企业全面预算管理课程大纲

XXX年全面责任预算大纲目录总则 (1)第一章公司年度财务目标 (3)第二章责任中心责任确定 (5)第三章预算编制时间及审核 (6)第四章人员分工及职责 (7)第五章预算执行管理 (9)第六章全面预算表格模板 (11)总则第一条根据公司预算管理制度，为编制公司公司、公司总部（后简称公司）、各二级公司XXX 年年年度全面预算，制定本大纲作为XXX年年预算编制、评审、执行、控制以及考核的实施依据。

第二条本大纲是公司XXX年年年度全面预算管理的工作指南，各预算单位必须严格按本大纲的规定及要求实施预算管理工作。

第三条预算大纲是公司预算管理原则的具体化、明确化，在预算制度的管理原则及标准下，根据公司管控目标，实行一年一编。

第四条公司XXX年年预算包括：按收付实现制编制的现金流预算（含经营活动产生的现金流量预算，即经营性现金收支预算；投资活动产生的现金流量预算，即投资性现金收支预算；筹资活动产生的现金流量预算，即筹资活动现金收支预算）；按权责发生制编制的损益预算（含资产负债表预算，利润表预算，现金流量表预算）；以及为编制以上预算所需的预算假设表等若干附表组成，且各表之间数字应相互关联，满足勾稽关系。

第五条XXX年年各预算单位的全面预算各个预算项目须有充分的测算依据，测算依据必须明确项目、数量及单价，并有相关合同、文件规定等资料作为支撑依据，不能以简单的数字性任务目标代替经营计划。

全面预算中各项收支时间点及收支项目须与经营计划中各项工作任务及时间节点相匹配。

第六条各预算单位的2012年历史数据是XXX年年预算数的基础数据（地产类公司除外），若XXX年年假设前提下的经营项目、数量及主要经营环境与2012年未发生重大变化，则XXX年年的收入预算数不得低于2012年历史数、支出或成本费用预算数不得高于2012年历史数；若XXX年年预算单位的预算假设条件较2012年变化较大，则按实际情况进行预算编制，并附文字说明。

第七条地产类公司按零基预算编制，各项支出均须与工程的开发量、开发进度相匹配，提交预算的同时须提交工程开发计划，且各项支出须按本大纲规定提交测算说明、依据。

《企业全面预算管理》（2天标准版）课程目标与收益为期2天的课程，旨在帮助参与者深入理解预算管理中的“道”(观念与文化)与“术”(技巧与方法)充分认识预算对企业的价值及各部门的预算管理责任了解企业预算编制的基本流程与关键控制、主要方法及执行中的跟踪控制掌握成本预测、预算差异分析等财务分析工具提升预算控制能力增进经营部门与财务部门在预算管理控制方面的共识和合作适合对象企业高管、各部门经理与主管人员课程安排课程介绍与破冰游戏 15分钟主题一预算价值与预算管理的重要财务基础 2小时45分目标：充分认同预算对于经营和改善业绩的重要价值，理解企业运营中成本费用的分类与结构及其对盈利结果的影响，从而明确各部门的预算管理目标和责任。

1.预算管理的重要财务基础如何区分支出、费用与产品成本？企业运营成本结构分析及部门管理责任成本性态与预测合理预测影响企业利润的三大要素：价格、成本、销售量2.预算的概念与价值3.预算算管理的现状与存在的典型问题4.推行全面预算管理的三大管理基础战略规划先行预算手册完善绩效考核配套竞猜游戏：企业日常业务如何影响财务结果竞猜游戏：成本习性知多少图片分享：汽车企业降本有道案例分析：如何分析解读企业的经营与预算管理业绩？主题二预算编制的流程与主要方法 3小时目的：在合理划分责任中心的基础上设定预算目标与编制流程，明确过程中的部门参与及如何提高预算编制的数据质量。

