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铁路局车务系统安全风险管理办法—1—铁路局车务系统安全风险管理办法制定部门：某某单位时间：202X 年X 月X 日封面铁路局车务系统安全风险管理办法为规范本单位生产生活及工作次序，确保本单位相关工作有序正常运转，根据单位发展需要，结合单位工作实际情况，特制定《铁路局车务系统安全风险管理办法》，望本单位职工严格执行!为全面推进车务系统安全风险管理工作，强化车务系统安全风险控制，保证车务安全持续稳定，根据《郑州铁路局安全风险控制体系建设与运用管理实施办法》，结合车务系统特点，特拟定如下实施办法，请认真仔细贯彻落实。
一、总体要求坚持“安全第一、预防为主、综合治理”的方针，牢固树立“三点共识”，落实“三个重中之重”要求，以高铁、动车、客车、列车、施工、调车与劳动安全为重点，以推进安全生产标准化为载体，以落实安全生产责任制为保证，全面引入风险管理理念，系统构建安全风险控制体系，不断强化安全风险超前防范与过程控制，使安全风险管理与既有安全管理有机融合，逐步建成科学高效、管理规范、机制健全、覆盖全面、职责明确、程序清晰、适用有效、考核有力的安全风险管理控制体系，促进车务安全管理规范化、系统化与科学化建设，保证车务安全持续稳定。
二、总体目标—2—通过对风险源的辨识，把握风险点，从而采取有效的风险控制措施，杜绝高铁一切责任事故、一般 A 类及以上责任事故、旅客列车责任事故与员工死亡责任事故，控制危及列车安全的作业事故；消灭一般 C 类及以上责任事故、接发列车责任事故与员工重伤责任事故；努力控制调车作业惯性事故与车务自管设备故障，消除危及列车安全的设备隐患，净化铁路运输安全环境。
三、安排领导为加强车务系统安全风险管理工作，推进车务系统安全风险管理有序开展，运输处成立车务系统安全风险控制体系建设与运用管理工作领导小组。
组长：运输处处长副主管领导：运输处各副处长组员：运输处各科（室）科长（主任）领导小组下设办公室，办公室设在运输处车站科，办公室主任由车站科长兼任。
浅议保险的风险减量管理模式保险的风险减量管理模式论文导读：本论文是一篇关于保险的风险减量管理模式的优秀论文范文,对正在写有关于风险论文的写有一定的参考和指导作用,【摘要】当前，保险经营是一种风险的存量管理模式，即保险企业被动接受客观存在的风险总量，然后在全社会进行转移和分担。
未来，保险业将出现风险管理模式的新变革，即风险减量管理模式的创新与应用。
也就是说，保险经营不单单是风险收集和共担的过程，还能够利用成功的商业模式主动而有效地削减各类社会风险，改良社会和生态的孕灾环境，提高国民经济承灾体的抗风险能力和水平。
【关键词】保险风险减量管理模式一、引言进入21世纪，全球气候异常变化，世界金融市场动荡，灾害与事故频发，一系列极端事件开始拷问人类社会发展中的一个哲学命题：如何平衡发展中的“利益”与“风险”。
一方面工业革命、科技创新、金融变革彻底转变了人类日常生活方式，将幸福带到千家万户，另一方面资源消耗、环境污染、利益争夺增加了全球自然生态和经济社会风险。
利益与风险，无视天平的任何一端，人类发展都会失衡。
从美国次贷危机到欧债危机，从汶川大地震到日本海啸和福岛核泄漏事件，都深刻预示着：一个单纯的逐利时代将结束，一个理性的避险时代将开始。
新时代背景下，保险业作为社会专业化的风险管理行业将会迎来怎样的发展契机和深刻变革？二、新时代背景下的社会经济发展特征世界文明史将进入一个新时代。
17世纪大航海创造了贸易经济，19世纪工业革命创造了规模经济，20世纪信息革命创造了互联X经济，21世纪当人类陶醉于所取得的成果时，自然灾害、金融危机将财富撕得粉碎，重新审视发展模式，人类忽略了天平的另一端：风险。
这种风险来自环境污染，来自资源枯竭，来自社会矛盾。
重新增加风险砝码，平衡财富与风险的关系，从两个维度审视经济发展方式，一个风险经济时代即将到来。
