竞争策略的研究.pptx
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竞争策略-竞争和不正当竞争(ppt84页)
四． 假冒他人注册商标
五． 擅自使用知名商品特有的名称、包装、装潢， 或者使用与知名商品近似的名称、包装、装潢， 造成和他人的知名商品相混淆，使购买者误以 为是该知名商品
六． 擅自使用他人的企业名称或者姓名，引人误以 为是他人的商品
七．
4/13/2019
在商品上伪造或冒用经济认法 证标志、名优标志等质11
4/13/2019 和竞争立法的竞争行经济为法
2
案例
奇安特电器燃具厂仿冒“松下”注册商标案 ２００１年５月，两名浙江人在香港注册的 “香港
松下电器国际集团有限公司”，将其“Ｐａｒｅｔｉ ｏｎｉｃ”商标和“香港松下电器”文字标记以许可 的方式许可广东顺德市容桂区奇安特电器燃具厂使用。 顺德奇安特电器燃具厂随即在其产品及产品包装箱、 说明书上使用“Ｐａｒｅｔｉｏｎｉｃ”商标和“香 港松下电器”文字标记，并冠以香港松下电器国际集 团有限公司的企业名称，在市场上销售。２００２年 ３月，广东省工商行政管理局接到松下电器（中国） 有限公司投诉后在全省范围内组织开展了专项执法活 动，查封了涉嫌侵权产品。顺德市工商行政管理局对 奇安特电器燃具厂的违法行为进行了处罚。
4/13/2019
经济法
6
1993年反不正当竞争法
一． 立法目的 二． 为保障社会主义市场经济健康发展，鼓励和保
护公平竞争，制止不正当竞争，保护经营者和 消费者的合法权益 三． 调整对象 四． 在制止不正当竞争行为过程中发生在监督管理 机构与经营者之间、经营者相互之间以及经营 者与消费者之间的社会关系 五． 监督管理机构与经营者之间的监督管理关系 六． 经营者之间的民事赔偿关系 七． 经营者与消费者之间的民事赔偿关系
4/13/2019
经济法
市场营销学之竞争分析及竞争策略(PPT53张)
第四讲 竞争分析及竞争策略 第一节 竞争者
第二节 竞争优势理论
第三节 竞争战
第四讲
第一节
竞争者
• 通常竞争者/一般竞争者：争取同一消费者钱的消费项 目
• 形式竞争者：所有制造能提供相同服务的产品的公司
• 行业竞争者：制造同业或同类产品的公司 • 品牌竞争者：以相似的价格向相同的顾客提供类似产 品或服务
制造合适的车（雪佛兰、奥兹 莫比尔、庞蒂亚克、别克、凯 狄拉克）
目标市场营销阶段
Buick Sail →第五讲 市场细分
市场细分在执行过程中的作用
• • • • • • 4P的依据 销售方向 分配资源 衡量标准 市场调查 量化市场
我拿什么奉献给您----我的 爱人 企业最稀缺的资源是人 才 你在哪里我的上 帝
评论：
侧击战略要求革新——开发新产品或新市场。许多大规模侧击行为往往是 通过推出较高（低）价格的产品、较大（小）些的产品，或一些具有其他 特色的产品或服务来重新划分市场。早日认识到某一趋势并使产品作出适 应该趋势的变动是侧击袭击的好办法。不过做到出奇不意显然是很重要的。
警告：
侧击战通常涉及新产品或新市场的划分，这使得它成为一种高风险、高收 益的战略
不久便推出功能型泡泡糖四大产品： 司机用泡泡糖，使用了高浓度薄荷和天然牛黄，以强 烈的刺激消除司机的困倦； 交际用泡泡糖，可清洁口腔，祛除口臭； 体育用泡泡糖，内含多种维生素，有益于消除疲劳； 轻松型泡泡糖，通过添加叶绿素，可以改变人的不良 情绪。 并精心设计了产品的包装和造型， 价格定为 50 日元和 100 日元两种，避免了找零钱的麻 烦。功能型泡泡糖问世后，像飓风一样席卷全日本。 江崎公司不仅挤进了由“劳特”独霸的泡泡糖市场， 而且占领了一定的市场份额，从零猛升至 25% ，当 年销售额达175亿日元。
第二节 竞争优势理论
第三节 竞争战
第四讲
第一节
竞争者
• 通常竞争者/一般竞争者：争取同一消费者钱的消费项 目
• 形式竞争者：所有制造能提供相同服务的产品的公司
• 行业竞争者：制造同业或同类产品的公司 • 品牌竞争者：以相似的价格向相同的顾客提供类似产 品或服务
制造合适的车（雪佛兰、奥兹 莫比尔、庞蒂亚克、别克、凯 狄拉克）
目标市场营销阶段
Buick Sail →第五讲 市场细分
市场细分在执行过程中的作用
• • • • • • 4P的依据 销售方向 分配资源 衡量标准 市场调查 量化市场
我拿什么奉献给您----我的 爱人 企业最稀缺的资源是人 才 你在哪里我的上 帝
评论：
侧击战略要求革新——开发新产品或新市场。许多大规模侧击行为往往是 通过推出较高（低）价格的产品、较大（小）些的产品，或一些具有其他 特色的产品或服务来重新划分市场。早日认识到某一趋势并使产品作出适 应该趋势的变动是侧击袭击的好办法。不过做到出奇不意显然是很重要的。
警告：
侧击战通常涉及新产品或新市场的划分，这使得它成为一种高风险、高收 益的战略