同时，了解预算编制的不同方法与选择。

1.预算责任中心的划分与目标制定四类常见的责任中心如何确定预算目标– SMART原则2.预算编制的流程与关键控制财务汇总初审：审什么？预算质询调整：质询什么？3.预算编制的常用方法与选择固定预算与弹性预算增量预算与零基预算定期预算与滚动预算管理游戏：四日游的费用预算编制案例分析：如何编制业务量波动下的成本费用弹性预算？案例分析：增量预算实例编制主题三企业主要预算的编制要点与演练 3小时目的：理解全面预算体系与逻辑关系，把握主要预算编制思路与要点，提高预算编制能力和技巧。

全面预算管理，是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标。

MBA、EMBA等各类商管教育均将全面预算管理作为一项重要的组织规划工具涵括在内。

中文名全面预算管理外文名Total Budget Management作用监控、考核等内容业务预算、专项预算、财务预算为目的，以销售预测为起点，进而对生产、成本及现金收支等进行预测，并编制预计损益表、预计现金流量表和预计资产负债表，反映企业在未来期间的财务状况和经营成果。

全面预算管理作为对现代企业成熟与发展起过重大推动作用的管理系统，是企业内部管理控制的一种主要方法。

这一方法自从上个世纪20年代在美国的通用电气、杜邦、通用汽车公司产生之后，很快就成了大型工商企业的标准作业程序。

从最初的计划、协调，发展到兼具控制、激励、评价等诸多功能的一种综合贯彻企业经营战略的管理工具，全面预算管理在企业内部控制中日益发挥核心作用。

正如著名管理学家戴维·奥利所说的，全面预算管理是为数不多的几个能把企业的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。

背景全面预算管理已经成为现代化企业不可或缺的重要管理模式。

可以说企业的每一位员工都应该懂得全面控制思想，作为管理者和财务人员更应该掌握这一多功能的管理控制工具，为企业的发展提供高效科学化的方法。

目的常言道，凡事预则立，不预则废。

全面预算管理已经成为现代化企业不可或缺的重要管理模式。

它通过业务、资金、信息、人才的整合，明确适度的分权授权，战略驱动的业绩评价等，来实现企业的资源合理配置并真实的反映出企业的实际需要，进而对作业协同、战略贯彻、经营现状与价值增长等方面的最终决策提供支持。

（一）全面预算是单位奋斗目标的具体化（二）全面预算是协调各部门的重要手段（三）全面预算是控制日常经济活动的工具（四）全面预算是业绩考核的标准特点全面预算管理是利用预算对组织内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标，作为一种现代化管理手段，具有其鲜明的特点，主要表现为效益型、市场适应性、主动性和综合性。

XXX年全面责任预算大纲XXX年年度全面责任预算大纲目录总则 (1)第一章公司年度财务目标 (3)第二章责任中心责任确定 (5)第三章预算编制时间及审核 (6)第四章人员分工及职责 (7)第五章预算执行管理 (9)第六章全面预算表格模板 (11)总则第一条根据公司预算管理制度，为编制公司公司、公司总部（后简称公司）、各二级公司XXX 年年年度全面预算，制定本大纲作为XXX年年预算编制、评审、执行、控制以及考核的实施依据。

XXX年年度全面责任预算大纲第二条本大纲是公司XXX年年年度全面预算管理的工作指南，各预算单位必须严格按本大纲的规定及要求实施预算管理工作。

第三条预算大纲是公司预算管理原则的具体化、明确化，在预算制度的管理原则及标准下，根据公司管控目标，实行一年一编。

第四条公司XXX年年预算包括：按收付实现制编制的现金流预算（含经营活动产生的现金流量预算，即经营性现金收支预算；投资活动产生的现金流量预算，即投资性现金收支预算；筹资活动产生的现金流量预算，即筹资活动现金收支预算）；按权责发生制编制的损益预算（含资产负债表预算，利润表预算，现金流量表预算）；以及为编制以上预算所需的预算假设表等若干附表组成，且各表之间数字应相互关联，满足勾稽关系。

