罗兰贝格华润万佳咨询报告

【最新资料,Word版，可自由编辑！】罗兰·贝格咨询方法及预计结果第一类：中国企业的典型问题*?对市场环境和竞争格局变化缺乏充分的认识和分析?*?盲目追逐市场热点，企业投资过度多元化?*?缺乏明确的、切合实际的战略目标?*?缺乏持续的企业长远发展规划，变化更替频率(尤其在企业最高层人事变动时)?*?企业的发展战略流于纸面形式，没有切实有效的行动计划和目标分解?罗兰·贝格的解决方法*?对市场和竞争状况作全面分析?*?全面了解和调查竞争对手?*?企业内部优势与劣势分析?*?可信的市场预测?*?对业内同类型优秀企业的比较分析和成功因素分析?*?制定可供选择的发展战略及目标?*?为企业实施发展战略提供支持?可预计的项目结果*?明确企业自身的核心竞争能力所在?*?建立明确的公司愿景和企业战略目标?*?制定相应的发展战略?*?进入或退出某些市场(不同产品或不同地域)，以及进入或退出的具体方案?*?引入新的业务管理模式(如引入电子商务战略，彻底改变业务运作模式)?*?制定战略的实施计划?第二类：中国企业的典型问题*?经营决策盲目性大，普遍缺乏科学的"专家"论证体系?*?公司治理缺少监督和管理控制功能?*?企业最高层领导难以了解下属经营单位的真实业绩?*?组织机构的建设不能快速响应业务发展的需要(部门功能、集分权等)?*?组织内的部门功能界定不明确，导致职责权不对称?*?部门设置臃肿，人员福利庞大，而真正能干的人又不多，管理费用高居不下?*?"人治"多于"法治"，管理靠本能和个人直觉，制度建设滞后"?罗兰·贝格的解决方法?*?组织核心能力的确认?*?公司业务和组织结构之间的关系分析?*?组织功能的重新定义和组织目标确认?*?公司治理结构的重新设计?*?部门设置、职责界定、人员编制和人员岗位职责设计?*?"由上而下"和"自下而上"的管理控制系统"?*?机构人员精减?*?内部管理流程的制定?可预计的项目结果?*?组织核心能力的确认?*?新的公司治理结构和组织目标?*?建立科学的经营决策机制?*?新的组织机构设置和决策体系?*?明确的部门功能职责定义?*?建立严密的管理控制体系?*?内部沟通机制和管理流程的建立?*?人员精干，效率提高，管理成本下降?第三类：中国企业的典型问题*?企业难以吸引和留住人才?*?员工缺乏工作热情，人心涣散?*?收入分配的依据不合理，不是与承担的责任/岗位要求以及工作业绩挂钩? *?缺乏对人才的长期培养机制，员工难以看到事业发展前景?*?人才的选拔、任命、晋升缺乏科学依据，主观因素太大?*?缺乏具有凝聚力的企业文化，崇尚形式主义?罗兰·贝格的解决方法?*?通过调查、访谈分析员工心态，明确人力资源管理中的问题所在?*?制定完善的岗位职责描述?*?建立和健全目标管理体系、业绩评价制度和和工资薪酬体系?*?设计长期激励方案(持股计划、期权激励等)?*?制定企业人才培训方案和职业发展计划?*?重新制定人力资料管理流程(选拔、任命、招聘等)?*?改善企业文化的方案和措施?*?提供高级人才招聘服务?可预计的项目结果?*?员工工作效率和工作热情提高?*?人才流失率下降，企业的凝聚力加强?*?建立一个激励的工作环境，有利于人才的吸引和长期发展?。

