企业战略管理与组织结构战略实施的主动者是人或人群，他们为达到一组目标而同心协力工作。
这就要求企业的组织工作，将实现企业目标所必须的活动进行分类，并对每一类活动任命负责人，使其拥有从事这些活动的必要权利，并规定各类活动之间的关系。
这些内容就构成了企业的组织结构。
组织结构如果不适合企业战略，企业就达不到预期的目标。
因此，企业的组织机构是实施企业战略的重要手段。
一、战略与组织结构的基本关系在企业战略与组织结构之间的关系中，谁决定谁、谁服从谁是人们一直关注的焦点。
最早对战略与组织结构关系进行研究的人是美国学者钱德勒。
他在!*#年出版了《战略与结构：美国工业企业历史的篇章》一书。
书中研究了%"家公司的发展历史，特别是杜邦公司、通用汽车公司、西尔斯$罗巴克公司和标准石油公司等美国四大公司的发展历史。
他发现在其早期，像杜邦这样的公司倾向于建立集中化的组织结构，这种结构非常适合其生产和销售有限的产品。
随着这些公司增添新的产品线、收购上游生产投入行业、建立自己的分销系统等，对高度集中化的结构来说，企业就变得太复杂。
为了保持组织的有效性，这些组织就需要将组织结构转变为具有自治性质的事业部分权式组织结构。
因此他得出了这样的结论：组织结构服从于战略，公司战略的改变会导致组织结构的改变。
最复杂的组织结构是若干个基本战略而形成的组织结构。
钱德勒对于战略与组织结构关系的结论已被许多$!*$研究所证明。
吉尔布莱和卡赞佳认为，采用适宜的组织结构具有竞争优势。
为了支持这种看法，他们的研究表明，当企业采取复合多样化战略后，公司的组织结构从职能式的结构转向事业部式的结构，公司的报酬率增加了。
蒂斯发现，由于战略实施而引起的组织结构重组，通常对企业的资产利润率贡献!.#个百分点。
其它研究也表明，经营单位的战略与公司总部给予这个单位的自治权的匹配，对经营单位的业绩有影响。
这些都说明，组织结构应当服从于战略。
虽然人们一致认为，组织结构应当适应和服从于企业战略，但对最优的组织结构设计却缺乏一致的意见。
以前对某些公司是相当适合的组织结构，现在可能不再适用。
然而，处于同一行业的企业倾向于以相类似的方式来组织企业的结构。
人们发现，在美国，汽车制造商倾向于模仿通用汽车公司的分权式事业部结构，而生产消费品的企业又倾向于抄袭普罗克特$甘布尔公司的结构模式。
因此，一般认为，寻求类似战略的企业倾向于采用类似的组织结构。
吉尔布莱斯和卡赞佳对战略与结构的较佳配合提出了更具体的指导原则：单一业务和主导业务的公司（即公司主要在一个行业领域中经营），应当按照职能式的结构来组织；进行相关产品或服务多样化的公司，应组织成事业部的结构；进行非相关产品或服务多样化（复合多样化）的公司，应组织成复合式（或控股公司）的结构。
根据上面的讨论，组织结构要服从企业战略。
这就是说，企业所拟定的战略决定着组织结构类型的变化。
当企业确定战略之后，为了有效地实施战略，必须分析和确定实施战略所需要的组织结构。
因为战略是通过组织来实现的，要有效地实施一项新的战略，就需要一个新的，或者至少是被改革了的组织结构。
如果没有一个健全的、与战略相适应的组织结构，所选择的战略就不可能被有效地实施。
战略实施与组织结构的这种主从关系具有重要的意义。
它指明企业不能从现有的组织结构的角度去考虑企业的战略，而应根据外界环境的要求去制定战略，然后再根据新制定的战略来调整企业原有的组织结构。
战略与组织结构的这种主从关系更具体地表现在管理者的战略选择规范着组织结构的形式；只有使结构与战略相匹配，才能成功地实现企业的目标；组织结构抑制着战略。