第五条XXX年年各预算单位的全面预算各个预算项目须有充分的测算依据，测算依据必须明确项目、数量及单价，并有相关合同、文件规定等资料作为支撑依据，不能以简单的数字性任务目标代替经营计划。

全面预算中各项收支时间点及收支项目须与经营计划中各项工作任务及时间节点相匹配。

第六条各预算单位的2012年历史数据是XXX年年预算数的基础数据（地产类公司除外），若XXX年年假设前提下的经营项目、数量及主要经营环境与2012年未发生重大变化，则XXX年年的收入预算数不得低于2012年历史数、支出或成本费用预算数不得高于2012年历史数；若XXX年年预算单位的预算假设条件较2012年变化较大，则按实际情况进行预算编制，并附文字说明。

全面预算大纲全面预算概述：一、全面预算定义.全面预算定义预算是一种系统的方法，用来分配企业的财务、实物及人力等资源，以实现企业既定的战略目标。

企业可以通过预算来监控战略目标的实施进度,有助于控制开支，并预测企业的现金流量与利润。

二、全面预算意义。

1、促进企业经营决策的科学化，提高企业综合盈利能力。

2、明确工作目标，激发工作积极性。

3、使企业管理方式由直接管理转向间接管理.4、使各部门的经济活动协调一致。

5、进一步强化企业管理中的控制工作。

三、全面预算的原则全面预算的原则企业编制预算应当按照内部经济活动的责任权限进行,并遵循以下原则：1、以明确经营目标为前提，通过分析企业自身的强项和弱项，结合考虑市场信息,落实实现经营目标的策略和措施；2、坚持效益优先原则，实行总量平衡，坚持权责对等原则，确保切实可行;3、有关预算指标之间要相互衔接，勾稽关系要明确，以保证整个预算的综合平衡；4、预算要积极稳健,充分估计目标实现的可能性，同时保持一定灵活性，留有余地应付实际情况的变化.四、全面预算基础。

1、完备的市场调查。

确认经营目标的依据。

2、充分的原始资料以及规范的资料管理制度。

预算指标值的分析基础。

3、设计开发标准化.简化目标成本测算及成本控制。

4、岗位职责说明书。

明晰职责,有助于落实指标，便于绩效考核。

5、生产管理制度。

包括生产能力、生产周期、工作流程等方面,也是确认经营目标和落实预算指标的基础.6、质量控制体系。

控制成本的必要手段.7、绩效考核制度.考核可以促进预算的有效执行.五、目前存在的问题。

1、市场管理体系不完善，缺少对市场的研究和分析，经营目标的确认缺少依据。

全面预算前提是要确定企业的经营目标。

错误的经营目标将会影响全局的预算和控制，期望值过小会低估企业的能力,浪费企业的资源，限制企业的发展;期望值过大会增加企业员工的压力，激化企业的内部矛盾，使企业陷入困境.2、技术力量薄弱，设计开发标准不规范.预算作出以后是不能轻易改动的，过多的调整将会使预算失去指导意义，流于形式。

全面预算管理制度第一节总则为了加强对预算的内部控制,规范预算编制、审批、执行、分析与考核，提高预算的科学性和严肃性，促进实现预算内部控制目标，根据财政部《企业内部控制基本规范》等国家有关法律法规，结合《公司章程》和《财务管理制度》，制定本制度。

第二节预算管理风险与关键环节控制一、预算管理的主要风险识别从企业内部规范控制方面看，企业全面预算管理主要面临以下三个方面的风险：（1）不编制全面预算或全面预算不健全。

企业内部控制规范在重大业务事项留有空白点，容易导致企业经营没有约束或盲目经营，经营受损或最终失败。

（2）预算目标不符合企业发展战略。

预算目标没有充分考虑实际情况，定位不到位，编制不合理、不规范，方法不科学，容易导致预算无法执行，经济资源浪费,最终导致企业发展战略难以实现。

（3）预算编制不规范.预算不严肃、缺乏刚性、执行不力、考核不严，容易导致预算管理流于形式.二、预算管理风险控制措施(一）健全预算管理体制体制决定机制，健全的管理体制能够保证预算管理工作的健康协调运行。