战略升级版目录：+---1、战略系统诠释| | 波特之经典总结性论文——?什么是战略？?竞争战略全球第一权威.pdf | | 哈佛商业评论重要管理思想导游图--战略篇〔横版〕.PDF| | 日用商业模式构建从战略到行动的内在逻辑-铭远咨询.doc| | 主控战略形态学.txt| | 知识战略.pdf| | ?企业战略管理?——清华大学DBA博导.doc| | ?如何打造百年企业?.doc| | 不确定之下的战略.pdf| | 非经典战略与非经典经营.doc| | 核心能力战略.doc| | 经营战略之通用竞争战略.doc| | 竞争战略.ppt| | 蓝海战略.doc| | 品牌战略.doc| | 企业竞争战略中的经济学原理.ppt| | 企业面临的问题.ppt| | 企业内部价值链分析.ppt| | 探索信息时代的开展战略.doc| | 总体战略.ppt| | 管理大师安索夫.doc| | 合作战略.ppt| | 公司开展战略研究.doc| | 企业家的11大管理战略.doc| || +---“首席战略官〞讲义(9个ppt)| +---?战略金字塔—集团战略?(25个)| \---战略细分定义〔10类〕+---2、名家论战略| 毛泽东的军事战略思维.doc| 论战略品牌和战术品牌.doc| 论战略与细节.doc| 提高总揽全局的战略思维能力.ppt| 论战略思维.doc| 论战略缔造.doc| 论战略的分解和追踪.doc| 鲜为人知的H?伊戈尔?安索夫.doc| 伊戈尔·安索夫：战略管理是一种思维方式.doc| 了解安索夫.doc| 管理学演进视野中的安索夫战略范式.doc| 安索夫战略管理的三个层次特征.doc| 安索夫战略在中国.doc| 公司战略.doc| 特劳特论战略.doc| 论战略变革的取舍之道.doc| 大成都区域经济开展战略筹划145p1352291778.pdf| 王志刚经典案例(成都牧马山战略规划).doc| 公司总部存在的唯一理由是为子公司创造价值.doc| 王志刚经典案例——成都牧马山战略规划.doc| 普拉哈拉德：先进的策略思想家.doc| 王石：万科的新“三步走〞战略.doc| 王石：品牌营销战略妙棋.doc| 企业家的五大管理战略.doc| 论战略的十大关系.doc| 柳传志：解密联想的王牌战略.doc| 柳传志人事战略：二十年“驭人〞成就柳氏联想.doc| 柳传志：企业战略强不强关键在企业文化.doc| 柳传志：战略高度就是所谓的境界.doc| 张孝德：建立“内生增长模式〞应解决五个战略问题.doc | 柳传志：战略人才需具备三大素质.doc| 胡葆森：企业的战略选择.doc| 艾丰：中小企业应实施名牌战略.doc| 中粮集团：将社会责任融入到企业战略中.doc| 可口可乐：内外兼修实施水中和战略.doc| 李书福：吉利汽车的战略新思维.doc| 蒋锡培：战略投资改变商业生态.doc| 黄怒波：回归战略.doc| 张立伟：黄光裕的战略失误.doc| 马蔚华：社会责任应内化为企业长期开展战略.doc| 王中军：扩张以电影为核心业务打造塔式战略.doc| TCL积极布局全产业链战略.doc| 郭广昌：复星集团施行多元化战略.doc| 也论战略思维.doc| 履中国际论战略.doc| 战略与文化.doc| 国企管控问题及解决思路.doc| 企业如何制定本钱管理战略.doc| 没有实业的企业，在资本的路上能走多远？.doc| 中小企业更适合“蓝海战略〞.doc| 创新战略：灵感的萌发、筛选和概念衍生.doc| 对话当事人，读懂大败局.doc| 企业家的思维境界.doc| 金钻战略：苹果的软实力.doc| 中国B2C战略：我们都爱同质化？！.doc|+---3、战略管理| | 企业战略管理.ppt| | 企业战略管理绪论.pdf| | 战略管理讲义.DOC| | 战略管理绪言.PPT| | 战略管理资料.doc| | 战略管理综观.ppt| | 战略管理总揽.ppT| | 战略柔性--变革中的管理.pdf| | 战略实施的组织保证.ppt| | 战略性方案.pdf| | 战略性业绩管理：集团公司建立控制体系的有效手段.doc | | 什么是管理.doc| | 危机处理.ppt| | 汉普知识管理文摘集——战略管理.CHM| | 基于制度路径的战略管理.doc| | 治理层面的风险管理.doc| | 集团体系整合的两种境界.doc| | 薪酬模式设计探讨.doc| | 子集团其他控制力核心问题.doc| | 式综合性商社的战略型运作.doc| | 集团战略实施与推动.doc| | 十二五规划之集团战略.doc| | 将战略落地，还要靠组织力.doc| | 陀螺管理法那么.doc| | 战略性新兴产业视角下的中国成长型企业投融资策略.doc | | 现代商战中的八大战略原那么.doc| | 飞利浦提速：外乡驱策全球.doc| | 宝洁强势产品品牌战略剖析.doc| | 中国式企业战略法那么的独特性.doc| | 企业战略：边做边学VS“眼高手低〞.doc| | “中魂西制〞下的企业变革.doc| | 战略管理(中英文).ppt| | 是战略管理,还是盲人摸象.doc| | 战略管理-方法、策略、模型.doc| | 战略管理.ppt| | 第三章：战略管理.ppt| | 战略管理.doc| | _战略与战略管理.doc| | 统一，应该多一种思考！.doc| | 解析汇源新战略.doc| | 公司如何防止成功的诅咒.doc| | 战略规划的实施和落地.doc| | 战略管理终稿.ppt| | 战略管理(清华).ppt| | 战略管理—书.pdf| || \---戴维－战略管理| 戴维－战略管理.pdf|+---4、定战略｜工具｜模版| | ?战略规划三部曲?.pdf| | 004麦肯锡--战略咨询培训手册.ppt| | 【麦肯锡战略分析模板】.ppt| | BSC战略地图.pdf| | 波士顿咨询：公司战略透视.pdf| | 毕博--XXXX集团管理咨询工程管理流程.ppt| | Mckinsey-战略规划制定及实施流程研讨会.ppt| | Mck-战略规划-成长阶梯规划实施讨论.ppt| | 北大纵横：主营业务开展战略设计.ppt| | 福田企业战略管理架构研究.ppt| | 公司战略制定与报告撰写—毕博.ppt| | 惠普的战略规划十步法.ppt| | 罗兰贝格_中小型企业战略和管理问题研究报告.doc | | 普华永道：战略分析框架.ppt| | 罗兰贝格战略分析内容和工具.ppt| | 罗兰贝格咨询-战略风险.PDF| | 麦肯锡++战略+概述与根本框架.ppt| | 麦肯锡--以价值为导向的企业战略规划.ppt| | 麦肯锡—战略管理知识体系.pps| | 麦肯锡战略制定流程.ppt| | 麦肯锡咨询参谋-三大跨国战略咨询公司比拟.doc | | 企业管理战略规划体系诊断分析阶段咨询报告.ppt | | 如何制定公司战略.doc| | 如何做好战略部工作？.pdf| | 新华信战略咨询工具.doc| | 新华信战略咨询工具模型.doc| | 远卓战略分析框架.ppt| | 战略报告综合final1.ppt| | 