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生产计划指标与进度计划编制原则一、引言生产计划指标与进度计划编制是企业生产管理中的重要环节，它直接关系到企业生产效率和产品质量。
因此，科学合理地制定生产计划指标与进度计划，对于企业的生产经营具有重要的意义。
本文将从生产计划指标与进度计划编制的原则出发，探讨如何科学地制定生产计划指标与进度计划，以提高企业的生产效率和产品质量。
二、生产计划指标的编制原则1. 量化和可比性原则生产计划指标应当具有量化的特点，即能够用具体的数字来表示。
只有通过量化的指标才能够更好地进行管理和评估。
此外，生产计划指标还应具有可比性，即不同时间段的指标应当具有可比性，便于企业进行横向和纵向的比较，以便更好地评估企业的生产情况。
2. 可操作性原则生产计划指标应当具有可操作性，即企业能够通过合理的手段和措施来完成这些指标。
只有具有可操作性的指标，企业才能够更好地指导生产实践，提高生产效率。
3. 可控性原则生产计划指标应当具有可控性，即企业能够通过自身的努力和管理来控制和实现这些指标。
只有具有可控性的指标，企业才能够更好地进行生产管理，提高生产效率。
4. 合理性原则生产计划指标应当具有合理性，即能够反映企业的实际情况和生产能力。
只有具有合理性的指标，企业才能够更好地进行生产计划编制，提高生产效率。
5. 综合性原则生产计划指标应当具有综合性，即能够综合考虑企业的生产能力、市场需求、资源供给等因素。
只有具有综合性的指标，企业才能够更好地进行生产计划编制，提高生产效率。
三、进度计划的编制原则1. 合理性原则进度计划应当具有合理性，即能够反映企业的实际情况和生产能力。
只有具有合理性的进度计划，企业才能够更好地进行生产管理，提高生产效率。
2. 可操作性原则进度计划应当具有可操作性，即能够通过合理的手段和措施来完成。
只有具有可操作性的进度计划，企业才能够更好地指导生产实践，提高生产效率。
3. 可控性原则进度计划应当具有可控性，即企业能够通过自身的努力和管理来控制和实现。
箱体厂生产计划书范文大全箱体厂作为一个生产箱体产品的企业，为了实现生产的高效率和高质量，需要制定一份详细的生产计划书。
下面是一个，以供参考。
一、生产目标和原则1. 生产目标：保证产品质量，提高生产效率，增加市场竞争力。
2. 生产原则：科学管理，优化生产流程，严格执行质量标准，提高员工技能。
二、生产计划1. 生产周期：根据市场需求和产品特性，制定每月的生产周期。
2. 生产数量：根据市场需求和企业自身能力，制定每月的生产数量。
3. 生产流程：严格按照生产流程进行生产，确保每个环节的质量控制。
三、生产资源1. 人力资源：根据生产计划确定所需的人力资源，并进行合理分配。
2. 物力资源：根据生产计划确定所需的原材料、设备和工具，并进行采购和维护。
3. 财务资源：根据生产计划确定所需的财务资源，并进行合理的财务管理。
四、质量管理1. 质量标准：制定箱体产品的质量标准，并确保每个环节的质量控制。
2. 质量检验：建立质量检验制度，对每个生产环节进行检验，确保产品质量符合标准。
3. 质量反馈：建立质量反馈机制，及时处理质量问题，并进行改进措施。
五、安全生产1. 安全意识：加强员工的安全意识培养，确保生产过程中的安全。
2. 安全设施：建立完善的安全设施，确保员工的人身安全。
3. 安全培训：定期进行安全培训，提高员工的安全意识和技能。
六、环境保护1. 环保意识：加强员工的环保意识培养，推动绿色生产。
2. 环保设施：建立完善的环保设施，减少对环境的污染。
3. 环保合规：遵守相关环保法规，确保生产过程符合环保要求。