为保证本企业预算管理工作规范开展,企业必须健全全面预算管理体制。

全面预算管理体制原则上应设置管理决策、工作和执行三个层次的基本架构。

全面预算管理决策机构一般为预算管理委员会。

预算管理委员会一般由企业负责人任主任、总会计师任副主任，其成员还应包括企业班子其他成员、各机关部室（财务、企业管理、生产、营销、战略投资、人力资源等)、下属公司负责人等，负责全面预算目标和政策的拟定。

全面预算管理工作机构.企业应当在预算管理委员会下设立预算管理工作机构，具体负责预算管理的日常管理工作。

全面预算执行单位是指具体实施全面预算工作的企业内部所有单位。

（二）明确预算流程和工作分离机制全面预算业务一般包括预算编制、执行和考核三个阶段,在这三个阶段中要注意不相容岗位的分离，即预算编制与审批分离、审批与执行分离、执行与考核分离。

具体流程如图1。

（三）各环节风险关键控制点和控制措施1．预算编制环节的关键控制点及控制措施( 1）企业应当建立健全预算编制工作制度，明确预算编制的依据、程序、范围、方式方法以及时间、质量等内容,确保预算编制依据充分合理、程序严谨适当、方法有效科学,避免预算指标偏高或偏低。

全局思维下的全面预算管理课程背景中国已经全面进入“新常态”时代，新的经济形势下，变则通，通则畅。

如何将企业的战略目标落实到执行层面？在危机四伏而又无力改变的市场环境中，企业又如何通过自救来改变现状？“凡事预则立，不预则废”，商场如战场，全面预算管理就是把企业的经营目标通过正式的、量化的形式表述出来，为企业明确规划出未来经营的道路。

通过强化预算管理，给企业健康成长指明路径，为企业在激烈竞争的战场上保驾护航。

本课程将通过理论讲解与实践操作手法演示，并结合具体的国内实例分析更直观、更生动、更易接受地让学员学习和掌握如下问题：如何编制合理的预算，并使预算得到有效的实施？如何结合企业的自身状况设计控制要点；建立适合企业自身情况的内部控制系统；充分运用预算这一管理工具控制公司的整体运作。

课程特点•没有太多的理论知识，我们只注意实践实用•培训方式深入浅出，通俗易懂•紧密结合企业的实际运作，使培训生动、实用、有效•跳出固有的思维方式来看待预算管理，将企业管理思路贯穿始终•专门设计的工具和方法，让学员拿回去可以直接用到工作中培训收益•掌握全面预算管理体系搭建、全面预算编制和全面预算管理与考核等全过程•把握全面预算管理体系中的关键控制点，促成企业有效完成目标•结合实际案例+工具+方法+微咨询/小组讨论的方式，构建适合自己企业的预算管理体系•运用财务思维视角运作企业，并寻求提升运营绩效的方法培训对象企业预算管理人员、财务经理、财务主管等模块一：对预算的若干迷惑和误解1. 企业家对预算的迷惑和误解2. 企业家对预算的迷惑和误解3. 财务部和人力部对预算的迷惑和误解模块二：怎样理解和看待全面预算1. 为什么需要预算2. 预算与战略、绩效管理、报告的关系3. 为什么预算总是孤掌难鸣4. 全面预算的管理体系模块三：打造一个有利于推动的预算？1. 与预算有关的制度如何构建2. 如何把预算做成公司的事情3. 如何设定一些关键绩效指标4. 如何界定不同层级的预算责任和工作内容5. 预算的前提如何设定模块四：公司目标的确定1. 如何对接战略，确定目标？2. 如何将公司经营目标分解到部门3. 当老板和业务的目标相差很大的时候，我们如何协调？4. 面对全新业务，如何确定目标？5. 销售预算做成什么样算是过关？6. 工具总结模块五：预算如何推进和编制1. 预算工作的布置2. 采购和库存要做预算吗？3. 销售预算和人员的预算如何考虑？4. 费用预算的总体策略5. 如何发现和利用费用的规律6. 费用预算如何与不同的业务和部门实际对接7. 费用预算模板如何设计8. 费用预算技巧和方法总结模块六：预算质询1. 如何进行有效的预算质询2. 预算质询的准备3. 预算质询的注意事项模块七：预算的有效执行1. 预算的考核管理2. 预算执行中常见的行为剖析3. 突击花钱的申请如何应对4. 预算执行中的要点汇总模块八：预算的其他问题1. 滚动预算是否有必要做？2. 预算修订的若干注意事项和要点3. 预算分析的方法和技巧4. 如何写预算分析/执行报告5. 经营分析会如何紧扣预算。