战略管理咨询实务.ppt| | 战略规划制定及实施.ppt| | 战略思考方法.ppt| | 战略与变革.pdf| | 中长期开展战略.ppt| | 成长型企业战略.doc| | 成长性企业战略.DOC| | 不同企业规模的战略选择.doc| | 多国管理：战略要径.PDF| | 多角化战略的业务选择理论——匹配性评价矩阵及其启示.doc| | 公司开展战略研究.doc| | 公司治理结构与公司治理规那么.doc| | 公司治理与资本结构问题研究.doc| | 合作战略.ppt| | 阶梯战略融资管理.DOC| | 企业国际化战略-主体企业及其业务定位策略.ppt| | 安索夫矩阵.doc| | 战略规划的四象限法.doc| | 如何进行竞争对手分析.doc| | 财务风险管理体系.doc| | 向西方的卡特尔、辛迪加、托拉斯学习.doc| | 企业根本竞争战略选择.doc| | 战略分析工具方法.ppt| | 营销战略分析工具.doc| | 战略咨询工具模型.doc| | 战略分析工具.doc| | 战略规划工具.pdf| | 战略制定工具.ppt| | ?战略入门?.doc| | IS战略规划工具.ppt| | 战略实施工具.doc| | 战略咨询工具.ppt| | 战略工具总图.xls| | 战略工具-战略地图介绍.ppt| || \---战略咨询(英)| 贝恩咨询－战略分析工具.ppt|\---5、战略案例精选| ATK东风战略咨询报告.ppt| 毕博-——某品牌战略业务规划.ppt| 毕马威太原钢铁战略咨询建议.pdf| 毕博-万向集团IT规划工程工程建议书.ppt| ××开展战略-科尔尼.doc| KMPG 清华紫光战略改良与实施工程诊断报告.ppt| xx集团的国际化开展战略.doc| 北大纵横-361°战略规划工程战略诊断报告PPT.ppt| 北大纵横：鲁能战略梳理报告.ppt| 北大纵横：新太科技战略咨询组织结构设计.ppt| 北大纵横：中关村软件园开展有限责任公司开展战略梳理报告.ppt| 北京首创轮胎有限责任公司品牌战略规划工程建议书-新华信20040615.ppt| 毕博数字化正泰工程战略诊断报告.ppt| 德隆战略采购报告(ppt 112).ppt| 河北万XXX制药集团战略规划-管理诊断第一期报告.ppt| 华信惠悦深圳天音组织及人力资源战略咨询.ppt| 麦肯锡：信虹住宅战略咨询中期报告.PPT| 九略-昌乐矿山公司开展战略咨询报告.ppt| 科尔尼－上海市政府提高国际化水平战略思路评估与建议终期报告.pdf| 罗兰贝格：天津汽车工业集团开展战略.ppt| 罗兰贝格：通用技术集团开展战略.ppt| 罗兰贝格-××××新技术实业股份战略实施方案1.ppt| 罗兰贝格-××××新技术实业股份战略实施方案2.ppt| 罗兰贝格的培训例案万科开展战略-ppt79页.ppt| 罗兰贝格－南航股份中期战略规划报告.ppt| 罗兰贝格-陕西西北高科技实业公司战略.ppt| 罗兰贝格-西北实业公司战略1.ppt| 罗兰贝格-西北实业公司战略2.ppt| 罗兰贝格郑州宇通客车股份企业开展战略的制定内部研讨.ppt| 罗兰贝格—中国通用技术集团贸易业务开展战略报告.ppt| 罗兰贝格中国五矿集团战略开展规划.ppt| 罗兰贝格－宗申摩托车业务品牌战略工程.ppt| 麦肯锡：德隆战略规划-成长阶梯规划实施讨论.ppt| 麦肯锡：开拓业务增长的战略〔中国联通〕.ppt| 麦肯锡：某数码公司战略.ppt| 麦肯锡：天津LG开展战略咨询报告〔英文〕.ppt| 麦肯锡：天狮集团战略设计与IPO咨询报告(03年7月).ppt| 麦肯锡：西安开发区战略1.pdf| 麦肯锡：西安开发区战略2.pdf| 麦肯锡：以价值为导向的企业战略规划〔中粮集团〕.ppt| 麦肯锡：战略规划制定及实施流程研讨会.ppt| 麦肯锡--重庆金夫人婚纱连锁集团公司战略报告.PDF| 美的集团竞争对手的集团战略基准比拟和竞争咨询工程建议.doc| 某公司业务开展战略及改良方案.ppt| 陕西×××机床集团战略咨询建议书.pdf| 上海莱茵医院战略规划咨询工程标杆研究.ppt| 神威药业企业开展战略建议〔毕博，571ppt〕.ppt| 完达山乳业公司开展战略工程建议书.pdf| 香港隆基集团战略中期报告草案版.ppt| 新华信：东滩公司开展战略定位综合.ppt| 新华信—华融综合投资公司内部评估和现有战略诊断总结报告完整版-ppt192页.ppt | 新华信—摩托罗拉市场分销战略基准咨询最终报告.ppt| 伊利集团战略咨询报告.doc| 榆树林油田公司战略开展咨询报告.ppt| 远卓新和成企业战略规划.ppt| 可口可乐的经营战略.ppt| caina亿佳能战略规划.ppt| 法国INSEAD?兰海战略?(上〕.doc| 法国INSEAD?兰海战略?(下〕.doc| 海尔集团的跨国开展战略.doc| 零售巨头沃尔玛在中国的战略分析与方案.doc| 中国一汽集团的国际化开展战略.doc| 汉王亏损根源：战略错位的必然结果.doc| 比亚迪的逆风飞扬.doc| 中移动战略转身背后.doc| 当当网CFO详解当当战略细节.doc|+---华润万家战略(3个)+---××市商业银行战略规划总体构思+---新华信湖南家辉基因公司战略规划工程(全案11个文件)+---新华信—黑龙江乌苏里江制药企业开展战略咨询工程全案〔共几十个文件〕|+---新奥IT战略规划-实施方案报告〔〕| 新奥IT战略规划-实施方案报告〔〕.pdf|+---向标杆学习-GE战略与变革〔3个〕| GE公司的文化、管理及运作体系.ppt| 挑战自我－通用电气公司的战略变革及启示.pdf| 通用技术集团开展战略.ppt|\---九略-汇仁集团战略咨询工程全套〔8大局部〕+---调研材料| \---药品管理法+---访谈| +---进前访谈| +---工程期间互动| | 关于?汇仁战略规划?阅后的建议-刘晓荣.doc| || \---高层访谈+---汇仁集团工程管理| | \---汇仁人报文章| | | 九略工程组进驻汇仁集团.doc| +---运作：人力资源| | +---岗位评估| | +---张做的汇仁薪酬| | | +---奖金制度| | | \---职能等级工资| | \---面试和测评资料| | D汇仁人力资源人才测评常用十二个面试问题2.doc | +---运作：企业诊断| | +---内部诊断修改| | \---诊断报告| +---运作：战略澄清| \---运作：工程方案+---江西汇仁工程文件包| +---制度| +---模版| \---表单+---进驻后报告\---组织架构| 汇仁集团组织结构设计〔职能局部〕(集成版〕wqh0427.doc | 汇仁集团职能与岗位设置现状wqh.doc| 汇仁集团部门职能wqh.doc| 汇仁集团：部门设置与职能.doc| 流通HR部门职责HW0409.doc| 管理咨询工程全案(完整版).xls| 设计组织结构需要考虑的原那么或标准wqh.doc| 陈总发言稿.ppt| 集团管理培训纲要lzp0319.ppt| 集团职能与流程-细节版.ppt| 工程初步方案.doc。