不久便推出功能型泡泡糖四大产品： 司机用泡泡糖，使用了高浓度薄荷和天然牛黄，以强 烈的刺激消除司机的困倦； 交际用泡泡糖，可清洁口腔，祛除口臭； 体育用泡泡糖，内含多种维生素，有益于消除疲劳； 轻松型泡泡糖，通过添加叶绿素，可以改变人的不良 情绪。 并精心设计了产品的包装和造型， 价格定为 50 日元和 100 日元两种，避免了找零钱的麻 烦。功能型泡泡糖问世后，像飓风一样席卷全日本。 江崎公司不仅挤进了由“劳特”独霸的泡泡糖市场， 而且占领了一定的市场份额，从零猛升至 25% ，当 年销售额达175亿日元。
市场竞争策略教材(PPT 54页)
到1955年，百事可乐所有的主要缺点都被克服，销售 大量上升，于是斯蒂尔准备了第二阶段的进攻计划。第 二阶段计划包括向可口可乐的“堂饮”市场发动直接进 攻，特别是对迅速成长的自动售货机和冷瓶细分市场的 进攻。
另一个决策是引入新规格的瓶子，使购回家市场和冷 瓶市场的顾客更感方便。最后，百事可乐对想要购买和 安装百事可乐自动售货机的装瓶商提供财务帮助。
产 品产 或品 产特 品色 线专
客 户 订 单 专 业 化
销
售
渠
服道
质 量 价
务 专 业
专 业 化
格化
专
业
化
专业
业化
化
案例：百事可乐公司是如何从市 场领先者手里挣得市场份额的
在第二次世界大战之前，可口可乐统治着美国的软饮料 行业。那时的确没有值得一提的第二位的公司。“在可口可 乐的意识下，百事很难有一点被认知的火花。”
成本领先战略的优点：
• 在存在许多竞争对手时，低成本的企业仍可获得高于行业 平均水平的利润，这将进一步强化其资源基础，使其在战 略选择上有更多的主动权。
• 能有效防御来自竞争对手的竞争。比对手更低的成本可以 使该企业在竞争对手由于对抗而把自己的利润消耗殆尽时 仍能获得适当的收益
2.非价格竞争----多种竞争战略
鱼 • 芯片市场：英特尔
• 1.扩大需求总量策略
• 处于统治地位的公司通常在总市场扩大 时得益最多，如果美国人1000万辆汽车 而不是800万辆汽车，通用汽车公司收 获最大，因为它们生产了美国市场中销 售的本国汽车的一半以上。
• （1）发现新的购买者和使用者
• 市场渗透——让不使用香水的妇女使用 香水
• 案例：百事在产品、广告、渠道上向 可口可乐发起挑战。
竞争分析与竞争策略课件(PPT 38张)
• • • • •
1、不是井里没有水，而是你挖的不够深。不是成功来得慢，而是你努力的不够多。 2、孤单一人的时间使自己变得优秀，给来的人一个惊喜，也给自己一个好的交代。 3、命运给你一个比别人低的起点是想告诉你，让你用你的一生去奋斗出一个绝地反击的故事，所以有什么理由不努力! 4、心中没有过分的贪求，自然苦就少。口里不说多余的话，自然祸就少。腹内的食物能减少，自然病就少。思绪中没有过分欲，自然忧就少。大悲是无泪的，同样大悟 无言。缘来尽量要惜，缘尽就放。人生本来就空，对人家笑笑，对自己笑笑，笑着看天下，看日出日落，花谢花开，岂不自在，哪里来的尘埃! 5、心情就像衣服，脏了就拿去洗洗，晒晒，阳光自然就会蔓延开来。阳光那么好，何必自寻烦恼，过好每一个当下，一万个美丽的未来抵不过一个温暖的现在。 6、无论你正遭遇着什么，你都要从落魄中站起来重振旗鼓，要继续保持热忱，要继续保持微笑，就像从未受伤过一样。 7、生命的美丽，永远展现在她的进取之中;就像大树的美丽，是展现在它负势向上高耸入云的蓬勃生机中;像雄鹰的美丽，是展现在它搏风击雨如苍天之魂的翱翔中;像江 河的美丽，是展现在它波涛汹涌一泻千里的奔流中。 8、有些事，不可避免地发生，阴晴圆缺皆有规律，我们只能坦然地接受;有些事，只要你愿意努力，矢志不渝地付出，就能慢慢改变它的轨迹。 9、与其埋怨世界，不如改变自己。管好自己的心，做好自己的事，比什么都强。人生无完美，曲折亦风景。别把失去看得过重，放弃是另一种拥有;不要经常艳羡他人， 人做到了，心悟到了，相信属于你的风景就在下一个拐弯处。 10、有些事想开了，你就会明白，在世上，你就是你，你痛痛你自己，你累累你自己，就算有人同情你，那又怎样，最后收拾残局的还是要靠你自己。 11、人生的某些障碍，你是逃不掉的。与其费尽周折绕过去，不如勇敢地攀登，或许这会铸就你人生的高点。 12、有些压力总是得自己扛过去，说出来就成了充满负能量的抱怨。寻求安慰也无济于事，还徒增了别人的烦恼。 13、认识到我们的所见所闻都是假象，认识到此生都是虚幻，我们才能真正认识到佛法的真相。钱多了会压死你，你承受得了吗?带，带不走，放，放不下。时时刻刻发 悲心，饶益众生为他人。 14、梦想总是跑在我的前面。努力追寻它们，为了那一瞬间的同步，这就是动人的生命奇迹。 15、懒惰不会让你一下子跌倒，但会在不知不觉中减少你的收获;勤奋也不会让你一夜成功，但会在不知不觉中积累你的成果。人生需要挑战，更需要坚持和勤奋! 16、人生在世：可以缺钱，但不能缺德;可以失言，但不能失信;可以倒下，但不能跪下;可以求名，但不能盗名;可以低落，但不能堕落;可以放松，但不能放纵;可以虚荣， 但不能虚伪;可以平凡，但不能平庸;可以浪漫，但不能浪荡;可以生气，但不能生事。 17、人生没有笔直路，当你感到迷茫、失落时，找几部这种充满正能量的电影，坐下来静静欣赏，去发现生命中真正重要的东西。 18、在人生的舞台上，当有人愿意在台下陪你度过无数个没有未来的夜时，你就更想展现精彩绝伦的自己。但愿每个被努力支撑的灵魂能吸引更多的人同行。