【课程主题】凡是预则立，不预则废，这句话源于《大学》，可见古人早就有预算管理的理念。

全面预算，即预算要做的全面，要全员参加，因为管理不仅仅是领导的事，也是大家的事。

战略是你想要什么，战术是如何得到你想要的，预算是战略的具体表达！预算是种习惯，成功也是种习惯。

做预算就是给企业养成一个逐步走向成功的习惯！【课程特色】⏹本课程将通过大量的操作演示与案例分析，为学员展现一个系统的、全面的、科学的预算管理体系。

⏹帮助学员了解预算的合理编制及其有效实施，发掘在预算管理中可能会出现的陷阱和漏洞，并掌握成功的预算解决方案。

⏹让学员们能够真正用好全面预算管理这根"指挥棒"，为战略目标的实现发挥最大的作用。

【培训收益】➢明确全面预算的重要意义和作用➢掌握全面预算的编制方法➢掌握全面预算编制过程中遇到的问题➢学会设定企业的目标➢学会如何将企业的战略目标进行分解➢学会使用全面预算管理工具为企业战略服务➢学会使用全面预算为企业绩效考核提供服务【培训对象】➢主要针对企业的总经理、副总经理、财务总监、财务经理、企业经营管理层、中层管理人员、企业负责编制预算的相关人员、财务人员【课程大纲】全面预算的重要性——重视度越高，做的越好➢全面预算的含义➢全面预算的分类➢全面预算对战略的贡献➢全面预算对经营管理的贡献——信息不对称的两大隐患预算管理的三个步骤➢定目标——年度目标的制定➢审信息——预算使用的信息不准，预算则不准➢学方法——预算编制的六种方法——固定与弹性，增量与零基，滚动与定期。

预算管理的原则、流程及常见的问题➢预算管理的原则——预算必须做➢预算管理的流程——预算要有步骤的做➢预算管理常见的问题——为什么预算做得不准？经营预算的编制——企业的茶米油盐酱醋茶➢销售预算——预算编制的起点➢生产预算——以销定产➢采购预算——以产定购➢制造费用预算——以产定耗➢人工费用预算——以产定工➢单位产品成本预算——预计的成本定额➢销售及管理费用预算——预计的费用标准资本预算——企业的投资理财及休闲度假➢投资总额的估算——投多少？➢融资方案的确定——融多少，从哪里融？➢资本成本的确定——付多大的代价？➢项目投资回报的估算——多大的回报？财务预算——企业未来生存状态的规划➢预计资产负债表——多大的“盘子”，什么结构？➢预计利润表——赚多少？怎么赚？➢预计现金流量表——有多少钱？哪来的钱？预算的审查与执行——先审，后做➢预算谁来审，又审什么？➢预算的组织实施——谁来负责？➢预算执行的监控——谁来监督？预算的调整、分析及考核——在做的过程中完善自我➢预算调整的原则——以不变应万变➢预算分析的方法——以目标位导向➢预算在考核中的应用——为绩效考核提供依据【课程总结】➢预算是种习惯，成功是种习惯，要给企业养一个走向成功的习惯！。