罗兰贝格2023报告一、背景介绍罗兰贝格（Rolland Berg）是一家全球领先的市场研究和管理咨询公司。

我们专注于帮助企业实现市场发展和业务优化，为客户提供定制化的解决方案。

本报告将对2023年市场趋势进行分析和预测，以帮助企业做出明智的决策。

二、宏观经济环境1. 全球经济回暖2023年，预计全球经济将继续回暖，受益于新冠疫苗的广泛接种和政府采取的经济刺激措施。

国内生产总值（GDP）增长速度可能会超过2022年的水平，但增长速度可能略有放缓。

2. 贸易和全球化随着全球经济的复苏和贸易保护主义情绪的减弱，预计国际贸易将继续增长。

因此，企业可以寻找更多的国际合作机会，扩大市场份额。

3. 人口结构变化全球人口结构正在发生变化，年龄结构呈现老龄化趋势。

这可能对某些行业和市场带来机遇和挑战。

企业应该注意人口结构变化对他们产品和服务的影响，并做出相应的战略调整。

三、行业趋势分析1. 技术创新在2023年，技术将继续成为推动市场和行业变革的重要驱动力。

人工智能、物联网、区块链等新技术将广泛应用于各个行业。

企业应该积极跟进技术发展，并考虑如何将其应用于产品创新和运营效率提升。

2. 可持续发展随着社会对环境问题的关注不断增加，可持续发展成为企业发展的重要驱动力。

企业需要关注可持续性问题，并积极采取措施降低环境影响，同时满足消费者对可持续产品和服务的需求。

3. 云计算和数字化转型云计算和数字化转型将持续推动各个行业的变革。

企业应该加快数字化转型的步伐，提升业务流程效率和数据分析能力。

四、消费者行为1. 网购和电子商务2023年，网购和电子商务行业将继续保持快速增长。

消费者越来越习惯在线购物，并且对品牌和产品的信任度也在提高。

企业应该重视电子商务渠道的发展，提供便捷的购物体验和优质的客户服务。

2. 个性化需求和定制化产品消费者对个性化需求的关注程度越来越高，他们更愿意花费额外的金钱购买定制化产品。

企业应该关注消费者的个性化需求，提供定制化的产品和服务。

华润万佳将会走向何方2002年初华润耗资上百万美元专门邀请罗兰贝格管理咨询公司帮助建立自己的战略发展计划,试图通过这样一个国际化的战略发展管理咨询公司的介入能够帮助华润做好零售行业的发展;提到罗兰;贝格,它成立于1967年,总部建立在德国;目前,在全球22个国家设有31多个办事处;公司的咨询顾问来自全球近四十个国家,其曾经协助国际知名零售商进入中国市场,也曾帮助国内大型百货公司和购物中心重新设计商店面局和商品品类,使其重新盈利;另外,它还曾为上海市零售业的发展规划设计蓝图,并协助北京商委制定零售战略,为国内处于行业前十名的多家外贸企业重新制定战略组织结构;当时以罗兰贝格华润项目负责人身份出现的王敬也就是目前的华润万佳的CEO.解读罗兰贝格开出的战略发展药方2002年初,华润万佳整合办公室里多了一个小组——一个包括罗兰贝格专家和华润总部多个部门参加的专项小组,这个小组旨在深入研究和探讨未来华润万佳有限公司业务流量重组的问题;这一工作旨在确定一个适合华润万佳区域管理、多业态并存的、责权分明的业务运作模式,项目预计在20个月内完成;罗兰贝格通过大量市场调查,包括市场分析、华润万佳管理系统评估、全球零售企业走势等,在此基础上确立了全新的华润万佳“跨区域、多业态”的组织架构、业务流程及管理控制体系,原计划预计从2002年11月正式开始启动,项目名称为“920项目寓意为该项目实施运作始于2002年9月20日”;罗兰贝格制作的这个营销业战略包括区域战略和业态战略;区域战略是指扩张定位在国内比较发达的地区,包括华南、华东和华北三大区域;业态战略主要是定位在三个方面：第一个是综合超市,满足顾客对消费品一站式购足的要求；第二个是大卖场,华润前年收购了广东省最大的连锁企业万佳百货；第三是折扣店；第四是标准超市;华润针对这一战略,首先设定了跨区域多业态的组织架构,其中包括总部,区域总部,业态城市中心,门店四个级别;总部负责战略性职能,标准制定、人力资源、财务控制由总部统一管理;三大区域总部华东,华南,华北三个区域主要是负责核心业务职能,包括采购、物流、分店的管理,都归区域管理;这样形成了总部管标准,区域管业务的管理框架;其次,开拓了跨区域多业态发展的、新的业务流程系统;第三,制定了一套相对应的管理控制系统,包括报告系统、考核系统等;从战略到组织架构,到业务流程,到管理控制系统,来实现大系统的有效管理;由罗兰贝格辅佐的业务重组正式进入实施阶段再造华润万佳本次组织架构调整涉及的人员变动之多、业务调整之大,也是前所未有的;同时,华创在公告中也对于零售行业的发展做出了如下的准备：未来五年投放的50亿元,当中占约66％约33亿元会用作开设零售店铺；10亿元作收购用途；4亿元用作兴建物流中心；4亿元则作资讯科技方面的投资;而在华润创业10亿元内地收购零售业务计划中,所有的矛头都直指华东;而同时在去年,华润创业以现金2.32亿元人民币约2.2亿港元收购江苏苏果连锁超市苏果39.25％权益终于尘埃落定;据悉,在去年全国连锁企业排名中,苏果排名第七,排位在华润万佳之前;而华润创业方面表示,公司将会争取增持苏果权益至控股;徐刚,离去的困惑2003年1月14日,在连锁零售行业发生了一件重大事件,当时的一些国内零售网站甚至用很浓重的字体显示了这一消息“华润万佳总经理徐刚辞职”;当时是在华润万佳总部及华南总部的高管人员参加的一个临时会议上,华润万佳董事长宋林宣布华润集团同意徐刚关于辞去华润万佳总经理职务的请求,徐刚的职务由香港华润励致总经理陈朗接任;徐刚的离去将会给华润万佳的发展带来太多的问题;同时各大媒体都纷纷报道了这一事件,诸如“猛汉徐刚弃走华润万佳”,“徐刚辞职纯属个人原因”,……而至于徐刚离去的原因,说法很多,其中包括：1.