风险经济时代衡量人类在单位风险增加下所取得的经济成果，转变原来只注重结果而不注重代价的理念，突出“成本效益”理念和“又好又快”发展思路。
●风险管理部风险管理部是负责全行风险控制的职能部门,内设综合管理处、风险监测处、公司业务风险管理处、零售业务风险管理处、市场风险管理处、法律事务处.主要负责全面风险管理体系的研究和设计,拟定全行风险管理规划和总体实施方案,并组织实施,定期对全行风险状况进行评估汇总,逐步建立以经风险调整后的资本收益最大化为目标的全面风险管理体系；负责组织贯彻执行国家有关方针政策和法律法规和本行有关工作部署；负责全行业务授权管理；负责拟定风险管理有关制度和操作办法；负责全行信用资产和表外业务风险管理；负责组织全行信用资产五级分类的工作；负责风险管理技术及工具应用、研究及完善；负责对信用资产和表外业务风险进行日常分析监测和检查监督；履行资金业务风险管理中台职责,监控资金营运中心有关风险指标执行情况及相关业务的合规性；协助资产负债管理部门对市场风险的管理工作,监测、评价市场风险状况并提出持续改进意见；负责全行法律事务管理.●授信审批部授信审批部是负责本行信用业务独立审查审批的职能部门,内设综合管理处、信用审查一处、信用审查二处、信用审查三处、信用审查四处,、##、广州、福建授信审批中心.主要负责各分行权限以上的信用业务的独立审查工作,并根据授权规定审批权限内的信用业务,对超权限的信用业务按规定程序报批；组织全行资产和表外业务风险审查工作调查研究和经验交流；配合拟定资产和表外业务风险审查有关管理制度和操作办法,并贯彻落实.●公司业务部公司业务部是负责全行公司金融业务管理与业务发展的职能部门,内设综合管理处、市场营销处、产品开发处、外汇业务处.主要负责组织贯彻执行本行公司业务发展战略、方针、政策及有关工作部署；组织、指导、协调全行公司业务发展,负责全行公司业务发展战略和工作计划的拟定、协调和考核；拟订公司业务行业信用政策指引和区域信用政策指引,并负责组织实施；负责全行公司业务动态管理,进行行业发展动态分析研究,区域经济发展动态分析研究；负责全行性公司业务营销组织、策划,负责公司业务产品营销方案策划、制作、推广；负责全行性系统、行业客户营销方案的策划、编制和直接营销；负责全行公司业务产品开发；负责全行公司业务产品的市场进退管理；负责全行公司业务产品开发、运用的指导与培训.本行的风险管理目标模式是：全面的风险管理X围、全程的风险管理过程、及时更新的风险管理方法、全员的风险管理文化.●全面的风险管理X围是指把信用风险、市场风险、操作风险、合规风险以及其他各类风险全面纳入风险管理的X畴,实行统一、全面的管理；同时,除风险管理人员外,各部门、各机构、各岗位都负有相应的风险管理职责,各司其职、各负其责.●全程的风险管理过程是指通过制度安排、程序设计、岗位设置、职责分工、流程设置等方面的改进,使风险管理贯穿于各项业务的整个流程、生命周期和操作环节.●及时更新的风险管理方法是指本行根据业务发展情况、内外部环境的变化,不断更新风险管理的方式、手段和技术.●全员的风险管理文化是指本行积极倡导和建设风险文化,力求在机制、体制、制度的建设中融入风险文化的精髓,把风险意识贯穿到每个人的思想意识中,形成理念、自觉行为和准那么.三、信用风险管理〔一〕信用风险的识别和计量1、信用评级本行建立了客户信用评级制度,对影响客户未来偿付能力的各种因素及变化趋势进行全面系统考察,在定性分析和定量分析的基础上,揭示、评价受评客户的信用风险、偿债能力.信用等级评定结果是制定信用业务政策、调整优化信用业务客户结构、确定单个客户信用业务决策的重要依据.2、风险度测算本行要求办理信用业务时应根据信用业务可能发生的损失程度大小测算风险度,测算时将涉及的主要相关要素转换成相关系数,综合测算可能发生损失程度的大小,测算的结果作为授信调查、审查以及收益与风险平衡决策的重要参考.3、风险分类及细化根据人民银行《贷款风险分类指导原那么》、《银行贷款损失准备计提指引》,本行制定了《信贷资产风险分类实施办法》、《信贷资产风险分类实施标准》等制度,对各类信贷资产严格进行分类,并根据分类结果及时计提贷款损失准备金.