七、总结与改进1. 总结经验：定期总结生产工作的经验和教训，推动生产工作的不断改进。
2. 创新改进：积极推动技术创新和工艺改进，提高生产效率和产品质量。
3. 客户反馈：关注客户反馈意见，不断改进产品质量和服务水平。
通过制定一份详细的生产计划书，箱体厂能够更好地组织生产活动，提高生产效率和产品质量，增加市场竞争力。
1. 交期优先原则：这是无疑义的，当然是订单交期在前的排在前，交期在后的排在后。
2. 大客户优先原则。
在交期相同或者相近时，当然是大客户优先，新客户优先，客户越重要越排在前面。
3. 物料到位优先原则。
物料已经到位/配套的优先排产，物料信息越明确的越排在前，这也无需多言。
4. 利于生产原则。
排产时尽量有利于生产，有利于提升员工产量，利于发挥设备产能，利于稳定生产品质，减少产品转换。
5. 预留余量原则。
有经验的计划员排产，都会留一定余量，不会拍得满满当当。
用来预留客户/业务的紧急插单，突发生产状况，突发物料供应状况等意外情况。
余量多少看工厂情况/视经验而定，一般10%-20%左右。
6. 外发衔接原则。
与外发加工衔接，能保证需要外发加工的订单/工序本厂能按时外发出去，外发回来后的产品接得上所自身工厂所排的订单工序，前后衔接顺畅。
需要做好外发计划，加强外发管控跟踪，保证外发物料/产品按时发出，外发成品按时完成回厂，外发进度按《委外加工生产计划》顺序进行，做到工厂计划与外发计划的完美对接。
7. 重视评审原则。
生产计划员做生产计划的重点，不要只局限在生产计划排程上，而是要将工作重点放在订单评审阶段。
简述生产计划排程安排的原则
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生产计划排程安排原则：
①客户需求优先：以市场和客户需求为导向，确保高优先级订单按时完成，提升客户满意度。
②产能平衡：综合考虑生产线、设备、人力资源的可用性和效率，均衡分配生产任务，避免资源过度集中或闲置。
③物料齐套性：确保原材料、零部件供应充足，遵循“先进先出”原则，减少库存积压，保障生产流程顺畅。
④灵活性调整：预留缓冲时间应对突发事件，如设备故障、原料延迟等，灵活调整生产计划以维持生产连续性。
⑤成本效益最大化：在满足交货期的同时，优化生产批次、批量，减少换模时间，降低生产成本，提高整体经济效益。
⑥质量控制：排程时考虑质量检验节点，确保各生产环节符合质量标准，避免因赶工而牺牲产品质量。
⑦持续改进：定期回顾生产计划执行情况，收集数据，分析生产效率与瓶颈，不断优化排程策略和生产流程。
一、职责：1、依据销售计划制订生产计划2、依据生产计划指定物料需求计划3、结合生产计划和物料需求计划计算当期最大生产能力4、下达生产定单5、监控生产定单完成进度。
二、生管工作流程：季计划：业务提供长期Forecast约（6个月），其准确度为50%，入排程展开各制令上线日期，物料需求计算3个月以上交期长之物料，虽说业务提供之Forecast不准，但仍比由采购预估来得准，季计划排定后可提供：产能长期预估，未来瓶颈之设备及需求，业务接单之饱和度。
月计划：确认订单或计划性订单，其准确度为80%，入排程后截取一个月内，计算所需之中交期材料。
月计划可提供：业务之当月出货计划，生产部门加班计划，委外加工商之产能计划。
周计划：已确认订单，其准确度为90-100%，可截取一周内之制令并计算所需之短交期材料，因已有先前之长中期物料计划，在周计划时之缺料状况可大幅降低。
周计划可提供：生产线该周生产计划，采购跟催计划，模具生产设备维护计划，仓库供料计划。
插单／模拟：“插单”功能所需提供之信息。
1、是否能符合此订单客户要求之交货日，若不能则是何时？2、显示此插单将影响原先已计划生产之订单及差异，以供业务主管决定是否插单，而非生管决定。