压力太大在2002年华润集团6S讲评会上,陈新华董事长是这样评价华润的几个大将的：“励致的陈朗到任半年改变了励致经营面貌,使股价上扬;这都是他和领导班子成员努力的结果;华润万佳的徐刚从搞好团队建设入手,真诚发挥集体的力量,沟通坦率,调动每一个领导成员的积极性,使华润万佳开局良好;但他本人累得脸色都发青了……”累得脸色发青唉……还有这样一个事情,徐刚在一次店长会议中说到：“我在零售业工作的时间很长了,家里习惯了,没加入华润前每个星期能抽出两个晚上看看孩子的作业,现在一点时间都没有了,现在感到歉疚的是最近孩子的成绩下降了”;说这句话时,徐刚的声音越来越小;是什么使得徐刚产生这么大的压力呢或许这个跨区域多业态的庞大商业帝国已经让徐刚难以负重或许是内部关系难以调和还是华润零售的宏伟目标另其难以抬头2.文化不合有人说徐刚的管理风格和华润体系的管理风格相差太远,徐刚的离去是迟早的事情;笔者也听说过一些徐刚的事情：在一次巡场会上,徐刚在抽查商品时,发现一包加工甘蔗中的四段甘蔗中上面两段很好,但下面两段却有质量问题,一怒之下,徐刚当即给此供应商开出一张罚单,限其第二天中午交齐罚款第二日晚上,供应商的业务员乖乖地把一张支票送到了公司……徐刚对待供应商的态度是这样的,对待自己的员工也是这样的,这种个人的管理风格将管理的权限集中在了某一个公司高层人物上,于华润这种依靠资本运作的管理体系不同;华润需要的是一个能够为企业创造一个钟表,让企业能够时时刻刻知道所处的行业位置,而不是一个报时者,只是帮助企业渡过一时的问题;也就是说,虽然徐刚在自己的管理工作中做到了“鞠躬尽瘁死而后已”,但是还是很难以被华润体系所接受;3.资本运作的力量在华润的管理体系中,是一种完全依靠资本运作的模式;这种公司的特点更多的有一些近似于纽约华尔街的那些投资机构;他们总是将自己企业的CEO引入到一种赢利指导游戏的游戏中去,为了保持增长并满足集团发展的预测,徐刚这样的企业管理者就必须在不断扩张营业面积的同时,挑战每一个不可能达到的极限;这种压迫一方面给公司的管理者带来了无尽的压力,扩张开店,缩减成本,并购新的有可能盈利的企业;芝加哥Bank One银行机构公司经济主管、首席经济师兼高级副总裁Diane Swonk说：“毫无疑问,华尔街的确促使零售公司以超出饱和点的量扩张,他们给公司施加的压力拖垮了许多公司——有大型的,也有小型的;华尔街青睐的是星巴克Starbucks和沃尔玛的增长模式——先以一家店起步,然后爆炸式的扩张;如果想被华尔街认为是赢家,你必须扩张得到处都是你的店铺才行;”这种资本的压力宣告了华润的四个五的战略计划,这个计划的提出对于业界都被认为是“不可能完成的任务”,要达到这个目标,存在诸多管理和发展的问题,诸如：人力培训,可兼并对象,公司资源的整合能力,企业资本的运作等等……,面对这样的问题,徐刚的那种稳扎稳打的方式是根本无法满足华润资本扩张的目的的;4.中间作梗华润万佳内部流传的徐刚辞职的原因是这样的：华润万佳方面拖欠员工工资,徐刚为遵守之前的承诺向华润方面请求兑现而未果,导致了其最终的辞职;而这种表现的原因很多,有传言说华润并购万佳以后没有继续投入资本,同时华润原本的超市部分又是不断的亏损,进一步拉空了万佳仅有的一些资金;同时,笔者也确曾看到有华润万佳的员工在网上抱怨：今年,员工的双薪取消、年终奖取消、过节费也取消了,有些刚进公司的毕业生1200元-1300元的月薪拿了5个月,这样的环境要留住零售业中高流动性的人才,恐怕困难很大;如果此种传言属实,这很可能是促使徐刚辞职的导火索,但也只是一根导火索而已;陈朗——过渡人物还是傀儡领导今年年初,陈朗步入了华润万佳的舞台;他到底是何方神圣陈朗,原香港励致总经理,是一家主营家具的上市公司,最近进军高科技;作为总经理的陈朗并无零售业的背景却介入零售业的经营,这不禁让人产生疑问：为什么是陈朗他究竟是长期干下去,还是过渡性人物现在,我们可以肯定的判断,陈朗作为华润的高层管理者在华润万佳将会主要主持一些非业务以外的业务环节;自从陈朗上任,业内就认为由于华润万佳未来三大业态的发展,有相当多的技术层面的操作,对于并无太多零售经验的陈朗而言压力很大;如果华润方面只是将陈朗作为过渡性人物,并四处寻找新的继任者的话,那么陈也不会是很短期的过渡,因为华润万佳要求的领军者不仅要熟悉大卖场、食品加强型超市及折扣店,同时他还必须对华润的经营理念有相当的了解和认同,这样的目标范围在现在的市场环境里短时间比较难找到;但如果陈朗是作为徐刚的长久继任者,那么可以这样推测,在近1-2年内,陈朗将继续延续徐刚已有的发展思路与开店规划,但由于徐的离去,华润万佳可能需要一个短时间的调整,以缓解企业内的