集团项目阶段性成果管理规定

1.0目的：为规范集团项目阶段性成果的管理，特别加强对项目阶段性成果按时提交审批方面的管理，提高项目运作效率，降低项目管理风险，集团制定了项目从拿地开始到项目结束全过程，各关键节点的项目控制标准和重要输出成果，形成了45个项目阶段性成果，本管理办法明确了集团项目阶段性成果的定义、审批流程和提交标准。

2.0 适用范围：本管理办法适用于集团及下属各项目公司。

3.0、各项目阶段性成果管理意义和要求：3.1 各项目阶段性成果经集团领导或各项目公司领导审批后，即形成项目实施过程中的里程碑信号，上一阶段的里程碑信号是该项目下一阶段工作的重要支持依据。

上一阶段性成果未审批完成，不得进入下一阶段工作。

3.2 集团规定必须出具的阶段成果及参考模版：（无模版的阶段成果，由各责任单位拟制模版经审批3.2 具体审批流程和标准要求见附件：《集团项目阶段性成果定义及审批流程》，此附件：3.2.1 明确了45个阶段性成果的定义、承办部门岗位、审核人及批准人、审批完成后抄送人；3.2.2 除文件中定义的审批人和抄送人，各项目公司可根据实际需要，申请增加审核人和抄送人，但须经过集团总经理的批准；3.2.3 随公司发展，集团会增减管控的阶段性成果范围和对审批流程进行更新。

3.2.4模板是提交成果的参考基准，更提倡各项目公司能在此基准上进行优化、补充和改进，对没有模板的成果进行总结和探讨。

4.0 管理办法：4.1 集团设立阶段性成果管理专员岗位，负责对各项目公司项目阶段性成果提交的及时性、规范性进行管控。

并负责定期公示各项目公司阶段性成果的完成情况；4.2 上一阶段的项目阶段性成果完成并审批通过后，才能进入下一阶段工作。

对不提交上一阶段成果就进入下一阶段的项目，或不能按时提交阶段性成果的项目，集团不但会在定期公告的信息中进行批评，同时会相应延缓项目相关合同的签订和款项的支付；4.3 各项目公司在编制计划时也应将项目阶段成果纳入各部门一级节点计划进行管控，并对执行情况进行考核；4.4 阶段性成果的形成，作为集团运营中心执行计划考核验证的一项依据，直接影响各阶段性成果提交责任单位的目标工作考核得分，从而影响集团下属各单位绩效，同时作为对管理人员考核的依据；4.5 每个项目都会形成45个阶段成果，并列入集团知识管理库，作为后续项目的参考和借鉴。