与战略不相适应的组织结构，将会限制、阻碍战略发挥其应有作用；一个企业如果在结构上没有重大的改变，则很少能在实质上改变当前的战略。
从战略的前导性和组织结构的滞后性可以看出，在环境变化、战略转变的过程中，总是有一个利用旧结构推行新战略的阶段，即交替时期。
因此，当开始实施新战略时，要正确认识组织结构有一定反应滞后性的特性，在组织结构变革上不能操之过急，但又要尽量努力来缩短组织结构的滞后时间，使组织结构尽快变革。
三、企业发展阶段与组织结构企业发展阶段是确定其组织结构的关键因素。
随着企业规模的扩大，雇员和产品线的数量增加，企业就需要不同的组织结构。
显然，一个小型计算机公司最适宜的组织结构与$%这样大型计算机公司的组织结构是不一样的。
根据加农（、塞恩（等学者建’()*+,,-,）).+/,）立的企业发展阶段模型，其基本思想是，各企业是从简单到复杂连续地向前发展的，人们在这条连续发展线上确定出阶段的位置，并认为当企业的发展达到某一特定点时，就应当实行不同的组织结构。
单一产品"(创业阶段。
这个阶段的企业是小型的、的公司，基本是由一个人来管理。
这个最高层管理者几乎做出所有的战略和作业决策；组织结构相当不正规，对协调只有最低限度的要求；信息沟通也是建立在非正式的基础上，多数雇员直接向最高层管理者汇报工作。
除此之外，在这一阶段企业几乎没有规范化的战略系统，最高层管理者基于直觉判断来做出决策。
企业仍是单一的产0(职能发展阶段。
在这一阶段，品公司，但其规模和经营区域扩大了。
随着企业开始成长，企业及其管理都变得较复杂。
决策量增加，但决策越来越多的由其它管理者做出，而最高层管理者做的决策越来越少；组织结构建立在职能专业化的基础上，各项职能之间的协调问题也增加了；纵向、横向的信息量增加，信息沟通变得更加重要和困难。
这些问题把组织推进到第三阶段。
1(分权阶段。
处于这一阶段的企业已不再具有单一产品线，而成为具有多种产品的公司。
管理者采用分权来对付职能结构引起的种种问题，组织结构分成多个半独立的利润中心或产品组团。
日常经营问题由各单位或事业部的经理来处理，但公司总部要做出战略规划和战略决策。
实际上，处于第三阶段的公司是一些“小企业”的集合体。
这些小企业可按前述创业阶段的方式来管理。
但是，这又出现下面的问题：在各经营单位之间转移资源以开发新机会的灵活性减少了；重复性工作使费用增加；最高管理者可能感到他们失去了对“小企业”的控制等。
这些问题致使企业向下面两个阶段之一演进。
2(参谋激增阶段。
这个阶段是增加公司一级的参谋，以帮助最高管理者加强对“小企业”的计划和控制。
!"#!二、战略的前导性与组织结构的滞后性企业作为一个开放系统，总是处于不断变化着的外部环境之中。
相对于企业外部环境变化而言，战略与组织结构作出反应的时间是有差别的，根据钱德勒对美国工业企业发展阶段分析，最先作出反应的是战略，而后是组织结构在战略的推动下对环境变化作出反应。
这样就形成了战略的前导性和组织结构的滞后性。
战略的前导性。
指企业战略的变化要快于组织结构的变化。
这是因为，企业一旦意识到外部环境和内部环境的变化提供了新的机会与需求时，首先是在战略上作出反应，以此谋取经济效益的增长。
例如，经济的繁荣与萧条、技术革新的发展都会刺激企业发展或减少企业现有的产品或服务。
而当企业自身积累了大量的资源时，企业也会据此提出新的发展战略，当然，一个新的战略需要一个新的组织结构，至少在一定程度上需要调整原有的组织结构。
