：谁（事）、车、事故调查、状况分析、 责任、处理、时限、传媒
3. 优先顺序排列法：设计要素思维 以时间为序、以事件发生的先后为序、 以轻重缓急为序、以要素为序。
例⑴要素2万台、5天 例⑵企业形象、产品信誉、整体要素 什么事、谁来做、周期、目标、进度、 要求、关联、评价、考核、反馈
企业信息的八个特性：可扩充性、可 压缩性、可替代性、可传送性、可扩散 性、可共享性、可开发性、无限性。
企业信息的八个功能：推进社会发展、积累 继承、技术创新源泉、技术发展、引进转让、 影响其他资源、强化管理（组织指挥、控制反 馈、过程渗透）、促进发展（提高素质、最优 化设计、正确思维方法）。
信息收集靠临时突击造成信息不全、不准、 不可靠甚至污染——信息源不同。
何合理的配置？资源如何合理的使用、共 享？……
小目标计划要考虑： 目标是如何分解的？合不合理？达到什么程
度为实现？有无可能实现？ …… 员工既可以为大目标计划献计献策，也可以
为小目标计划出主意，想办法。
③回答这些问题的依据和条件是信息。 决策链的建立和完成都离不开信息。
建立策划决策链： 链头：遵循与外部环境变化相一改的
制定目标是为了推行目标管理。
大目标计划就要考虑：如 目标设定的根据？是如何设定的？合不合理？
达到什么程度为实现？有无可能实现？谁负责规 划？谁负责执行？谁对执行的结果负责？结果不 理想时能否分辨出到底是规划错误还是执行不力？ 或者各负多少责任？结果好时谁的功劳大？如何 奖励？过程中的问题由谁来裁决？必要的资金如
营销策划一般包括四个部分：
分析市场机会
选择目标市场
进行营销整合
控制营销活动
①界定策划内容：前两部分
②明确策划范围：企业财产险
③以×案例作为研究对象，它可以同我们的营销计划相
近，相似或者不着边。但一定是相对成功的
高一点低一点、长一点短一点、多一点少一点
创意原则：出其不意、情理之中
7. 信息支持法：决策思维训练
造成信息过时，废旧信息干扰决策，信息分 析、信息归纳、整理不到位、提供的信息支持 决策不敢用——信息流不畅。
通过信息系统的建设来实现。
8. 矩阵法：决策方案选择
例⑺：××企业对财务支出配置决策矩阵图。
设备引进
技术创新
技术改造
成品销售
参数设计 优劣对比 选择产品（加权） 策划营销
产品/市场开发矩阵
例⑺中对技术创新加权
用于标准制定的方法有9个,我们介绍4个。
分类法(关键程序分类)、巴特莱法则、 流程图（管理流程、工作流程、工艺流 程、项目流程、管制图）、检查表、动 作研究。
10.二八定律(巴特莱法则)：标准项目判断
目标：国家、企业、职业人
计划存在什么问题：拟定、执行
例⑴：××空调突发定单，必须在5日内向欧州×国发
送 两万台，当前库存为零。 1号线
在线产品
2号线
关键工序1 关键工序2
北京
两万台
华北地区
天津
组织调度
目标树法
华东地区
石家庄 上海 杭州
2. 鱼骨图处置法：重大事件应变思维 “市场唯一不变的是变” 例⑵：某用户电视机爆炸引起家庭失火 危机品牌产品的声誉、质量信誉。
企业理念和经营思想。 链身：从谋划构思到设计备选方案。 链尾：通过集体评价和论证，作出选
择和决断的全过程。
包括：前提假设，推论能力—实现目标， 会是什么样子？
信息收集、整理、分析、归纳能
力—逻辑判断能力。 企业当前最簿弱，最不适应竞争的关 键环节之一：信息不灵和信息系统不完 善（信息源、信息库、信息流）
用于决策思维活动和处置重大问题的思 维方法共12个，我们介绍6个。
漏斗法、问题树、脑力激励法、创意思 维法、信息支持法、矩阵法、决策树法、 加权指数法、系统模型法、逻辑原理法、 电脑模拟法、沙盘推演法
4. 漏斗法：市场调查和企业诊断
例⑶ ：对××产品市场环
境调查（险种设计
调查）
调查要素：人群设计、感兴 趣程度、价格、受益、竞 争对手、同类产品概况、 创新能力、创新状况…… 统计结果输入→创新产品 成为重要问题
Байду номын сангаас
财务决策
外部欠账
入库
生产成本
原材料采购
合格品
管理成本