震荡;现在我们已经可以看到陈朗在华润万佳的角色的体现,在过去的三个月中,陈朗表示他完成实现了三个转变：首先是从以往着眼于战略和宏观,向宏观和微观相结合转变;其次是以前想得更多的是并购问题,而现在考虑更多的是员工的问题;因为零售企业中普通的员工起到非常重要的作用,他们对公司的满意度决定了企业能否成功;第三个转变则是从脑力活向体力活的转变;可以说前一段时间华润的人事振荡是很正常的,陈朗也必然要带领华润万佳走过一个漫长的发展道路……华润万佳——下一个太平洋百货2002年在连锁零售行业也曾经爆发过一个人事变更的地震,就是上海太平洋百货的王德明事件;王德明的离去不仅将当时整个的上海太平洋百货的中高级管理层全部抽空,同时还与大连万达集团成了大洋百货,与原有的太平洋形成了对立之势;那么,如今的华润是否会成为第二个太平洋百货呢从最近一段时间华润万佳的人事变动上我们可以看到以下的一些数据：至此,在包括总经理陈朗在内的9名集团高管中,合并前的华润系和万佳系的“老人”仍然留在高管层岗位的只有前万佳百货总经理何志东和前万佳百货副总兼电脑部总经理熊杰,何志东现任华润万佳高级副总裁兼华南区总经理,熊杰任副总裁兼首席技术官;耐人寻味的是,华润集团的“嫡系”,前华润超市系人员在高管层内竟已荡然无存;面对这先后几次大规模的辞职事件之后,华润万佳核心管理层已经离去大半,看来华润像是要给零售公司进行一次大规模的全新资源整合,也许徐刚的离去是资源整合的前兆;同时,最近还有传闻称华润万佳还在进行一系列的“内部调整”,包括欲将华润万佳更名为“华润万家”；进行“职业重新设定”,各地区总部管理人员将有相当部分被派到卖场任职；可能撤销地区总部,重新按业态对全国业务进行整合;其实这才是华润的本意,万佳旧部的离去是为了华润的零售资源的整合;当然,曾经的“四个五”的计划也听说有所松口,华润万佳总经理陈朗在内部向员工发出公开信,对集团提出的华润万佳发展“四个五”用5年时间,投资50亿,营业额达到500亿,实现利润5个亿计划作了新的说明,提出后“三个五”如果5年实现不了,用10年的时间也是可以的;这一改变难道仅仅是为了先将万佳旧部赶走的空头指标或者借口不得而知对于这种管理层的大面积流失,王敬曾经这么说过：“由于一个高层领导的出走,导致一个团队的出走,这种情况我经历过;这里边有很多种原因,如果在同一个行业里很好理解,因为有些下属喜欢你的领导方式,或者与你相处比较长,有依赖与依恋的情结,这种情况是有的;从我个人来说,我会尽量避免,不会很主动地说：×××跟我走吧;但是如果你到了一个新的工作单位,他们愿意加入的话,我想这个是很难拒绝的,因为毕竟大家的工作风格都习惯了,配合会很好;但是团队的离去必然会伤害原来的公司,不管有意还是无意其影响是不可避免的;其实这与中国人的居住习惯有关系,中国人传统上习惯于定居,即使是很高级的人才,他也愿意定居在某一个城市发展,而很少流动到外地去发展,除非有更好的发展条件和机会;但我觉得有时这种跳跃性的想法反而可能会对企业有所帮助;在国外,有80%都是这种案例,而且很成功;”面对一个全新的华润万佳,王敬的考验真的来了,因为这样的华润万佳是一个人力,管理机制,内部运作四面危机,八面埋伏的商业环境……王敬——何许人也说到王敬,应当先介绍他的个人背景;在进入华润万佳做首席运营官之前,王敬任罗兰贝格管理咨询北京办事处副总裁,今年37岁;他在加入罗兰贝格公司之前曾担任过国际连锁企业普尔斯马特的采购总监、物美集团高级副总裁等重要职务,应当说在零售业领域中也算得上是小有名气的职业经理人;2001年年初,王敬通过一家猎头公司的引荐,以合伙人的身份进入罗兰贝格公司,并成为了众多高素质的专业人士组成的咨询顾问团中的一员,为其他企业提供战略管理咨询;在进入罗兰贝格时,王敬曾经讲述过工作变更历程,他认为：“一般在行业内部跳动不会借助猎头公司,但是如果跨行业跳动就需要借助于猎头公司的帮忙了,如果没有人指导,我不知道我的经历是不是适合这类行业;我这次变动,主要是因为我喜欢这个新职业,我不知道我将来是不是会做得很出色,但是这次从职务、待遇等方面来讲,我都很满意,同时也符合我职业生涯规划;旁人问：这次是你主动找猎头公司的吗应该说两方面都有,因为我跟猎头公司一直保持良好的关系,那么在我有这种意愿的时候,正好猎头公司提供了一些机会;猎头公司帮我做了很多的分析,我对这家猎头的服务是很满意的;”这就是王敬与列头公司的故事;而对于进入罗兰贝格这样一个国际着名的大型管理咨询企业,王敬应该说也是非常满意的;在罗兰贝格网站的介绍中,王敬有这样一段话：“如果这个世界上再也没有了变化,那么我们将怎么办看上去这象是一个有趣的哲学命题;在国内市场上长达十年的工作经验使我相信,被动地随着市场的变化而变永远不能取胜,而要靠主动的预测,理解,采取对策去推动市场的变化才能为顾客提供最好的服务;好的服务就跟好的产品一样能够赢得客户,扩大市场份额,这是我个人在零售及物流业工作的最深感受;基于这一点,我选择加入罗兰贝格,选择在中国市场的浪尖挑战自我;”在这份风里浪尖的工作上,王敬从2001年一直工作到了2003年年初;王敬离开原来零售企业的时候,说到并不后悔自己离开原来的岗位;他说：“这样做不是放弃了零售业,而是从另一个侧面观察零售业并对零售