此外,为准确识别信贷资产的风险状况、合理反映经风险调整后的收益状况,引导经营机构优化资本及信贷资源的配置,强化经营机构的风险意识,本行对信贷资产进行事前分类评级,对五级分类中的正常、关注类贷款实施细项划分,把正常类细分成三项,关注类细分成三项,并对细分后的各项信贷资产相应加提一定比例的模拟专项准备金进行绩效考核.〔二〕授信政策1、行业政策本行制定了《行业投向管理办法》,按照"比例控制、合理分布、区别对待、阶段调整"的原那么,对国家政策支持发展的行业、已经开始进入稳定成长期的行业,适当增加投入；对于已经进入成熟期、市场趋于饱和的行业,谨慎对待,在科学判断的基础上,决定增加或减少资金的投入量；对于前景趋于弱化的行业相应压缩投入,逐步退出.在行业的选择上,坚持资源的优化配置,重点发展符合国家主导产业政策、市场前景好的行业.2、区域政策在区域的选择上,将资源重点投向经济活力强、发展后劲大、社会信用、法律环境较好的地区,重点支持长江三角洲、珠江三角洲、环渤海经济圈等区域发展迅速的城市以及中西部区域内的中心城市,实现对经济发达区域分行资源配置的倾斜.3、客户政策在行业选择的基础上,对行业内客户的选择坚持"区别对待、扶优限劣"的方针,将行业内企业划分为行业领导者、挑战者、跟随者和补缺者,根据其在市场上的竞争地位予以不同的支持,支持行业领导者,注意发展行业挑战者,审慎选择行业跟随者和行业补缺者.坚持"客户不分所有制,不分大、中、小,唯信誉、唯市场、唯效益"的原那么,重点发展能带来经常性、长期性收益和本外币联动的优良客户和基本客户群.〔三〕授信风险管理1、统一的授信管理本行制定了《客户授信管理办法》、对客户授信遵循"统一授信、区别对待、信用高限、合理核定、适时调整"的原那么.此外,本行制定了《集团客户授信业务风险管理办法》,要求对集团客户、关联企业实行统一授信管理,选择有实质资产的企业、有稳定现金流的项目作为授信主体,并根据客户风险大小和本行自身风险承担能力合理核定总体授信额度.2、授信管理体系本行各级风险管理部门负责制定信贷政策、风险管理制度、管理和监测授信业务风险；信用审查部门负责对授信业务实行专业化审查；总、分〔支〕行业务经营部门负责授信业务的市场开拓,对授信业务进行尽职调查、贷后跟踪检查和贷款回收,各个部门之间分工明确,相互配合、相互制约,形成上下联动的授信管理体系.3、授信授权与审批机制本行制定了《业务授权管理暂行办法》及《业务转授权管理暂行办法》,按照"有限授权、区别授权、及时调整、权责一致"的原那么,根据分支机构的业务发展状况、经营管理水平、风险控制能力及所在地区经济发展特点等因素实行区别授权,并适时调整.受权人及转受权人在授权X围内审批授信业务,超权限事项报上一级审查审批.总分行均设立信用审批委员会,负责审批、审议一定X围内的信用项目,委员会实行"集体审议、独立表决、多数通过"的审议决策方式,信用审批委员会主任委员拥有一票否决权,对于委员会否决的项目,行长不得进行审批.4、授信过程管理本行编制了《风险管理手册》,制定了授信工作尽职系列制度,从授信的前、中、后台全过程规X尽职行为,对授信前调查、授信审查、审批决策、放款审核、授信后检查、不良贷款清收化解、以资抵债、贷款核销等各个环节提出明确的尽职要求,对授信业务过程实行全程管理,使风险管理覆盖授信业务的整个流程,使各个环节都有明确的制度规定、操作规X和风险防X措施.其中：放款审核方面,本行在全行推行了集中放款审核工作,在分行风险管理部门内设放款中心进行放款审核操作,确保信用业务审批意见得到有效执行和依法、合规的办理；授信后检查方面,本行按照"集中检查,分类管理"的原那么,实施双线贷后检查,在信贷业务人员进行贷后检查的基础上,风险管理部设立专职贷后检查管理岗位,配备相应人员,专职进行贷后检查和管理.