阶段性成果管理制度第一章总则第一条为了规范和加强阶段性成果的管理工作，提高成果的产出率和质量，特制定本管理制度。

第二条本制度适用于所有单位和个人在工作中取得的阶段性成果的管理。

第三条阶段性成果包括但不限于项目研究报告、技术开发成果、实验结果、论文、专利、新产品、新技术等。

第四条阶段性成果管理应遵循公平、公正、公开的原则，对取得的成果进行鼓励、评价、登记和奖励。

第五条阶段性成果管理应遵循科学、规范、有效的原则，加强对成果的统一管理和监督。

第六条阶段性成果管理应遵循奖励、激励、约束的原则，对成果的取得者做出相应的奖惩措施。

第七条阶段性成果管理应遵循宣传、推广、转化的原则，积极传播和应用成果，促进成果的产生和利用。

第八条阶段性成果管理应遵循时效、便民、服务的原则，提高成果的管理效率和服务水平。

第九条保密工作要严肃认真，切实加强对成果的保密管理，保障成果的权益。

第二章内容第十条阶段性成果管理的内容包括成果的登记、评价、奖励和处罚、宣传推广和转化应用等。

第十一条对阶段性成果应及时进行登记，登记时要注明成果的名称、取得者、完成时间、成果形式、鉴定单位等相关信息。

第十二条对阶段性成果应进行全面评价，评价时要综合考虑成果的创新性、实用性、经济效益、社会效益等因素。

第十三条对阶段性成果应根据评价结果，给予相应奖励，纳入奖励的方式包括但不限于表彰、奖金、晋升、论文发表等形式。

第十四条对不符合要求的阶段性成果应作出相应处罚，处罚措施包括但不限于通报批评、降级、罚款等形式。

第十五条对阶段性成果应积极宣传推广，推广方式包括但不限于会议报告、成果展示、专家评审等形式。

第十六条对阶段性成果应积极转化应用，转化应用方式包括但不限于产业化、推广应用、技术交易等形式。

第十七条阶段性成果管理应加强成果的知识产权保护，鼓励成果的转化应用和产业化推广。

第三章责任第十八条单位应建立健全阶段性成果管理的机构和人员，明确工作任务和责任，做好成果的管理工作。

6.1项目实施阶段成果管理指引6.1.1公司各部门负责人根据本部门业务操作流程规定及按项目节点计划的时间要求，在规定时间内完成成果的编制，并提交审批。

6.1.2上一阶段的项目阶段性成果完成并审批通过是进入下一阶段工作的标志。

在阶段成果审核审批过程中，一并流转《阶段成果审批表》（成果本身有相应制度规定与专用表单的，按相应制度与表单报批）。

6.1.3责任部门待全部审核审批完成后报送运营管理中心计划岗，运营管理中心总监确认《阶段成果审批表》流转完成，并以此作为相应节点的封闭完成标志。

6.1.4运营管理中心计划岗通过《阶段成果应用跟踪表》对各项目关键性成果应用情况进行动态监控。

6.1.5各部门接受上游部门提交成果时应对成果质量进行评价，评价标准分为5级：（该部分需讨论）1)完成质量差，无法进行下游工作，不接受；2)勉强接受，但下游工作需花费较大精力才能完成；3)接受，可以进行下游工作；4)完成质量好，保证了下游工作的顺利进行；5)完成的非常好，且提前完成计划。

6.1.6各中心的阶段性成果文件审批完成后，要分解成果目标，编制目标责任书，落实责任到岗，报运营管理中心审核，总裁签批。

6.1.7运营管理中心组织目标责任书的签订。

6.1.8各中心项目阶段成果完成质量的评估将在项目计划完成情况的评估中分季度体现，并完成总结汇报。

6.1.9各中心项目阶段性成果再执行过程中出现修订或深化版时，必须将原有阶段性成果文件与深化版进行对比分析，提交分析报告，按原审批流程报批。

6.2阶段成果标准的优化指引6.2.1运营管理中心组织公司各部门结合项目阶段总结和后评估工作，开展项目阶段成果标准执行情况的总结和评估，对各项目阶段成果完成的及时性、完成质量和应用效果进行分析，提出后续针对性的优化措施。

6.2.2经优化和更新后的阶段成果模板需按原审批流程进行审批。

6.2.3随公司发展要求，运营管理中心会调整阶段性成果管理的范围和对成果标准审批流程进行更新。

项目各阶段策划工作要求及时间规定为合理安排项目各阶段的策划工作，提高策划人员办事效率和工作计划性，将项目操作整体上分为接洽期、投标期、蓄水期、强销期、持续期和尾盘期，并就各时期的策划工作做相关规定。

(一)接洽期接洽期是指对项目的深入接洽，了解项目多方面具体数据，结合公司实际情况后，判断公司是否应该竞标或操作该项目。

1、项目资源条件整合及判断负责部门：策划部为主，销售部为辅。

中心内容：整合判断项目资源条件，包括市场资源、客户资源等。

宏观资料：市场整体、片区趋势、基本行情。

地段资料：规划要点、坐标。

周边资料：交通、配套、楼盘的规划、设计、包装、销售。

发展商资料：背景、关系、资金、技术等的实力情况。

判断内容：优势、难点、突破口、把握度。

总结性成果：《项目市场调查报告》完成时间：十四天内初稿（含周末和节假日），特殊情况除外。

2、项目经济可行性分析负责部门：策划部中心内容：静态的综合成本收益率与销售价格的分析。

判断资料：地价、造价、管理、财务、资金、推广、销售、税金。

总结性成果：《项目经济可行性分析报告》完成时间：十四天内初稿（含周末和节假日），特殊情况除外。

(二)投标期投标期是在与项目和发展商的深入接洽基础上，认为项目有较大的可操作性时，对项目进行投标。

投标的投标方案主要包括有：《项目市场调查报告》、《项目经济可行性分析报告》、《项目产品建议报告》、《项目初步营销推广报告》、《项目规划调整建议报告》。

1、项目产品建议及定位负责部门：策划部中心内容：结合市调及项目可行性的研究，建议产品形态、包装、定位等。

总结性成果：《项目产品建议报告》完成时间：十四天内初稿（含周末和节假日），特殊情况除外。

2、初步营销框架负责部门：策划部中心内容：项目销售策略，推广主题、渠道、方式等。

总结性成果：《项目营销推广报告》完成时间：十四天内初稿（含周末和节假日），特殊情况除外。

3、项目规划、设计方案调整建议负责部门：策划部中心内容：依据市场情况对项目的规划和设计提出调整建议。

【管理制度）集团项⽬阶段性成果管理办法（管理制度）集团项⽬阶段性成果管理办法集团项⽬阶段性成果管理办法1.项⽬阶段性成果定义及管理意义●为提⾼项⽬运作效率，降低项⽬管理风险，集团制定了项⽬从拿地开始到项⽬结束全过程，各关键节点的项⽬控制标准和重要输出成果，形成了38个项⽬阶段性成果。