业提供有价值的咨询服务,使其得到更快的发展速度和更准确地发展方向;”而如今他离开自己喜欢的管理咨询行业,再次进入零售行业,颇有一点“曲线救国”的寓意;在管理咨询公司中,他曾坦言自己体会到的从企业的愿景去看一个企业,并且让这个愿景更有结构化的去实施的这个过程,是他过去在职业经理人的过程里面所没有体会到的;如果你今天在创业或者在管理一个企业,实质上也可以用这种思维来构思你的企业;如何激励你自己,如何激励你的干部,如何激励你的员工,让大家都热情不断的去干活,我想,有一个明确可遵循的愿景是非常重要的;相信这一段罗兰贝格的工作经历对于王敬的华润之行一定是受益匪浅;而从另一个方面来说：零售行业相对其他行业而言,是一个经验型的比较保守的行业;王敬自己也承认在零售行业里面长期做所得到的一定比跳槽好;但是他还是通过罗兰贝格这一个对自己产生重大影响的工作转换获得了一个令人羡慕的职位;此次的工作变更对于王敬来说,应该是在2002年为华润万佳制定跨区域多业态的全国战略发展计划的项目设计是分不开的;在这个项目实施的过程中,王敬的工作还是被华润的高管层所认可的;也正是因为这一个宏伟的战略计划帮助王敬走进了今天的华润万佳;如今的华润万佳需要的已经不是徐刚这样创业型的能人,而是更需要一个象王敬这样一个会造梦并将梦想付诸实施的职业经理人;现在的王敬对于华润万佳来说,可能是一个“空降兵”;他的结局将会怎样呢……附：王敬个人简介姓名：王敬国籍：中国教育情况：1986-1990 食品工程学学士,黑龙江商学院1993-1995 工商管理硕士,对外经济贸易大学专业经验：1996-1999 普尔斯马特,中国, 采购总监1999-2001 物美集团,高级副总裁2001年起罗兰贝格,项目经理王敬点破“万佳模式”扩张之难对于现有的万佳模式的看法,王敬曾经提出过质疑：万佳8万种商品和服装的卖法,不可能长久地形成内部架构的成本降低;在消费结构中,这种高于别人的成本必将导致这种经营模式的成本也比别人高;如果万佳要通过降低成本来提高盈利,定位在Cost-leader成本领先,every day low price每日低价,像沃尔玛一样,这样的架构就要变,产品组合不能是8万种,只能是2万种;据了解,正因为考虑到万佳模式存在的问题,当初罗兰;贝格为华润万佳制定的2002年的销售目标只有50亿元;所以面对这样的一个华润万佳,王敬当初作为一个旁观者,可以清楚的了解华润的问题,但是当其置身于华润其中,还是否能够维持自己的那份清醒呢曾有人分析,华润万佳的大规模开店使原本并不明显的内部缺陷在高速扩张的进程中开始被成倍放大,像人才紧缺或与供应商的关系,但现在这个放大的焦点面对的正是“万佳模式”本身;万佳采取的是大型综合超市业态,就是把传统百货与传统超市有机结合,以一站式消费方式出现,这补充了深圳本地百货业发展水平较低的空间;但在广州、北京、上海这样的百货业发展相当成熟的城市,万佳模式如果不进行调整就会与此类市场中的强手遭遇,无论是超市内容,还是百货品种都将受到冲击;另外,在罗兰贝格制定的“华润万佳发展战略分析”报告中,对华润万佳重新定位和规划了公司下属400多间分店的3大业态体系和1个新业态的品牌架构问题,但是只有一个品牌体系规划的结论,而没有相应的品牌视觉规范与执行方案,所以导致目前华润仍不知道如何执行自己的品牌战略,致使华润万佳品牌整合明显滞后于企业战略扩张的现状,华润的终端店面形象至今仍然是各行其是;这一切的一切都将成为王敬面对的诸多难题;华润万佳的核心竞争力是什么至于华润万佳的核心竞争力是什么在华润曾流传过这样一个故事：西汉初期,相国萧何临终向汉惠帝推荐曹参为接班人;曹参接班后,整日饮酒宴乐,不理政事;后来皇帝也看不下去了,决心给他来个黄牌警告;但他依然我行我素,置之不理;最后,皇帝终于跟他急了,质问他,你这个丞相究竟是干什么的且看曹参如何回答：陛下您恐怕没有高祖刘邦英明吧,而臣自知才能也比不上萧相国,因此一切事情只要按萧相国立下的规矩办好了;汉朝刚刚建立时,人民饱经战乱之苦,迫切需要休生养息,发展经济;萧何顺应民意,制定了一系列鼓励人民生产的积极措施;到了曹参当丞相的时候,大的社会环境还是如此,因此曹参审时度势,采取“无为而治”的策略,遂留下了“萧规曹随”的佳话;“萧规曹随”为什么能够取得成功呢主要取决于两个方面,一是萧何的“规”定的好,二是曹参的执行有力;华润万佳讲究的原则是：◆计划模式◆集体原则◆执行是关键在华润的管理体系中,更多的是在追求一种国际化大企业的运作方式,聘请国际化的管理咨询机构制定一整套有行之有效的发展计划,通过资本的力量获取一定的中层管理执行人员,完全彻底的将这一些理念付诸实施,而如今,王敬面临的就是要将自己原来在罗兰贝格设计的东西进行实现的时候了,他到底能够怎么执行呢新一代的华润火车头将带领华润走向何方在新的华润万佳的发展道路上,王敬这一在商海中已经没爬滚打多年的职业经理人将会有什么打算呢其一,依照王敬的管理思路,华润首先要解决的问题是“规模不经济”的问题,面对快速扩张的华润,有人曾形象的比喻为：好比一个吃饭噎住的年轻人,要半天才能把这些东西消化了,不然也许就会七窍生烟;当然,华润是一个非常有资本实力的企业集团,但是规模不经济的问题如果解决不好就将会是下一个凯马特了;。