目前,本行的授信前尽职调查、授信审查与审批决策流程图如下：5、信贷风险监测与预警本行制订了《信用风险预警处置管理办法》,通过内、外的信息来源渠道获取各种信用风险信息,在全行X围内进行预警通报,并采取相应措施防X化解风险；本行开发了信贷管理信息系统,通过系统对客户的经营情况和本行信贷资产情况进行动态监测、实时预警和事前控制,随时提供管理信息和建议,及时发现与防X 信用风险.6、授信风险责任制本行制定了《信用责任追究制度》,明确信用责任,强化内部监督和信用风险控制机制,并按照"##公开、客观公正、宽严适度、有责必究"的原那么,对办理信用业务过程中发生的信用业务人员的违规或失职行为进行责任认定并予以处罚,增强授信工作人员的责任感,提高授信工作人员执行本行授信规章制度的自觉性.四、市场风险管理〔二〕建立健全风险识别和评估体系借鉴国际先进经验并运用现代科技手段,逐步建立覆盖所有业务风险的监控、评价和预警系统,并进行持续的监控和定期评估.信用风险方面,一是借鉴同业经验并结合本行实际情况和历史数据的积累情况,提出初级内部评级法的有关需求并逐步完善,通过外包方式构建相应的量化风险管理模型；二是推进压力测试,对相关模型进行修订,考虑更多参数,使测试能够进一步逼近现实情况,并根据测试情况逐步推广到本行贷款的各重点行业.市场风险方面,一是借鉴国际银行先进的利率风险管理方法,建立适合本行特点的利率敏感性分析模型,加强对利率变动及其影响的分析,提高对全行利率敏感性资产和利率敏感性负债的专业化分析、预测和管理的水平；二是建立总行统一管理、分行多渠道支持的流动性风险管理模式,强化总行统筹管理能力,并逐步推进由余额管理为主转向以期限管理为主,合理把握资产、负债的流动性期限,控制流动性缺口.操作风险方面,在不断加强规章制度建设,规X各种业务的操作及管理流程的同时,进一步推进全面质量管理工作,通过持续推动,逐步将各个环节、各个流程标准化、制度化,提高全行业务的规X化操作水平,从而有效控制操作风险.改革和创新信用业务管理模式,防X信用业务风险.从2003年初开始,兴业银行杭州分行率先在全行系统内实行异地支行信用业务风险管理垂直委派制.这是继该分行实行项目调查、贷款审查、贷款审批、放款操作的专业化四分离后又一创新的信用业务管理体制,也为该行与银行同业加强信用业务风险集中有效控制探索了一条新路子.实行信用业务风险管理垂直委派制,是指该分行根据内控管理的要求,建立统一领导、垂直管理、独立负责的信用业务风险管理体制,统一信用业务风险管理标准；实施"专家办行"战略,率先聘请中介机构专家担任分行信用审查委员会独立委员,探索建立全新有效的信用业务风险控制机制；全面实施信用业务项目组长负责制,以及主办和协办人员对调查材料真实性负责制,强化、落实经办单位与经办人员对项目调查材料真实性的责任；全面推行信用业务风险责任追究制度,健全信用业务制约机制,强化对信用业务的调查、审查、审批、发放与发放后管理等各环节的所有相关人员实行经济责任和行政责任追究制；该分行风险管理部设立专门部门、配备专门人员对各经营单位信用项目贷后管理进行抽查和直接介入检查,形成了"双线检查"的贷后管理机制.。
论IT服务风险管理摘要：2020年3月，我作为系统规划与管理师参与了x公务机有限公司运行平台的运维项目，该运维项目合同金额为102.5万元，工期为1年，主要负责运行平台系统、运控中心大屏幕显示、电报系统、运控中心及周边设备运维服务、机房设备及网络设备运维服务。
本文以该项目为例，讨论了it服务风险管理的重要性，简述了服务过程中常见的风险，我们服务团队在过程中的风险管控和具体应对做法，按风险管理计划、风险识别、风险定性分析、风险定量分析、风险处置、风险监控、风险跟踪的活动过程来做好it服务风险管理。
经过团队的努力，在1年多的实际服务过程中，解决了客户it服务中存在的问题，为客户公司运行管理工作提供了有力的it服务支持。