3、插单可能为未确定订单，插单计划打印后需能还原至原生产计划。
三、工作内容1．制定年、季、月的销货计划。
做好生产部门间的沟通与协调。
2．制定生产计划，根据产能及订单排出合理的生产计划，要有准备措施。
3．控制生产进度，掌握生产进程，做好物料进度的督促，调整各生产车间进度。
4．督促物料进度，当生产进度落后时，要与有关部门商量，协商解决办法。
5．分析产能负荷，订单超过产能时提前计划。
6．数据统计。
产能，销货计划，物料进度，出货等。
7．生产协调，去相关生产部门的组织，协调处理异常问题。
目标：按期完成生产任务。
四、工作特点1．提前计划性：尽管有些事事先并不明确，但我们也应有个计划，在执行过程中有可能会改变。
生产计划准时交付学习心得一、学习收获在本次生产计划准时交付学习中，我学到了很多理论知识和实践经验。
首先，我对生产计划的概念有了更深入的理解。
生产计划是指按照计划的时间、数量、质量和成本要求，组织、协调和安排生产经营活动，并进行实施的一个管理方法。
生产计划对于企业的经营活动至关重要，它直接影响到企业的利润和发展。
因此，在学习中我深刻认识到了生产计划的重要性。
其次，我学到了生产计划的基本原则和方法。
生产计划的基本原则包括灵活性原则、平衡性原则、连续性原则等。
灵活性原则是指生产计划应具有一定的弹性，能够根据市场需求和生产情况进行调整。
平衡性原则是指生产计划要保持资源的平衡，避免资源的浪费。
连续性原则是指生产计划要保持持续性，使生产活动能够不断进行。
而生产计划的方法主要包括定量方法、定性方法和经验方法。
在学习中，我认识到不同的企业可以根据自己的实际情况选择不同的方法，但要尽量遵循生产计划的基本原则。
再次，我学到了如何制定和执行生产计划。
制定生产计划是一个复杂的过程，需要全面考虑市场需求、资源情况、生产能力等多方面因素。
执行生产计划则需要精细的组织和协调能力，需要领导者对市场动态、生产情况随时做出反应，并对生产活动进行适时调整。
在学习中，我通过实例分析和案例研究，了解了很多企业在制定和执行生产计划中的成功经验和失败教训，对我的实践能力提升很有帮助。
综上所述，通过本次学习，我对生产计划的重要性、基本原则和方法以及制定和执行生产计划的技能有了更深入的了解，这对我的职业发展和企业实践都有着重要的意义。
二、学习体会在学习生产计划准时交付的过程中，我深刻感受到了企业管理的复杂性和挑战性。
第一，生产计划准时交付需要有系统的理论知识和实践经验。
制定一份合理的生产计划需要对市场需求和资源情况有精准的了解，需要对生产过程和成本等方面有深入的掌握。
执行一份合理的生产计划更需要领导者具备一定的组织和协调能力，能够及时处理各种突发情况，确保生产活动的顺利进行。
一、制定生产计划的目的：
1、使顾客的产品交期得到保证；
2、使生产各部门的工作顺利衔接，产品在各部门得以顺利周转，减少生产过程中产品阻滞；
3、使整个公司的工作有一个标准，努力有一个方向。
4、生产计划的作用：5W1H技术，明确Who、when、where、what、how much
5、生产计划的制订过程本身是一个策划的过程，是一个纸上谈兵的过程
二、制定生产计划的前提：
1、产品交期明确、预期可以达成（对待确认交期的，必须由业务下达内部交期—内部生产
指令）
2、物料齐全（或交期已确认）
3、工装齐全（或交期已确认）
4、工时/产能有一个大概的预估
5、机器设备良好（可正常使用）
6、相应的文件等已确认发至现场（或发放时间已确认）
7、其他
三、生产计划的制定
1、依据总生产计划的安排做好相应的生产前的准备工作（包括机器设备、模具、材料、人
员安排、场地、文件等）
四、生产计划的跟踪