1、不是井里没有水，而是你挖的不够深。不是成功来得慢，而是你努力的不够多。 2、孤单一人的时间使自己变得优秀，给来的人一个惊喜，也给自己一个好的交代。 3、命运给你一个比别人低的起点是想告诉你，让你用你的一生去奋斗出一个绝地反击的故事，所以有什么理由不努力! 4、心中没有过分的贪求，自然苦就少。口里不说多余的话，自然祸就少。腹内的食物能减少，自然病就少。思绪中没有过分欲，自然忧就少。大悲是无泪的，同样大悟 无言。缘来尽量要惜，缘尽就放。人生本来就空，对人家笑笑，对自己笑笑，笑着看天下，看日出日落，花谢花开，岂不自在，哪里来的尘埃! 5、心情就像衣服，脏了就拿去洗洗，晒晒，阳光自然就会蔓延开来。阳光那么好，何必自寻烦恼，过好每一个当下，一万个美丽的未来抵不过一个温暖的现在。 6、无论你正遭遇着什么，你都要从落魄中站起来重振旗鼓，要继续保持热忱，要继续保持微笑，就像从未受伤过一样。 7、生命的美丽，永远展现在她的进取之中;就像大树的美丽，是展现在它负势向上高耸入云的蓬勃生机中;像雄鹰的美丽，是展现在它搏风击雨如苍天之魂的翱翔中;像江 河的美丽，是展现在它波涛汹涌一泻千里的奔流中。 8、有些事，不可避免地发生，阴晴圆缺皆有规律，我们只能坦然地接受;有些事，只要你愿意努力，矢志不渝地付出，就能慢慢改变它的轨迹。 9、与其埋怨世界，不如改变自己。管好自己的心，做好自己的事，比什么都强。人生无完美，曲折亦风景。别把失去看得过重，放弃是另一种拥有;不要经常艳羡他人， 人做到了，心悟到了，相信属于你的风景就在下一个拐弯处。 10、有些事想开了，你就会明白，在世上，你就是你，你痛痛你自己，你累累你自己，就算有人同情你，那又怎样，最后收拾残局的还是要靠你自己。 11、人生的某些障碍，你是逃不掉的。与其费尽周折绕过去，不如勇敢地攀登，或许这会铸就你人生的高点。 12、有些压力总是得自己扛过去，说出来就成了充满负能量的抱怨。寻求安慰也无济于事，还徒增了别人的烦恼。 13、认识到我们的所见所闻都是假象，认识到此生都是虚幻，我们才能真正认识到佛法的真相。钱多了会压死你，你承受得了吗?带，带不走，放，放不下。时时刻刻发 悲心，饶益众生为他人。 14、梦想总是跑在我的前面。努力追寻它们，为了那一瞬间的同步，这就是动人的生命奇迹。 15、懒惰不会让你一下子跌倒，但会在不知不觉中减少你的收获;勤奋也不会让你一夜成功，但会在不知不觉中积累你的成果。人生需要挑战，更需要坚持和勤奋! 16、人生在世：可以缺钱，但不能缺德;可以失言，但不能失信;可以倒下，但不能跪下;可以求名，但不能盗名;可以低落，但不能堕落;可以放松，但不能放纵;可以虚荣， 但不能虚伪;可以平凡，但不能平庸;可以浪漫，但不能浪荡;可以生气，但不能生事。 17、人生没有笔直路，当你感到迷茫、失落时，找几部这种充满正能量的电影，坐下来静静欣赏，去发现生命中真正重要的东西。 18、在人生的舞台上，当有人愿意在台下陪你度过无数个没有未来的夜时，你就更想展现精彩绝伦的自己。但愿每个被努力支撑的灵魂能吸引更多的人同行。
竞争策略的研究
竞争策略的研究竞争策略的研究竞争策略是企业在面对市场竞争时采取的一系列行动和决策，旨在提高自己在竞争环境中的竞争能力和市场份额。
在当今激烈的市场竞争中，企业必须能够制定并实施有效的竞争策略，以获得持续的竞争优势。
一、竞争策略的类型竞争策略可以分为三类：低成本策略、差异化策略和专注策略。
1. 低成本策略低成本策略是企业通过不断降低生产成本以实现价格竞争优势的策略。
企业通过规模经济效益、生产效率的提高、供应链管理等方式来降低成本，然后以更低的价格来吸引客户。
2. 差异化策略差异化策略是企业通过开发独特的产品或服务来满足不同客户需求，从而获得市场份额和定价的竞争优势。
企业可以通过品牌形象、技术创新、产品质量、售后服务等方面来实现差异化。
3. 专注策略专注策略是企业选择一个特定的市场细分或产品细分，并专注于满足该细分市场或产品细分的需求，以在这个细分市场中获得竞争优势。
企业可以通过深入了解细分市场的需求、增加对该细分市场或产品的投入等方式来实现专注。
二、竞争策略的实施过程1. 环境分析企业首先需要对外部环境和内部资源进行详细分析，了解市场的竞争格局、客户需求和自身的竞争优势。
外部环境分析包括行业结构、竞争对手和客户群体等方面；内部资源分析包括人力资源、技术能力、资金实力等方面。
2. 竞争定位在环境分析的基础上，企业需要确定自己的竞争定位，即选择低成本策略、差异化策略还是专注策略。
竞争定位的选择应该与企业的资源和能力相匹配，并考虑市场需求和竞争对手的情况。