正文：2020年3月，我作为系统规划与管理师参与了x公务机有限公司运行平台的运维项目，该运维项目合同金额为102.5万元，工期为1年，主要负责公务机运行平台（机组管理和排班、航班航前计划和安排、航班监控和安全管理、航后核算）的系统运维服务、运控中心大屏幕显示系统（监控与预警、航班动态、飞机跟踪、气象和情报）、运控中心及周边设备运维服务、电报系统、机房设备及网络设备运维服务等工作。
x公务机有限公司经过10多年的磨砺，公司以其自身独特的公务机组织及运行模式，已经成为国内首屈一指的公务机公司。
x公司经过多年的建设，已建成了相当功能覆盖范围的航班运控系统、航班安全管理系统、公司邮件系统、服务器与存储系统等。
随着时代的变迁，业务量的递增，公司在现有运行模式下，遇到了很多困难和挑战，认识到要想保持在行业中的领先，需要不断寻求变化，在运行能力及运行模式上都要更加具备行业先进性。
公司结合当下“互联网+”的思路，经过慎重研究决定启动了公务机运行平台的运维项目，旨在让更专业的it服务团队全面支持公务机公司综合的业务流程及服务模式，公司更专注于发展自身的业务。
我作为系统规划和管理师，带领团队接手了该运维项目。
(精编)企业风险管理整合框架第二章《企业风险管理——整合框架》基本理论一、《企业风险管理——整合框架》（简称ERM框架）的颁布1992年COSO发布的《内部控制——整合框架》虽然被许多企业采用，但理论界和实务界纷纷提出改进建议，认为其对风险强调不够，使得内部控制无法与企业风险管理相结合。
2001年，COSO委托普华永道开发一个对于管理层评价和改进他们所在组织的企业内部控制的简便易行的框架。
在此期间出现了安然公司破产事件、美国国会2002年出台了《2002公众公司会计改革和投资者保护法案》（萨班斯——奥克斯利法案），该法案是继美国《1933年证券法》、《1934年证券交易法》以来又一部具有里程碑意义的法律，该法案强调了公司内部控制的重要性，从管理层、内部审计以及外部审计等几个层面对公司内部控制做了具体规定，并设置了问责机制和相应的惩罚措施，成为继20世纪30年代美国经济危机以来，政府制定的涉及范围最广、处罚最严厉的公司法律。
2004年，Treadway 委员会下属的发起组织委员会(COSO)发布了《企业风险管理——整合框架》（ERM）①，该框架是在1992年COSO委员会颁布的内部控制框架基础上，吸收各方风险管理研究成果基础上提出的，是内部控制整体框架的延伸和扩展，一经推出，就迅速得到了推广。
这个框架的显著变化是将内部控制上升至全面风险管理的高度来认识。
COSO发布《企业风险管理——整合框架》的目的与当初发布风险管理框架的目的相似，是由于实务界存在对统一的概念性指南的需要。
COSO希望新框架能够成为组织董事会和管理者的一个有用工具，用来衡量组织的管理团队处理风险的能力，并希望该框架能够成为衡量企业风险管理是否有效的一个标准。
二、企业风险管理的定义《企业风险管理——整合框架》（简称ERM框架）指出，“全面风险管理是一个过程，它由一个主体的董事会、管理层和其他人员实施，应用于战略制定并贯穿于企业之中，旨在识别可能会影响主体的潜在事项、管理风险，以使其在该主体的风险容量之内，并为主体目标的实现提供合理保证”。
如何制定风险管理计划简介对任何项目来说，制定一个有效的风险管理计划是十分必要的。
但是这项工作常常被忽视。
如果一切顺利，当然无妨。
但是如果出现问题，没有一个可行的计划，即使是一个小失误也会演变成突发危机。
不同的风险管理方式有不同的使用方法，它包括信贷价值、不良危机的估计（即灾害）、确定产品的有效期、计算保险费率，等等。
通过这篇文章，我们可以学习到如何通过风险管理来应对突发事件。
对任何项目来说，制定一个有效的风险管理计划是十分必要的。
但是这项工作常常被忽视。
如果一切顺利，当然无妨。
但是如果出现问题，没有一个可行的计划，即使是一个小失误也会演变成突发危机。
不同的风险管理方式有不同的使用方法，它包括信贷价值、危机的估计（即灾害）、确定产品的有效期、计算保险费率，等等。