1插单生产、交期比较紧的订单
五、生产计划的调整
1、随着生产的进行，在需要时应对生产计划进行调整，以反映生产进度的完成情况。
2、生产计划的调整必须以保证交期为目的
3、生产计划调整后，应及时通知所有涉及的单位，以做好相关之调整
4、生产计划是整个公司运营的核心，其他单位必须围绕生产计划安排本身的工作
六、制定生产计划的原则。
按照生产的流程来说一般有如下几个职责：1、依据销售计划制订生产计划2、依据生产计划指定物料需求计划3、结合生产计划和物料需求计划计算当期最大生产能力4、下达生产定单5、监控生产定单完成进度。
PMC 代表Product Material Control 的缩写形式，意思为生产及物料控制。
通常它分为两个部分：PC :生产控制或生产管制（台、日资公司俗称生管）。
主要职能是生产的计划与生产的进度控制。
MC :物料控制（俗称物控），主要职能是物料计划、请购、物料调度、物料的控制（坏料控制和正常进出用料控制）等。
•产能分析主要针对哪几个方面？产能的分析主要针对以下几个方面:1、做何种机型以及此机型的制造流程。
2、制程中使用的机器设备（设备负荷能力）。
3、产品的总标准时间，每个制程的标准时间（人力负荷能力）。
4、材料的准备前置时间。
5、生产线及仓库所需要的场所大小（场地负荷能力）。
•生产排期应注意什么原则？生产计划排程的安排应注意以下原则:1、交货期先后原则:交期越短，交货时间越紧急，越应安排在最早时间生产。
2、客户分类原则:客户有重点客户，一般客户之分，越重点的客户，其排程应越受到重视。
如有的公司根据销售额按ABC 法对客户进行分类， A 类客户应受到最优先的待遇， B 类次之。
C 类更次。
3、产能平衡原则:各生产线生产应顺畅，半成品生产线与成品生产线的生产速度应相同，机器负荷应考虑，不能产生生产瓶颈，出现停线待料事件。
4 、工艺流程原则:工序越多的产品，制造时间愈长，应重点予以关注。
•PMC管理做得差，容易造成什么现象？PMC 的计划能力、控制能力及沟通协调能力做得差，容易造成以下现象:1、经常性的停工待料:因为生产无计划或物料无计划，造成物料进度经常跟不上，以致经常性的停工待料2、生产上的顿饱来一顿饥:因为经常停工待料，等到一来物料，交期自然变短，生产时间不足，只有加班加点赶货，结果有时饿死，有时撑死。
生产计划管理知识点总结一、生产计划管理概述生产计划管理是指按照企业战略目标和市场需求，通过科学、合理的方法和手段，合理配置资源，优化生产资源的使用，以达到高效益的生产组织和控制过程。
生产计划管理是制造企业的核心管理之一，其效果直接关系到生产资源的使用效率、成本的降低和生产行为的规范化。
二、生产计划管理的基本原则1.生产计划管理的基本原则生产计划管理的基本原则是明确性、全面性、合理性、适当性和连续性。
2.明确性原则明确性原则是指生产计划管理要明确相关的职责、权利、义务和规章制度，使每个参与生产计划管理的人员都知道自己的职责和任务。
只有做到了明确性，各专业人员才能同心协力、齐心协力，生产计划才能顺利进行。
3.全面性原则全面性原则是指生产计划要充分考虑生产资源的利用效率、生产成本、市场需求和技术水平等多方面因素，不能片面追求某一方面的利益。
只有做到了全面性，生产计划才能真正符合实际情况，才能有效指导生产活动的开展。
4.合理性原则合理性原则是指生产计划要合理配置资源，遵循经济原则，使生产成本最低、产品质量最优，同时也要合理安排生产进度，以满足市场需求。
只有做到了合理性，才能使生产计划达到预期效果。
5.适当性原则适当性原则是指生产计划要根据不同的生产条件和市场需求，采用不同的管理方法和手段，以适应生产特点的不同。
只有做到了适当性，生产计划才能取得最佳效果。