华润万家市场调研报告篇一：华润万家连锁超市市场调研报告华润万家连锁超市市场调研第一部分调研的主要说明一、调研项目背景全球第一家的超级市场诞生在1930年8月的美国。

而在我国发展却只有10多年，特别是近几年来更是进入快速发展和成熟期。

现对南昌市这个小范围，到处都有大型超市：大润发，沃尔玛，家乐福，天虹，丽华，洪客隆，百盛等等，但是华润万家是这几年发展最快的一家，南昌市之前是没有华润万家的，通过并购洪客隆，华润万家迅速占领了南昌市场，成为规模比较大的超级市场中分店最多的一个，在好几个商业圈都打开了市场。

然后零售市场的竞争是残酷的，华润万家面对的竞争的对手不只是大小型超市，还有便利店、小卖部，各大小商店及肉菜市场等。

二、企业现状简介华润万家是中央直属的国有控股企业集团、世界500强企业——华润集团旗下优秀零售连锁企业集团，同时也是中国最大的零售连锁企业集团之一。

旗下拥有华润万家、苏果、欢乐颂、华润堂、乐都汇、Ole’、blt、V+、V>nGO、V oi_la！、VIVO采活、Pacific Coffee等多个著名品牌，其中超市业务已连续多年位居中国连锁超市第一位。

华润万家创立于1984年，30年来，华润万家始终在可持续发展、企业社会责任以及提供就业机会等领域担任表率作用。

2014年华润万家全国自营门店实现销售1040亿元，自营门店总数达到4127家。

2014年华润万家与TESCO中国业务合并，这是民族零售品牌与国际接轨、实现跨越式发展的重要一步。

截至目前，合资完成后华润万家已进入全国31个省、自治区、直辖市和特别行政区，264个城市，员工人数超过30万。

华润万家作为优秀的企业公民，长期坚持并积极参与民生保障、品质改善、环保节能等对社会及生态环境有利的事业，努力成为友善、亲和的社区一员，建立共赢的战略合作伙伴关系，坚持实现员工价值最大化和股东价值合理化。

华润万家秉承着“与您携手改变生活”的企业理念，通过持续的优化与发展，致力成为改善大众生活品质的卓越零售企业。

华润万家连锁超市调查报告调查报告一、背景介绍华润万家连锁超市是中国领先的综合连锁超市品牌之一，成立于1996年，总部位于深圳市。

华润万家以“一站式购物生活新体验”为宗旨，致力于为顾客提供高品质的商品和服务。

截至目前，华润万家已经在全国范围内开设了超过1000家门店，是中国超市行业龙头企业之一。

二、调查目的和方法本次调查旨在了解华润万家连锁超市的顾客满意度，包括商品质量、服务态度、价格水平等方面。

调查采用问卷调查的方式进行，共发放1000份问卷，调查时间为一个月。

三、调查结果分析1. 顾客满意度：调查结果显示，96%的顾客对华润万家连锁超市表示满意。

其中，42%的顾客对超市的商品质量非常满意，39%的顾客对超市的服务态度非常满意，15%的顾客对超市的价格水平非常满意。

2. 商品质量：调查结果显示，62%的顾客认为华润万家的商品质量高于同类超市，26%的顾客认为相当，12%的顾客认为低于同类超市。

此外，47%的顾客认为超市的商品齐全，34%的顾客认为超市的商品种类丰富。

3. 服务态度：调查结果显示，68%的顾客认为华润万家的员工服务态度良好，25%的顾客认为一般，7%的顾客认为差。

其中，63%的顾客认为员工热情周到，22%的顾客认为员工专业有礼貌，15%的顾客认为员工知识水平有待提升。

4. 价格水平：调查结果显示，55%的顾客认为华润万家的价格相对其他超市略高，33%的顾客认为价格相当，12%的顾客认为低于其他超市。

其中，57%的顾客认为超市经常有促销活动，38%的顾客认为超市的价格合理。

5. 其他方面的建议：部分调查对象提出了一些建议，包括：增加优惠活动的频率和力度、提高员工的服务质量、扩大商品种类的选择、加强清洁卫生工作等。

四、结论和建议根据调查结果分析，华润万家连锁超市在顾客满意度方面表现较好，大部分顾客对商品质量和服务态度表示满意。

然而，在价格水平方面，部分顾客认为稍高于其他超市。

针对调查结果，提出以下建议：1. 提高商品质量控制水平，保证产品质量与他超市相媲美；2. 加强员工培训，提高服务质量和专业水平；3. 定期进行促销活动，提高顾客的购买积极性；4. 增加商品种类的选择，满足不同消费者的需求；5. 加强清洁卫生工作，营造更好的购物环境。