通过这篇文章，我们可以学习到如何通过风险管理来应对突发事件。
步骤1. 了解风险管理的工作原理。
风险指的是会发生的事故的影响（正面的和负面的）。
它对事故发生（转变为问题）的概率和所带来的影响进行系统的计算。
（风险=概率X影响）通过对以下各方面的因素进行分析，以估计风险：∙事故：可能会发生什么？∙概率：事故发生的可能性？∙影响：发生后会造成什么后果？∙缓解：如何降低事故发生的可能性？（能做到什么程度？）∙应对：如何降低影响？（能做到多好？）∙削减＝缓解X应对∙危险＝风险－削减当你确定了上述的情况，那么之后所产生的结果我们称之为“危险”——这是你所不能避免的风险。
危险也可被称为威胁、责任、严重的事态，但他们都指代同一个意思。
它可以作为决定计划是否实施的参考因素。
这通常表现为成本与收益的博弈过程。
你可能需要上述内容来对比执行计划产生的成本是否大于不执行计划所产生的成本。
∙潜在风险，如果你决定付诸行动（有时候必须这么做，如联邦政府指示），那么你的“危险”就转变为已知的潜在风险。
在某些时候，当潜在风险降低到一定程度，那么就可以进行最终盈利能力的计算了。
“3+X”风险管理模式的概述加强对内部风险的有效控制和管理是当前基层人民银行面临的一项重要课题。
有人基于风险可测、可量、可控这一前提条件，提出“3+X”风险管理模式，它是对风险监测、分析、评估和变数控制进行了初步探索。
[编辑]“3+X”风险管理模式的内容[编辑]“3”：风险监测、分析、评估威廉姆斯和汉斯在《风险管理与保险》一书中指出：“风险管理是通过对风险的识别、衡量和控制，以最低的成本使风险所致的各种损失降最低限度的管理方法”。
“3+X”风险管理模式中的“3”是风险管理基础部分，主要是通过对风险的监测、分析和评估，从而达到识别和衡量风险的目的。
(一)整合资源，建立风险监测体系。
风险监测是风险识别的基础．也是风险管理的第一步。
它是在各类风险事件发生之前．运用各种方法对潜在的风险进行辨认和鉴别，是系统地、持续地发现风险的过程。
只有通过风险监测发现单位内部隐含的各种潜在损失，才有可能进行风险衡量并选择最适当的风险管理对策。
从目前看，作为基层人民银行，对于如何建立内部风险监测体系，我们认为首先应在内部审计、业务抽查、信息报告和反馈等方面下功夫。
具体来讲：一是建立职能部门定期监测机制。
为提高监测的持续性、科学性，将内部风险按专业进行合理划分，明确各职能部门的风险监测职责。
如由保卫部门每月对整个单位安全隐患进行监测和检查，科技部门负责对计算机网络进行24小时风险监控，办公室对机要文件和印章管理等工作进行监测，纪检、内审部门负责对规范化管理办法落实情况按季度进行检查监测。
二是建立分管领导随机监测机制。
管理者通过深入工作“一线”，直接观察现场操作、各种设施使用和运行、环境条件等情况，直接了解和掌握某部门内部所面临的各种风险隐患，从而更好地进行风险识别和决策。
在坚持分管行领导对分管工作进行定期检查的同时，应建立行级领导对非分管专业的交叉检查制度，每月由一名行级领导对非分管专业进行随机监测，进一步增强监测的科学性。
三是建立风险隐患动态监测机制。
按照风险监测体系的有关要求，对本区域内发现的风险点实行动态跟踪监测，收集并及时反馈风险预警有关信息和统计数据。
同时，要广泛开展“学指引、建制度、查落实、保安全” 活动，积极引导全行员工认真学习《人民银行分支机构内部控制指引》(以下简称《指引》)，自觉遵守各项内控制度，严格业务操作程序，并对照《指引》排查风险点，消除风险隐患，确保安全无事故。
(二)创新方法，完善风险分析体系。
风险分析是风险识别的关键。
风险分析不仅要对风险监测了解的情况进行甄别，更重要的是要对风险形成的原因进行分析，并提出防范和化解风险的措施。
首先要建立完善安全生产联席会议制度，由办公室、保卫、内审、纪检、会计、事后监督等部门，按季召开会议，及时对风险检查和监测内容进行分析，并提出风险防范和化解方案。