6.连续性原则连续性原则是指生产计划要不断调整和改进，以适应市场的变化和技术的更新。
只有做到了连续性，才能使生产计划始终适应时代的需要。
三、生产计划管理的基本内容确立生产目标，进行生产计划编制，确定生产任务分配，实施生产活动，进行生产调度指挥和检查监督，分析生产经营情况，评价与反馈。
这些环节是生产计划管理的主要内容。
1.生产目标的确立生产目标的确立是生产计划管理的起始环节，其主要任务是确定生产计划的目标和原则。
生产目标的确定要充分考虑企业战略目标和市场需求等因素，确保生产计划的合理性和有效性。
按照生产的流程来说一般有如下几个职责：1、依据销售计划制订生产计划2、依据生产计划指定物料需求计划3、结合生产计划和物料需求计划计算当期最大生产能力4、下达生产定单5、监控生产定单完成进度。
PMC代表Product Material Control的缩写形式，意思为生产及物料控制。
通常它分为两个部分：PC：生产控制或生产管制（台、日资公司俗称生管）。
主要职能是生产的计划与生产的进度控制。
MC：物料控制（俗称物控），主要职能是物料计划、请购、物料调度、物料的控制（坏料控制和正常进出用料控制）等。
●产能分析主要针对哪几个方面？产能的分析主要针对以下几个方面：1、做何种机型以及此机型的制造流程。
2、制程中使用的机器设备（设备负荷能力）。
3、产品的总标准时间，每个制程的标准时间（人力负荷能力）。
4、材料的准备前置时间。
5、生产线及仓库所需要的场所大小（场地负荷能力）。
●生产排期应注意什么原则？生产计划排程的安排应注意以下原则：1、交货期先后原则：交期越短，交货时间越紧急，越应安排在最早时间生产。
2、客户分类原则：客户有重点客户，一般客户之分，越重点的客户，其排程应越受到重视。
如有的公司根据销售额按ABC法对客户进行分类，A类客户应受到最优先的待遇，B类次之。
C类更次。
3、产能平衡原则：各生产线生产应顺畅，半成品生产线与成品生产线的生产速度应相同，机器负荷应考虑，不能产生生产瓶颈，出现停线待料事件。
4、工艺流程原则：工序越多的产品，制造时间愈长，应重点予以关注。
● PMC管理做得差，容易造成什么现象？PMC的计划能力、控制能力及沟通协调能力做得差，容易造成以下现象：1、经常性的停工待料：因为生产无计划或物料无计划，造成物料进度经常跟不上，以致经常性的停工待料2、生产上的顿饱来一顿饥：因为经常停工待料，等到一来物料，交期自然变短，生产时间不足，只有加班加点赶货，结果有时饿死，有时撑死。
3、物料计划的不准或物料控制的不良，半成品或原材料不能衔接上，该来的不来，不该来的一大堆，造成货仓大量堆积材料和半成品，生产自然不顺畅。
4、生产计划表仅起形式上的作用，生产计划与实际生产脱节，计划是一套，生产又是一套，生产计划根本不起作用，徒具形式。
5、对销售预测不准或对产能分析不准，不能针对产能进行合理安排，没有空留余地，生产计划的机动性不强，生产计划变更频繁，紧急订单一多，生产计划的执行就成了泡影。
6、计划、生产及物料进度协调不强，影响交货期，降低公司声誉。
7、生产经常紊乱，品质跟着失控，造成经常性的返工，经常返工又影响生产计划的执行，造成恶性循环.PMC的流程从大的来看就是公司的运作流程：从销售得到订单开始，PMC就该接手并参与到后面所有的工作中，新产品的关务的合同备案（如无外销则无需海关备案），然后是根据需求得到MRP（物料需求计划），指导采购下单并根据料况及时调整生产，因为料况的变化是比较大的，所以工作的重点肯定是根据料况来调整生产。
成品OK后还得关注是否及时入库，然后出货扣账，再就是关务出货是否会有问题...直到物品到达客户手中你还得考虑到中途是否产生损坏（RMA），当然了，做到后面就是细节问题了.其实，快速建立一个具有可执行性的PMS分四个环节做就可以了。