3. 竞争优势企业需要明确自身的竞争优势，即为什么客户选择企业的产品或服务而不选择竞争对手的产品或服务。
竞争优势可以从产品质量、价格、交付速度、售后服务等方面进行分析。
4. 实施策略企业在实施竞争策略时，需要制定相应的行动计划和实施方案。
例如，如果选择低成本策略，可以通过优化供应链、采用先进的生产技术、压缩成本等方式来实现；如果选择差异化策略，可以通过研发创新产品、加强品牌形象、提供个性化的售后服务等方式来实现。
超经典完整版SWOT分析ppt模板课件.pptx
目录
CONTENT
s W 什么是SWOT分析？
SWOT分析模型
0 SWOT分析法的规则
T SWOT分析步骤
S
什么是SWOT分析？
s 什么是SWOT分析？
SWOT分析法
是用来确定企业自身的竞争优势、竞争劣势、机会和 威胁，从而将公司的战略与公司内部资源、外部环境 有机地结合起来的一种科学的分析方法。
优势 | 劣势 | 机会 | 威胁
6
T 构造SWOT矩阵
分析方法
从以下6个方面全面分析： 1、品质(安全性、稳定性、 可靠性)；2、成本/价格； 3、产量/效率/交付能力； 4、产品研发/技术；5、人 才/设备/物/方法/测量；6、 销售/服务。
内部分析
分析方法
从以下4个方面全面分析： 1、政治/法律/政策；2、 经济；3、社会文化/市 场；4、技术。
不可以掉以轻心！
T 替代品
客户产品的市 场占有率
1
客户的信誉、 拖欠款 4
在客户采购中 的份额比例
2
客户的产品营 利能力
5
客户的议价能 力
3
客户向后整合 的力量等
6
T 供应商
供应商的价格
5 供应商产品的
代替性 4
供应商的品质、 服务水平
2
供应商产品的 垄断
1
供应商的付款 期限
3
供应商向前整 合的力量等
机 会
Opportunities
标题数字等都可以通过点击和重新输入进行更改 顶部“开始”面板中
可以对字体、字号、颜色、行距等进行修改 建议正文10号字，1.3倍字间距
产品是否新颖 制造工艺是否复杂 销售渠道是否畅通
价格是否具有竞争性 其他方面
CONTENT
s W 什么是SWOT分析？
SWOT分析模型
0 SWOT分析法的规则
T SWOT分析步骤
S
什么是SWOT分析？
s 什么是SWOT分析？
SWOT分析法
是用来确定企业自身的竞争优势、竞争劣势、机会和 威胁，从而将公司的战略与公司内部资源、外部环境 有机地结合起来的一种科学的分析方法。
优势 | 劣势 | 机会 | 威胁
6
T 构造SWOT矩阵
分析方法
从以下6个方面全面分析： 1、品质(安全性、稳定性、 可靠性)；2、成本/价格； 3、产量/效率/交付能力； 4、产品研发/技术；5、人 才/设备/物/方法/测量；6、 销售/服务。
内部分析
分析方法
从以下4个方面全面分析： 1、政治/法律/政策；2、 经济；3、社会文化/市 场；4、技术。
不可以掉以轻心！
T 替代品
客户产品的市 场占有率
1
客户的信誉、 拖欠款 4
在客户采购中 的份额比例
2
客户的产品营 利能力
5
客户的议价能 力
3
客户向后整合 的力量等
6
T 供应商
供应商的价格
5 供应商产品的
代替性 4
供应商的品质、 服务水平
2
供应商产品的 垄断
1
供应商的付款 期限
3
供应商向前整 合的力量等
机 会
Opportunities
标题数字等都可以通过点击和重新输入进行更改 顶部“开始”面板中
可以对字体、字号、颜色、行距等进行修改 建议正文10号字，1.3倍字间距
产品是否新颖 制造工艺是否复杂 销售渠道是否畅通
价格是否具有竞争性 其他方面
最新企业管理--企业竞争策略(PPT 31页)
二、差異化策略（Differentiation Strategy） 三、焦點集中策略（Focus Strategy）
圖12-1 策略之特質
圖12-2 三種一ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ性策略的關係圖
一、專業化焦點集中（Specialized Focus）
二、永久競爭優勢
（Sustainable Competitive Advantages）