其次要制定科学的、可操作性强的内部风险分析办法。
而“鱼骨” 分析法就不失为一种好方法，通过把风险和原因陈列出来．形成鱼骨型布局，从而确定风险类别，找出主要问题，提出解决方案。
具体讲：一是按照从主刺到小刺的思维，先找出最主要的风险，再认真查找分析其成因，并逐个加以解决，全面消除风险隐患。
二是按照从小刺到主刺的思维，主要是从小处人手，通过对小问题的科学分析，查找出主要风险隐患，真正做到防微杜渐。
发行基金、枪支弹药、国库资金等重点管理部位均可通过该办法进行风险排查。
(三)规范操作，健全风险评估体系。
风险评估是对风险性质、等级及其潜在危害等不确定因素的衡量，是风险管理和决策的重要依据。
对此，要制定详细完善的内部控制风险评估办法，积极探索建立“两类五级百分” 风险评估制度，即：风险评估分为专业风险评估、综合风险评估两大类，红色等级、黄色等级、橙色等级、蓝色等级、绿色等级五个级别，并对每个级别确定不同的分值区间。
每季度终了，由各职能科室根据分工不同，对全行各专业制度风险、管理风险和操作风险控制情况等进行科学评估。
制度风险控制主要是指制度是否建立、是否存在漏洞、岗位设置是否合理、监督检查是否到位：管理风险控制主要指资金管理、枪弹管理、库房管理，以及公共安全风险控制情况；操作风险控制主要指操作过程中是否省略环节、是否颠倒程序、是否遗漏步骤，是否存在其他El常操作差错。
对以上三方面的风险控制分为严重、一般、特殊原因三个层次，并通过分值进行量化。
[编辑]“X”：风险预警、防范、补救风险管理的目的是控制风险，消除风险隐患，防范和化解各类风险，将风险损失降到最低程度。
“3+X”风险管理模式中的“X”就是根据所掌握风险的性质、特征、等级等不确定性，进行“对症下药”。
一是启动风险预警机制。
现在社会上流行“风险预警是风险管理的前提和基础” 的说法，试想离开了风险监测、分析和评估，预警的预期效果是难以达到的。
因此，应根据风险监测、分析和评估结果，通过对事前揭示、分析监测，及时收集、整理、归纳风险形成和变化的因素，发出倾向性的预警信号，进行风险提示和预报，才能真正防患于未然。
探索建立红黄橙蓝四级风险预警制度，对屡次检查发现的相同风险，或者重复出现的相同问题，一律列入严重风险层次，并启动黄色预警和提示报告，督促其消除风险隐患。
二是启动风险防范机制。
对风险评估为黄色、橙色和蓝色级别的科室，由分管行长牵头，召开检查科室和被检查科室参加的座谈会，研究制定具体风险防范措施。
同时，大力开展评选“规范化管理科室” 活动，对风险评估为绿色级别的科室，直接挂牌为规范化管理科室，并组织其他部门进行现场学习，进一步调动全行员工防范风险的积极性。
三是启动风险补救机制。
对风险等级为红色的科室，或者风险监测和风险排查存在较大风险的科室，立即采取有针对性的补救措施，最大限度挽回和降低风险损失。
同时加大对风险补救措施落实情况的监督。
由内审科或检查科室负责做好跟踪监测，办公室通过“决策执行监督系统”及时进行督查督办，及时向中支党委进行信息反馈，确保风险补救措施落实到位风险成本管理风险成本管理（Risk Cost Management）[编辑]什么是风险成本管理[1]风险成本管理是风险管理与成本管理延伸结合而形成是一个新的管理领域。
它是对风险成本的发生和形成过程进行管理的程序、方法和再造。
[编辑]风险成本管理的内容[2]∙风险成本的形成、补偿与决策；∙不确定性风险成本管理；∙风险成本的评估与计量；∙风险成本分散、转移与控制；∙风险成本与收益分析；∙风险成本管理机制与运行等。
[编辑]风险成本管理的特点[2]（1）管理方法的多样性。
风险成本管理是现代风险管理与成本管理相结合而形成的一个新的管理领域，它的管理方法呈现出多样性，包括来自风险管理技术方法、来自成本管理技术方法、来自风险成本管理自身的技术方法等。
（2）管理客体的过程性。
企业的整个生产经营过程中时时处处都存在着风险，所以企业时时处处都要进行风险管理，进行风险管理必须要重视风险成本的管理，风险成本管理存在于企业生产经营的全过程。