第一个环节：确定公司的产品方向和产品策略这个环节是一个PMS中的基础，也可以说是一个公司的市场基础，盈利基础，一个公司必然有一个非常明确产品方向和产品策略，这个方向和策略只是一个框架性的东西，只是画了一个圈子，告诉公司的员工我们要做什么东西，那些是重点产品的，那些二线产品，如何做这些产品，比如说一个软件公司，其产品方向就是个人用户，一共有四条产品线，分别是娱乐，办公，网络应用和系统安全，娱乐和办公是一线产品，其产品策略根据公司的实际情况，是以自研为主，市场零售为主渠道，还是以合作为主，OEM为主渠道，是做领头羊还是做追随者，这就是一个原则性的东西，公司任何人都得了解，如果是面向个人用户的系统安全软件，以OEM为主，那么这个公司即使有实力开发企业级的系统安全软件，那么他也不会去做的，因为不能违反公司的产品方向，违反了方向，就会造成公司资源的紧张，尤其对于产品管理中心来说，这更是大忌，一个PM如果连自己公司的产品方向都不清楚，你能想象他可能会和公司呼吸保持一致吗？联盟中有兄弟就说的好：PM一定要把握公司的想法，公司想要什么，你就做什么，而不是你做了什么，就希望公司接受什么。
因此，在你建立PMS的时候，首先要把这个明确了，形成一个文档，每当一个PM入职的时候，把这个文档交给他看，这个公司不是人力资源部来做的，而是你来做的，只有你是最了解公司产品方向的人，其实这个文档非常简单，我建议用一个矩形图来描述就可以了，上面说明公司的产品线有那些，所有产品的技术核心是什么，在技术核心上已经存在有那些产品应用，每个产品应用都处于那个阶段（上升还是下降，其实就是一个简单的产品生命周期线）等可以让新人一幕了然的信息，这样，新人进来后就不会每天追着你问：我们应该做什么产品；做这个产品合适吗？等这些基础的问题，如果是一个比较有经验的PM，他在看到这份文档之后，可以立即找到自己的定位和工作方向，无需再多费口舌。
总结一下：这个环节就是明确PMC能做什么。
第二个环节：确定公司的内外资源如果说第一个环节确定了PMC能做什么，那么这个环节要解决的问题就是能做到什么程度，也就是你做出来的产品能做成什么样子。
公司的内外资源主要包括技术资源，市场资源，物质资源（包括设备和可投入资金），外部资源则包括合作伙伴，公共关系（含政府），口碑，影响力等。
其实起主要作用的还是内部资源，先说一下技术资源。
技术资源简单的说就是研发和生产部门能把你设计出来的产品做到那种程度，举个不太恰当的例子，同样是一部汽车，都是四个轮子一个发动机，国产和进口车的质量却是千差万别，难道是我们的产品设计人员笨，设计不出好的汽车来，不是的，是因为我们的生产部门的制造工艺比不上国外的企业，这点在国内好多产品中都可以看到，东西是能做出来，但是品质就不是一个档次的了。
市场资源就是要明确我们目标用户有那些，市场范围有多大，每个市场中我们的份额有多少，一般采用什么样的形式进入市场等等，明确了这个资源，在你前期做一些市场调研的时候就会有针对性，而不会出现把羽绒服考虑卖到广东的笑话，在后期的时候就会有助于PM制定合适的市场销售策略，更好的协助销售部门完成产品的上市。
物质资源就是要明确公司现有那些设备是可用的，公司愿意为那些产品多投入，那些产品少投入或者不投入，这就决定了PM在工作的时候必须有侧重，不要为一个公司不重视的产品而渴望获得公司大部份的资源，除非你有回天之力，否则还是慎重为好，避免出现自己把自己折到里面的窘境。
对于外部资源，就不一一说了，因为外部资源可变因素太多，不是PM一个人可以把握好的，就只说一下外部资源中的合作伙伴吧。