使命一市場中的管理策略marketmanagementstrategy使命二管理組織managerialorganization使命三執行策略管理implementestrategicmanagement企業策略的關鍵成功要素keysuccessfactorsksf必須具備下列五大策略焦一企業策略應建立在價值創造valuecreation與企業核心能力core圖111策略意圖與策略領導的三大關鍵成功因素所謂企業策略組合管理businessstrategicsportfolio經營管理團隊topmanagementteam或稱為ceoteam採用不同層級的策略組合strategicsportfolio同時整合企業資源與創造企業核心能力與價值corecapabilitiescorevaluecreation從現有的策略事業單位中衍生出一個或多個策略事業單位sbu去功因素即是下述的策略觀點strategicperspectives描述策略管理的目前狀態評估策略領導的存在性設定與發展策略執行方案implementingprograms選擇較可行與高成功率的策略革新策略策略變革再造策略策略調整與修訂二十一世紀的全球企業在策略管理的實戰中最具影響力的有下列各種策略焦點管理strategicfocusmanagement的議題competitiveadvantages二企業核心競爭力corecompetences三企業核心能力corecapabilities四企業資源整合與分配resourcesintegrationcorporatevaluecustomer?svalue部外部環境有效運用企業資源整合與分配包括人力財力物力時間經經營管理能力corecapabilities而在特定圖112圖113競爭策略的基本策略可分為下列三種一成本領導策略costleadershipstrategy二差異化策略differentiationstrategy三焦點集中策略focusstrategy圖121策略之特質圖122三種一般性策略的關係圖一專業化焦點集中specializedfocussustainablecompetitiveadvantages三卡位策略rolloutstrategies四應變速度contingentspeed策略聯盟strategic建構雙贏的合作伙伴關係以利整合異業之間特殊的企業資源corporateresour
圖12-1 策略之特質
圖12-2 三種一ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ性策略的關係圖
一、專業化焦點集中（Specialized Focus）
二、永久競爭優勢
（Sustainable Competitive Advantages）
使命一市場中的管理策略marketmanagementstrategy使命二管理組織managerialorganization使命三執行策略管理implementestrategicmanagement企業策略的關鍵成功要素keysuccessfactorsksf必須具備下列五大策略焦一企業策略應建立在價值創造valuecreation與企業核心能力core圖111策略意圖與策略領導的三大關鍵成功因素所謂企業策略組合管理businessstrategicsportfolio經營管理團隊topmanagementteam或稱為ceoteam採用不同層級的策略組合strategicsportfolio同時整合企業資源與創造企業核心能力與價值corecapabilitiescorevaluecreation從現有的策略事業單位中衍生出一個或多個策略事業單位sbu去功因素即是下述的策略觀點strategicperspectives描述策略管理的目前狀態評估策略領導的存在性設定與發展策略執行方案implementingprograms選擇較可行與高成功率的策略革新策略策略變革再造策略策略調整與修訂二十一世紀的全球企業在策略管理的實戰中最具影響力的有下列各種策略焦點管理strategicfocusmanagement的議題competitiveadvantages二企業核心競爭力corecompetences三企業核心能力corecapabilities四企業資源整合與分配resourcesintegrationcorporatevaluecustomer?svalue部外部環境有效運用企業資源整合與分配包括人力財力物力時間經經營管理能力corecapabilities而在特定圖112圖113競爭策略的基本策略可分為下列三種一成本領導策略costleadershipstrategy二差異化策略differentiationstrategy三焦點集中策略focusstrategy圖121策略之特質圖122三種一般性策略的關係圖一專業化焦點集中specializedfocussustainablecompetitiveadvantages三卡位策略rolloutstrategies四應變速度contingentspeed策略聯盟strategic建構雙贏的合作伙伴關係以利整合異業之間特殊的企業資源corporateresour
竞争策略培训教材(PPT 39页)
操作流程 〔一线竞争〕
4、海报、促销等竞争对手促销位商品〔反响〕
〔2〕原那么上跟进的零售价不允许产生负 毛利。 〔3〕跟进的零售价毛利率必须在0%~方案 毛利率之间。 〔4〕参照以上‘竞争原那么’和‘竞争策 略’。
四.竞争操作指南--〔四〕公司竞争操作流程 〔支援竞争〕
竞争策略
2021-422
对竞争的理解：
按照李总要求强化竞争概念的实操！
竞争
如何竞争?