包括战略风险成本管理、技术开发风险成本管理、价格风险成本管理、信用风险成本管理、质量风险成本管理、纯粹风险成本管理等。
（3）管理主体的全员性。
企业的风险是一个系统风险，是企业内部各个子系统风险的有机组合体，这必然要求处在企业这个系统的各个“结点”上的员工对各自的风险进行有效的管理。
各个员工进行风险管理的目的也是成本最小化，所以，企业每个员工都是风险成本管理的主体。
（4）管理决策的动态性。
由于企业风险的多变性和风险成本的不确定性，必然要求风险成本管理决策者在进行风险成本管理决策时采取动态性的决策，风险成本管理的方法策略要随环境的变化而变化。
[编辑]风险成本管理的作用[2]风险成本管理是现代风险管理与成本管理相结合而形成的一个新的管理领域。
研究风险成本管理不仅对风险管理的经济性要求得以充分体现，以丰富和发展现代风险管理，而且把成本管理延伸到风险管理，突破传统成本管理束缚，拓宽现有成本管理的研究领域，从而推动着现代化成本管理的发展。
[编辑]风险成本管理会计的难点问题[3]（一）确认的难点。
风险成本的不确定性导致风险成本确认时间与金额的不确定性，而关键在于未来经济利益与风险是否能够转移，应在什么时间确认？是一次确认或多次确认？确认金额多大？应该把它们归集到什么会计科目？（二）计量的难点。
不确定风险成本计量的关键在于对量化的“可能性”做出正确估计和判断，然而影响风险成本的因素复杂多变，采用何种科学的计量属性和计量方法是摆在面前的一大难题。
如何对不确定的东西进行量化，它量化的标准和尺度应该怎么把握，是不是主观的职业判断占很大的成分。
它的计量可不可以运用财务管理对待风险成本的方法，或者创立一个全新的计量方法和单位这都有待我们思考。
（三）报告的难点。
由于风险成本不确定性程度的差异，不同类型的风险成本的披露方面有所不同，风险成本报告模式与现行财务报告的衔接面临不少问题，如何通过报告的多种方式披露风险成本的相关信息是风险成本管理会计面临的难题。
而且个人认为风险成本要怎么披露也是一个问题，是通过定性和定量想结合来披露还是选其一种方法披露？对于按什么标准来决定哪些需要披露哪些不需要披露，也是需要考虑的问题。
（四）决策与控制的难点。
构建风险成本管理会计模式的重要内容之一是如何发挥决策与控制的职能，风险成本决策与控制面临不确定性的影响，它们体系的建立需要传统模式的创新。
（五）风险成本是否要记录入资产负债表。
作为企业的成本它是否需要记入企业的资产负债表，来表现企业的真实资产、负债结构这是值得思考的问题。
（六）风险成本是否要记录入资产负债表。
风险成本的确定是一个很复杂的问题，每个企业的风险成本都不一样，对于同一种风险，是各个行业按各自的行业来确定风险衡量的标准还是按统一的标准不区别行业分化来制定风险的衡量标准呢？（七）风险成本管理会计的组织体系构建。
对于风险成本管理会计的组织体系构建也需要考虑，是就原来的企业高级管理层到中级管理层再到企业会计部门内部兼容风险成本管理会计的操作可行还是独立的分出一个自上而下的组织体系来进行风险成本管理会计的单独管理。
[编辑]参考文献风险预警信息风险预警信息(Risk Warning Information)[编辑]什么是风险预警信息风险预警信息是指与风险预警对象和范围相关的检验检疫信息以及监测、商场调查、监督管理信息。
[编辑]风险预警信息的传递方式风险预警信息传递是在预警系统发出预警警报的同时，要以相应的方式通知相关管理人员或责任人。
风险预警信息的传递方式可以有很多种，常用的方式有电话通知、短信通知、打印预警报告通知等方式，其中风险预警报告方式因其具有据可查、且比较详尽的特点，因此作为推荐的首选方式，其他方式作为必要的辅助措施。
定量风险分析定量风险分析（Quantitative Risk Analysis）[编辑]什么是定量风险分析定量风险分析是对通过定性风险分析排出优先顺序的风险进行量化分析。