曾经在设计一款软件的时候，有一个功能出了一些问题，其实这个功能很简单，开发人员不是不能做，而是一旦自己去开发的话，会直接影响到产品的发布周期，这个时候就需要考虑借助外力来实现了，因此我们找到了一个做共享软件的个人，正好他已经有一个成型的东西了，为什么要找个人呢，因为个人比公司来说，更容易谈成，并且价格也不会很高，记得当时只花了2000块钱就把这个功能搞定了。
举这个例子就是说明PM手里一定要有一些外部的资源，尤其是合作伙伴的资源，行业不限，积累足够多的外部资源，可以使你在工作中更得心应手，不过应该注意一点的是：产品的核心一定要在自己手里，并且合作要考虑成本，还要采用合适的合作方式。
一旦有足够的合作伙伴，从某种意义上来说，是把自己产品的外延大大地延伸了，这对于自己来说，是非常有好处的。
总结一下：这个环节就是明确PMC能把产品做成什么第三个环节：确定上下游部门的工作联系这个环节是PMS中得必要手段，因为只要是体系，就必然和各种各样的人和部门打交道，尤其对于PMC和PM而言，更是重要，因为PM工作的本质实际就是运用公司内外的各种资源为产品服务，缺乏了关系的产品部门是根本不可能做出任何产品来的，但是因为PMC要涉及的部门基本都是同级的或者是还要高一级的，因此确定上下游部门的工作联系一定要明确成文，经过公司高层的认可，并且和其它部门形成共识，主要的作用是要让其它部门能够意识到PMC是干什么的，有什么作用，能为其它部门提供什么，同时又需要其它部门为PMC提供什么，这个过程是比较繁琐的，可以通过培训，私聊等各种方式灌输PMC的思想，实在不行，就必须靠高层的强制力来推动了，但是前提一定是高层铁了心要建立自己的PMS，否则一旦涉及到部门利益之争，高层肯定会牺牲新建部门的利益。
其实这个环节的核心就是确定PMC的入口和出口分别是什么部门，相应的接口规范是什么，一旦出现问题，应该如何解决的问题。
部门之间肯定是存在利益之争的，公司为了保证各部门能在共同利益的前提下协同工作，就必须制定一个顾大兼小的契约，这就是部门规范和接口规范，这对于PMC来说，就更显的重要，因为PMC是公司内唯一会和公司所有部门打交道的部门，包括市场，销售，研发，生产，甚至财务等，如果没有一个明确的上下游部门的工作规范，PMC是很难开展工作的。
总结一下：这个环节就是明确PMC的工作得依靠那些部门来做第四个环节：确定部门内部的规范和流程（保证）这个环节是PMS中的保证，也是整个PMS中的核心建设方向，也是唯一的可以完全由PMC自己控制的环节。
PMC的主要规范包括：1）部门规范：这个规范就是要说明PMC的工作职责，工作特点，内外联系，组织结构，工作方式等内容，其实就是对PMC的一个定性。
2）人员规范：这个规范就是要说明PMC的人员设置，人员要求，个人工作职责，个人工作范围等内容，是对PMC人员的一个定性。
3）产品规范：这个规范要说明的就是公司的产品特点，技术特点，产品级别，产品方向等内容，是明确PMC要做那些产品，现有产品都处于什么阶段（这在第一个环节中就应该明确）。
4）文档规范：就目前情况来说，公司内外沟通的纽带还主要以文档为主，尤其对于PMC这样的部门来说，文档就显的更为重要，主要包括文档模板，文档编号规范，文档存取规范，文档撰写规范，文档级别规范等，其实文档不在多，而在适用和使用，坚决反对从网上下载模板直接使用，文档别看简单，其实真正好的文档全是经过千锤百炼的。
5）流程规范：这个规范主要就是说明PMC和PM在工作中的工作流是什么样子的，从一个产品概念提出到完全上市，这个过程中需要那些环节，需要那些部门，PM在每个环节都扮演什么角色，其中最重要的就是产品规划流程（根据产品实现特点应该有自研，外包，合作，如果按产品应用方向应该有个人应用产品，企业应用产品），其它可能涉及到的流程还应该有个人考核流程，对外合作流程等。