和谁竞争？
竞争什么？
和谁竞争？
对手确定
市场调研
优劣势 分析
制定策略 执行
竞争什么？
面积
商品
价格
效劳
营销
如何竞争？
重点突出促销竞争
团队建设 商品升级 效劳升级 功能升级
竞争策略
一
竞争操作流程图
二
操作手册制定的目标
1、采购每周提供的“疯狂促销商品〞 采购每周提供给门店疯狂促销的商品，主要是对门店几大品 类经营的补充和支援〔食品/生鲜/非食〕，要求这些商品有较低 的本钱，较高的销量增长及毛利率表现。 采购部在每周一提供下一周的“疯狂促销商品〞清单给门店， 门店做好订货、促销、陈列等各方面的准备工作，每周五开始运 作，促销期不得超过7天。 a、采购部每周各品类提供4个疯狂促销商品，共20个以内 〔食品/生鲜/非食〕，以支援、配合门店‘跟、打、引’的竞争； b、以低价形象、销量、竞争为目的。如：零售价低于竞争对 手同类商品，销量、销售较促销前有较大的增长。具体单品的经 营目标可由营运、采购根据市场竞争环境共同确定。
四.竞争操作指南--〔一〕竞争对手确实定与竞争范 围及要求〔与谁竞争、竞争什么〕
1、竞争对手确实定〔与谁竞争〕：
我们必须清楚地知道自己的竞争对手是谁，我们不能 与商圈内所有同业态的零售企业竞争，我们不能与所 有人为敌，我们必须学会聪明地竞争，选择区域内一 个主要竞争对手，三个以内的参照竞争对手。我们以 主要竞争对手为日常竞争的重点，打击了这个对手就 打击了所有对手，个别品类应灵活参照竞争状况来竞 争。
4、海报、促销等竞争对手促销位商品〔反响〕
〔2〕原那么上跟进的零售价不允许产生负 毛利。 〔3〕跟进的零售价毛利率必须在0%~方案 毛利率之间。 〔4〕参照以上‘竞争原那么’和‘竞争策 略’。
四.竞争操作指南--〔四〕公司竞争操作流程 〔支援竞争〕
竞争策略
2021-422
对竞争的理解：
按照李总要求强化竞争概念的实操！
竞争
如何竞争?
和谁竞争？
竞争什么？
和谁竞争？
对手确定
市场调研
优劣势 分析
制定策略 执行
竞争什么？
面积
商品
价格
效劳
营销
如何竞争？
重点突出促销竞争
团队建设 商品升级 效劳升级 功能升级
竞争策略
一
竞争操作流程图
二
操作手册制定的目标
1、采购每周提供的“疯狂促销商品〞 采购每周提供给门店疯狂促销的商品，主要是对门店几大品 类经营的补充和支援〔食品/生鲜/非食〕，要求这些商品有较低 的本钱，较高的销量增长及毛利率表现。 采购部在每周一提供下一周的“疯狂促销商品〞清单给门店， 门店做好订货、促销、陈列等各方面的准备工作，每周五开始运 作，促销期不得超过7天。 a、采购部每周各品类提供4个疯狂促销商品，共20个以内 〔食品/生鲜/非食〕，以支援、配合门店‘跟、打、引’的竞争； b、以低价形象、销量、竞争为目的。如：零售价低于竞争对 手同类商品，销量、销售较促销前有较大的增长。具体单品的经 营目标可由营运、采购根据市场竞争环境共同确定。
四.竞争操作指南--〔一〕竞争对手确实定与竞争范 围及要求〔与谁竞争、竞争什么〕
1、竞争对手确实定〔与谁竞争〕：
我们必须清楚地知道自己的竞争对手是谁，我们不能 与商圈内所有同业态的零售企业竞争，我们不能与所 有人为敌，我们必须学会聪明地竞争，选择区域内一 个主要竞争对手，三个以内的参照竞争对手。我们以 主要竞争对手为日常竞争的重点，打击了这个对手就 打击了所有对手，个别品类应灵活参照竞争状况来竞 争。
竞争策略-竞争策略的研究(ppt28页)
降低劣勢 規避威脅
出 策 略
SWOT矩陣
機會
休閒花費增加
SWOT矩陣 週休二日
優勢
產品品質 獲得政府的支援 人力資源
S/O
1. 產品品質佳/休 閒花費增加
2. …
威脅
強有利的競爭者眾多 消費者偏好特殊產品
S/T
1. 產品品質佳/競 爭者眾多
劣勢
無新產品 行銷技能不佳 財務體質弱
H 明星
問題兒童
市
場
成
長 率
金牛
狗
相
對
L
H 事業單位或產品的相對市場佔有率 L
BCG矩陣的製作步驟
1. 將公司的產品加以分類,並取得市場規模資料 (如果是金額的資料需要以物價指數換算為實 質金額)
2. 預估市場成長率(如以過去資料估計未來成長 率)
3. 針對個產品群調查最大競爭者的市場佔有率 4. 求出相對市場佔有率 5. 計算出本身在各產品群的銷售額(取銷售額的
範例