生产工序
系统内部相互制约——选择条件
什么是决策的关键——资金
要素的相互关系——竞争环境（技术创新）
9. 加权指数法：协助决策 例⑻：美国通用电气公司系列三种产品 与竞争对手相比
相对位置
甲 乙丙 发展 增长 监视区 成熟 下降
竞争对手 产品 甲 乙 丙
例⑸：恶意转嫁损失是保险业很难处理 的问题之一。
激励条件： ①人员组成要合理，上下级、内外行； ②难点明确； ③随便发言、不反驳、不批判 当事人可以引导，最后拿出意见。
6. 创意思维：营销策划
例⑹：请业务管理部对2001年财产险种提出一
个营销策划方案。
这是一个以满足市场需求为目标的团队类项目，
要按照市场规律进行计划。
输入 问题
输出 问题
例⑷：对××企业进行诊断
××印刷厂，效益不好，对其进行 诊断。
①主管领导认为：思想保守，对“发展是 硬
道理”认识不足。
②调查：成本高，缺乏竞争力，具备国营 企业的特点，如：设备阵旧、机构臃肿、 观念落后……，年亏损136万元。
③生存问题。
说明原有的判断是错误的
5. 脑力激励法：难点判断 重大问题思维不片面、难点思维有突破
①谋断分离：减少非理智因素（自律意
识、自我约束、自洁能力）；决策失
误（随意性、盲目性、为私性）。
②谋在于群，断在于独：《明·张居正》
“天下之事,虑之贵祥,行之贵力,谋在于群,断在于独。”
例⑺：潍坊分公司2001年经营目标， 保费1.217亿元，比上年度增长 10%，市场占 有率由31.5%提高到35% 以上，计划力争1.379 亿元，增长20%。 征求意见？各自都应该做什么计划？
职业经理人能力提升的23种 常用方法
加入WTO：危机与挑战
产品创新
优质服务
参于竞争
• 问题 1. 准备如何? 2. 有准备,设计出对策了,能力适应吗? 3. 不能适应,只有淘汰?
用于拟定计划的思维训练常用有4个方法
目标树、优先顺序排列法、鱼骨图法、 心理图像法
1. 目标树（问题树）策划法：规划、计划系统思 维。
处理意见 电视机状况 失火地点
满意度
爆炸失火
责任分析 失火原因 派谁处理
鱼骨图法
计划制定：谁（事）、车、事故调查、状况分析、 责任、处理、时限、传媒
3. 优先顺序排列法：设计要素思维 以时间为序、以事件发生的先后为序、 以轻重缓急为序、以要素为序。
例⑴要素2万台、5天 例⑵企业形象、产品信誉、整体要素 什么事、谁来做、周期、目标、进度、 要求、关联、评价、考核、反馈
企业信息的八个特性：可扩充性、可 压缩性、可替代性、可传送性、可扩散 性、可共享性、可开发性、无限性。
企业信息的八个功能：推进社会发展、积累 继承、技术创新源泉、技术发展、引进转让、 影响其他资源、强化管理（组织指挥、控制反 馈、过程渗透）、促进发展（提高素质、最优 化设计、正确思维方法）。
信息收集靠临时突击造成信息不全、不准、 不可靠甚至污染——信息源不同。
何合理的配置？资源如何合理的使用、共 享？……
小目标计划要考虑： 目标是如何分解的？合不合理？达到什么程
度为实现？有无可能实现？ …… 员工既可以为大目标计划献计献策，也可以
为小目标计划出主意，想办法。
③回答这些问题的依据和条件是信息。 决策链的建立和完成都离不开信息。
建立策划决策链： 链头：遵循与外部环境变化相一改的
制定目标是为了推行目标管理。
大目标计划就要考虑：如 目标设定的根据？是如何设定的？合不合理？
达到什么程度为实现？有无可能实现？谁负责规 划？谁负责执行？谁对执行的结果负责？结果不 理想时能否分辨出到底是规划错误还是执行不力？ 或者各负多少责任？结果好时谁的功劳大？如何 奖励？过程中的问题由谁来裁决？必要的资金如
营销策划一般包括四个部分：
分析市场机会
选择目标市场
进行营销整合
控制营销活动
①界定策划内容：前两部分
②明确策划范围：企业财产险
③以×案例作为研究对象，它可以同我们的营销计划相
近，相似或者不着边。但一定是相对成功的
高一点低一点、长一点短一点、多一点少一点
创意原则：出其不意、情理之中
7. 信息支持法：决策思维训练