如果组织结构不作出相应的变化，新战略也不会使企业获得更大的收益。
组织结构的滞后性。
指组织结构的变化常常要慢于战略的变化。
造成这种状况的原因有两个：一是新旧结构的交替有一定的时间过程。
当新的环境出现后，企业首先考虑的是战略。
新的战略制定出来后，企业才能根据新战略的要求来改组企业的组织结构。
二是旧的组织结构都有一定的惯性，主要来自管理人员的抵制，因为他们对原有的组织结构已经熟悉、习惯，且运用自如。
当新的战略制定出来后，他们常常仍沿用旧有的职权和沟通渠道去管理新的经营活动，总认为原来有效的组织结构不需要改变；另一方面，当管理人员感到组织结构的变化会威胁到他们的个人地位、权利和心理的安全感时，往往会以各种方式抵制必要的改革。
这虽然增加了最高管理者的控制力量，但也带来了直线人员和参谋人员之间固有的矛盾，以及各种建议由于过多的参谋人员进行审核而被延误的问题。
此外，参谋单位增长过快也会使效率下降。
因此，现在许多公司正日益减少公司参谋人员的数量，而非让其增加。
$%再集权阶段。
这一阶段是企业采取再集权的办法来解决分权阶段和参谋激增阶段所出现的问题。
再集权阶段与职能发展阶段很相似，具有许多相同的问题。
信息处理的计算机化和复杂的控制系统，已使得许多企业的管理进入这个阶段。
依据加农（的组织五阶段发展模型，随着%’()**+*）企业从小变大，从单一产品或服务发展到多种产品或服务，企业的组织结构将随着这种规模的发展而变化。
企业规模对组织结构的影响主要表现在规范化程度、分权程度和复杂性方面。
规范化程度：对于大型企业要依赖于条例、程序和文件等来实现标准化和对众多部门及雇员进行高程度的规范化控制，对于中小规模企业规范化要求就比较低；分权程度：规模大的企业由于人员和部门较多，全部决策如若都由最高管理者负责，必然负担过重，而且容易脱离实际情况，所以需要较多的分权。
而中小规模企业，特别是小型企业，不需要分权。
复杂性：这是指等级层次的数量和部门或事业部的数量。
规模大的企业要解决的管理问题多，需要更多的专业化部门。
同时随着职工人数的增加和事业部门的增加，为了有效地控制，需要增加新的等级层次以免管理幅度过宽。
因此，规模大的企业具有较强的复杂性，相比之下的小规模企业就不像大型企业那样复杂。
介于两个极端结构之间的组织结构。
在环境和组织结构方面还进行了其它许多的研究，但大多数研究的结论是，对于一个特定的企业组织，最有效的组织结构在某种程度上取决于它所处的环境状况。
五、技术与组织结构在组织结构与企业所采用的技术之间的关系方面，伍德沃德（%6++7!0)27）和他的助手们曾经进行过许多专门的研究。
他们分析了美国"--家公司，并按生产方法的“技术复杂性”标准将公司分类。
这一研究鉴别出下列8种生产技术方法：单件或小批量生产（如顾客订制的产品）；大规模或大量生产（如装配线式生产）；连续性生产（如化工或炼油厂）。
单件生产技术方法位于技术复杂程度的低端，而连续性生产方法则位于技术复杂程度的高端。
根据上述的8种生产技术方法，有,9个公司划为单件或小批量生产；,:个被分为大规模或大量生产；有,$家被分为联合系统,$家从事连续生产。
另外，型。
伍德沃德关于技术与结构关系研究的结论是：管理层次的数目随着技术复杂性的提高而增加；如果使用目前所述的有机系统和机械系统的定义，则在采用单件或连续性生产方法的企业中，有机系统占优势；在采用大规模或大量生产方式的企业中，机械系统占优势；在技术复杂性和企业的规模之间没有显著的关系；管理人员和监督人员占总人员的比重将随技术复杂性程度的提高而增大。