產業 輪胎業 軟體業 肥料業 Revlon 全錄 開立冷氣
產品導向 提供輪胎 提供軟體 提供肥料 製造化妝品 製造影印機 製造冷氣機
顧客需求導向 提供可靠/便捷/經濟的服務 解決商業上資訊處理問題 解決人類飢餓問題 銷售人類的希望 協助辦公室改善生產力 提供居家的舒適環境
市場定位
市場範圍
將EFE總加權分數作為 縱軸
威脅1.00-1.99 中等2.00-2.99 機會3.00-4.00
IE矩陣分為三個區域,分 別導出不同策略
內外部矩陣(IE)
內部因素評估總加權分數
優勢
平均
劣勢
外 部
機 成長與建立
會
竞争策略讲义课件(ppt 34页)
组织的资源
外部环境 中的机会
组织的机会
三、一般门店主次竞争对手确定
1、主要竞争对手选择。主要竞争对手选择考虑因素： （1）同业态或最接近业态的超市，对我店构成最大竞争关系的竞争店。 （2）在周边距离最近，影响业绩与客流量最大的竞争店。 （3）主要竞争对手只选择1家，生鲜鱼肉、果蔬主要竞争对手可选择最近、有影
• （1）、开始结束日期： • （2）、价格市调：门店安排4个员工为专职市调人员，分别是鲜食（包括冻
品）；食品；家电（包括家居、玩具、五金）；个人清洁护理化妆（包括纸 品家居清洁）各1个。（生活超市可只派一人负责）重点针对竞争店的生鲜商 品、NT商品、03区一线品牌商品、快讯商品以及门店巨无霸、菜篮子、民生 必需品商品价格市调，发现竞争店价格有变化，即刻打电话回门店登记备案。 除了跟紧对方的重点商品之外，我方也应推出自己有思路的商品低价格促销， 包括快讯及店内促销！ • 部门配合： • 分店：组织人员市调、店长对数据进行分析。 • 采购部：全面开放巨无霸商品调价权。
月以上。如竞争对手被我们击败可终止竞争方案。但必须至少每周由营销主 管进行一次巡店，如发现死灰复燃现象、整改、其他重大经营策略改变，我 们也进行方案调整。 • 3、竞争方案完成前一个月前，再重新组织采购部、鲜食部、策划部、百货部、 分店店长开会讨论是否要进行新方案。会议内容： • （1）、总结前期竞争成果，分享数据包括：近半年销售数据同比和环比、竞 争对手近半年销售数据、自竞争方案实施后的市场份额数据、竞争对手资 料…… • （2）、总结前期竞争方案的机会点，及改正措施。 • （3）、下一个竞争方案讨论（具体讨论内容与第一部分相同，但方案时间段 最长为三个月，并根据前期竞争方案的不足增加相应方案）
2、零售竞争优势的来源
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現有企業績效評估
公司整體/事業單位 或事業部/功能部門
投資報酬率 稅後淨利 每股盈餘 淨銷售額 市場佔有率 設備利用率 新專利數目 其他
與預期目標比較,以 確定績效缺口
確認績效差距形成原 因
現有策略與政策的評估
策略是否能以文字清晰的表達與辨識? 策略是否充分掌握內與國際環境的機會? 策略是否充分運用企業的專長與資源? 策略主要內容與工作計畫是否具有內部一致性? 經濟觀點下,策略風險水準是否可以接受? 策略是否符合高階管理者的期望與價值觀?對
BCG矩陣分析
• 由波士頓顧問集團提出 • 以總體策略資源分配理論 • 總公司應為如何最有效的將資源分配給
所屬事業單位 • 市場潛力以成長率表示 • 事業單位或一個產品的競爭力以市場佔
有率表示 • 金牛/明星/狗/問號
BCG成長/市場佔有率矩陣
圓面積代表各事業單位對總公司的相對 貢獻,一般常採資產或銷售為基礎
發展與評選最佳可 行策略
策略形成架構
階段一:現有績效/目 標與策略等評估
階段二:投入階段
策略性企圖與宗旨(使 命)
外部因素評估矩陣 (EFE)
內部因素評估矩陣 (IFE)
競爭態勢矩陣(CPM)
階段三:配對階段
SWOT矩陣 BCG矩陣 內外部矩陣 GE矩陣 總體策略矩陣
階段一: 現有績效/目標與策略等評估
定義事業範圍的說明書
事業定義
使命書的性質
使公司顧客/成員/股東了解公司的本質與成長方向 以使命書作為策略制定的基礎 使命書包括層面要廣,不要太瑣碎,要有動態觀念 定義組織的經營範疇與說明未來的願景 與其他企業做出區分 提供評估目前與未來績效的架構 態度聲明—對利益關係人 分歧觀點的解決 顧客導向 社會政策宣告
策略形成 1. 2.