针对特殊偶发事件的控制另形成了6个例外性阶段性成果。

●各项⽬阶段性成果经集团领导或各区域地产公司领导审批后，即形成项⽬实施过程中的⾥程碑信号，上壹阶段的⾥程碑信号是该项⽬下壹阶段⼯作的重要⽀持依据。

上壹阶段性成果未审批完成，不得进⼊下壹阶段⼯作。

2.⽬的●集团成⽴后，根据各地区公司反馈意见和集团领导要求，重新明确集团项⽬阶段性成果的定义、审批流程和提交标准；●规范集团项⽬阶段性成果的管理，特别加强对项⽬阶段性成果按时提交审批⽅⾯的管理。

3.⽀持⽂件《集团项⽬阶段性成果定义及审批流程》●明确了44个阶段性成果的定义、承办部门岗位、审核⼈及批准⼈、审批完成后抄送⼈；●除⽂件中定义的审批⼈和抄送⼈，各区域公司可根据实际需要，申请增加审核⼈和抄送⼈，但须经过集团总经理的批准；●随公司发展，集团会增减管控的阶段性成果范围和对审批流程进⾏更新。

《阶段性成果参考模板》●通过对各区域公司以前提交的阶段性成果的归集整理，形成了《阶段性成果参考模板》，作为各成果的参考标准；●模板是提交成果的参考基准，更提倡各区域公司能于此基准上进⾏优化、补充和改进。

4.管理办法●集团设⽴阶段性成果管理主管岗位，负责对各区域公司项⽬阶段性成果提交的及时性、规范性进⾏管控。

且负责定期公⽰各区域公司阶段性成果的完成情况；●上壹阶段的项⽬阶段性成果完成且审批通过后，才能进⼊下壹阶段⼯作。

对不提交上壹阶段成果就进⼊下壹阶段的项⽬，或不能按时提交阶段性成果的项⽬，集团不但会于定期公告的信息中进⾏批评，同时会相应延缓项⽬关联合同的签订和款项的⽀付；●各区域公司计划财务部也应将项⽬阶段成果纳⼊各部门壹级节点计划进⾏管控，且对执⾏情况进⾏考核；●具体管控办法详见下表：（该管控办法的执⾏⼈为集团阶段性成果管理主管，最后的核准⼈为集团总经理）注：关于例外管理的阶段性成果，不纳⼊项⽬⽇常阶段性成果的管控范围。

阶段性成果管理制度范文阶段性成果管理制度一、背景随着社会的发展和企业的竞争加剧，企业对于员工的绩效管理和成果评估变得越来越重要。

阶段性成果管理制度作为一种有效的绩效管理方式，能够明确员工的工作任务、衡量工作成果、激励员工的学习和发展。

本文将探讨阶段性成果管理制度的设计和实施。

二、目的制定阶段性成果管理制度的目的是为了：1.明确员工的工作任务和目标，确保工作的顺利进行。

2.激励员工的积极性和创造性，提高工作效率。

3.评估员工的工作质量和业绩，为后续的晋升和奖励提供依据。

三、内容1.阶段性成果的设定根据企业的发展目标和员工的职责，制定合理的阶段性成果。

阶段性成果应具有明确的目标和可衡量的标准，以确保工作的可量化和可评估。

2.成果达成的评估方式成果达成的评估方式应包括定性和定量的评估方法，以全面地评估员工的工作质量和绩效。

定性评估可以通过考核员工的工作态度、团队合作和创新能力等方面进行评估，定量评估可以通过考核员工的工作量、工作质量和工作效率等方面进行评估。

3.评估结果的反馈和沟通成果达成的评估结果应及时反馈给员工，并与员工进行一对一的沟通。

通过沟通，可以帮助员工了解自己的工作表现，发现问题所在，并制定改进计划。

同时，也可以为员工的学习和职业发展提供指导和支持。

4.奖惩机制根据阶段性成果的达成情况，制定相应的奖惩机制。

对于达成阶段性成果的员工，可以给予表扬、奖励或晋升等激励措施；对于未达成阶段性成果的员工，应对其进行批评、警告或降职等惩罚措施，以促使员工持续改进。

5.工作目标的调整和更新根据企业的发展需要和员工的能力和发展需求，适时调整和更新阶段性成果和工作目标。

通过不断调整和更新，可以确保阶段性成果管理制度的有效性和适应性。

四、实施过程1.制定阶段性成果管理制度的基本框架和流程。

2.明确阶段性成果的设定和评估方式。

3.指定专人负责阶段性成果的管理和评估。

4.组织培训和沟通，让员工了解阶段性成果管理制度的内容和要求。