Strategy formulation
策略規劃
3.
長期規劃 是分析導向,非行動 4.
導向 包括公司使命,目標, 5.
策略與政策的擬定
6.
評估公司現行績效
評估公司策略管理 者
偵查外部環境(發掘 機會與威脅)
偵查內部環境(發掘 優勢與劣勢)
分析策略因素以確 認1與2的問題,並修 訂使命與目標
社會的貢獻水準? 策略是否具有激勵組織成員承諾的作用? 策略是否達成預期績效水準?
階段二:投入階段 策略性企圖與宗旨(使命) 外部因素評估矩陣(EFE) 內部因素評估矩陣(IFE)
競爭態勢矩陣(CPM)
我們從事什麼行業?
企業宗旨
Mission 或稱使命
我們行業的範圍(產業疆界)? 我們行業的本質為何? 我們如何進行改變? 我們所追尋的成長方向為行?
H 明星
問題兒童
市場成長率相對
金牛
狗
L H 事業單位或產品的相對市場佔有率 L
BCG矩陣的製作步驟
1. 將公司的產品加以分類,並取得市場規模資料 (如果是金額的資料需要以物價指數換算為實 質金額)
2. 預估市場成長率(如以過去資料估計未來成長 率)
3. 針對個產品群調查最大競爭者的市場佔有率 4. 求出相對市場佔有率 5. 計算出本身在各產品群的銷售額(取銷售額的
使命書內容與評估矩陣
1. 顧客需要與偏好—誰是公司的顧客? 2. 產品或服務定位—公司主要的產品或服務為何? 3. 市場界定—公司的競爭活動於何處進行? 4. 科技—公司的科技水準 5. 對生存成長與獲利的關心 6. 經營哲學 7. 自我概念—獨特優勢或主要競爭優勢為何? 8. 對公共形象的關心—公司是否對社會環境等負責? 9. 對員工的關心—員工是否為公司有價值的資源?
產品導向 提供輪胎 提供軟體 提供肥料 製造化妝品 製造影印機 製造冷氣機
顧客需求導向 提供可靠/便捷/經濟的服務 解決商業上資訊處理問題 解決人類飢餓問題 銷售人類的希望 協助辦公室改善生產力 提供居家的舒適環境
市場定位
市場範圍
以購買者所追求的利益與價值(產品屬性)來 定義市場
例如:哪些是追求多樣化高品質產品的顧客? 哪些是追求低價位與便利性的顧客?
產品的界定
產品範圍
產品線廣度與深度
產品定位
以產品屬性/價格/品質/類別定位 建立公司與產品間的關聯性
顧客的基本需要
Levitt,1960在Marketing Myopia中提到: 短視的企業以產品去定義企業,會使之停 滯不前
企業應以滿足顧客的基本需要最為企業 使命的核心
範例
產業 輪胎業 軟體業 肥料業 Revlon 全錄 開立冷氣
優
勢/ 劣
機會-O
SO策略 利用優勢
WO策略 改善劣勢
勢/
列出機會
擷取機會
擷取機會
逐
機
會
威脅-T
ST策略
WT策略
項 列
與
利用優勢
威 脅
列出威脅
規避威脅
降低劣勢 規避威脅
出 策 略
SWOT矩陣
機會
休閒花費增加
SWOT矩陣 週休二日
優勢
產品品質 獲得政府的支援 人力資源
S/O
1. 產品品質佳/休 閒花費增加
企業的資源有限,應慎選市場範圍大小
市場區隔
企業以市場區隔的需求作為定為基礎,更能 對購買者的需求做出彈性的回應
成長方向
以此強調使命的動態性
Ansoff(1965)提出成長向量(growth
vector)
現有產品 新產品
現有市場 市場滲透 產品延伸
新市場 市場延伸 多角化
階段三:配對階段 SWOT矩陣 BCG矩陣 內外部矩陣 GE矩陣
總體策略矩陣
優勢-劣勢-機會-威脅矩陣(SWOT)
SWOT S
W
矩陣
O
SO配對
WO配對
以本身的優勢掌 利用外部機會改善
握外部機會
內部劣勢
T
ST配對
WT配對
以本身的優勢規
以防禦策略降低
避外部威脅
內部劣勢與規避ห้องสมุดไป่ตู้
外部威脅
優勢-劣勢-機會-威脅矩陣 (SWOT)
逐 項
優勢優-S勢
劣勢-W
列 出
列出優勢 列出劣勢
2. …
威脅
強有利的競爭者眾 多 消費者偏好特殊產 品
S/T
1. 產品品質佳/競 爭者眾多
劣勢
無新產品 行銷技能不佳
W/O
W/T
1. 無新產品/休閒 1. 無新產品/消費
花費增加
者偏好特殊產品
SWOT矩陣的相關問題
這樣的配對合乎邏輯嗎? 如果沒有採取行動,這些配對的結果會如何?(有
些配對在沒有行動之下將不會出現) 有哪些備選的行動方案? 備選行動方案可能形成的結果是什麼? 各項備選行動方案的成本/效益如何? 備選行動方案/結果可以實現目標與策略? 這樣的配對可以建立長期競爭優勢嗎?