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企业战略管理--理论与案例(第三版)(全)第一章：战略管理概论选择题：1、战略分析包括企业外部环境分析和〔 A 〕两局部。
A.企业内部环境或条件分析B.企业经营情况分析C. 企业管理情况分析D.市场环境分析2、从逻辑上讲，战略管理过程的出发点是〔 D 〕A.外部环境分析B.内部条件分析C.企业使命确实定D.内部资源的配置3、关于战略的概念，安索夫和安德鲁斯的观点是〔 D 〕A.都认为包括企业要实现的目的和实现目的的途径B.都认为只包括企业要实现的目的C.前者认为包括企业要实现的目的和实现目的的途径，后者认为包括要实现的目的D.前者认为只包括企业要实现的目的，后者认为要实现的目的和实现目的的途径4、狭义的战略观点是〔 A 〕的观点。
A. 安索夫B. 安德鲁斯C.赫茨伯格D.霍弗和申德尔5、战略管理过程的核心问题是〔 C 〕。
A.企业使命确实定B.外部环境分析C.资源的协同配置D.外部环境和内部环境的匹配6、在下面四种协同中，〔 D 〕是以管理经验的积累为核心根底的。
A.投资协同作用B.销售协同作用C.作业协同作用D.管理协同作用7、企业战略概念起源于〔 A 〕。
A.企业方案工作B.企业会计工作C.企业市场营销工作D.企业预算工作8、〔 C 〕是企业高层管理人员最重要的活动和技能。
A．生产管理B．经营管理C．战略管理D．营销管理9、科学管理的先驱是〔 C 〕A 彭罗斯、泰罗B 桑恩、波特C 法约尔、泰罗D 豪施、哈罗德10、〔 B 〕是企业战略管理的主体A 董事会B 战略管理者C 总经理D 基层管理人员11、采用自上而下的模式的企业一般是先由公司总部的〔 A 〕管理人员制定整个企业的战略。
A、高层B、中层C、低层D、所有都行12、自下而上的模式的缺乏之处是，有些习惯于自上而下指方式的事业部管理人员会感到无所适从，从而影响企业战略方案的〔 B 〕。
A、稳定性B、完整性C、长期性D、确定性13、〔 D 〕负责向外界诸如社会公众、新闻媒体、政府等传播企业的内部信息。
管理学原理（第三版）杨文士课后案例题参考答案第一章杨总经理的一天杨总经理的一天胜利电子公司是一家拥有200多名员工的小型电子器件制造企业。
除了三个生产车间之外，企业还设有生产技术科、购销科、财务科和办公室四个部门。
总经理杨兴华任现职已有四年，此外还有两个副总经理张光和江波，分别负责生产技术、经营及人事。
几年来，公司的经营呈稳定增长的势头，职工收入在当地属于遥遥领先的水平。
今天已是年底，杨总经理一上班就平息了两起“火情”。
首先是关于张平辞职的问题。
张平现在是一车间热处理组组长，也是公司的技术骨干，一向工作积极性挺高。
但今天一上班就气呼呼地来到总经理办公室递上了一份辞呈。
经过了解，张平并非真的想辞职，而是觉得受了委屈。
原因是头天因车间主任让他去参加展览中心的热处理新设备展销会而未能完成张副总交办的一批活，受到了张副总的批评。
经过杨总说服后，张平解开了心结，收回了辞呈。
张平刚走又来了技术科的刘工。
刘工是厂里的技术大拿，也是技术人员中工资最高的一位。
刘工向杨总抱怨自己不受重视，声称如果继续如此的话，自己将考虑另谋出路。
经过了解，刘工是不满技术科的奖金分配方案。
虽然技术科在各科室中奖金总额最高，但科长老许为了省事，决定平均分配，从而使得自认为为企业立下汗马功劳的刘工与刚出校门的小李、小马等人所得一样。
结果是小李、小马等欢天喜地，而刘工却感到受到了冷落。
杨总对刘工作了安抚，并告诉刘工明年公司将进一步开展和完善目标管理活动。
“大锅饭”现象很快就会克服。
事实上，由于年初定计划时，目标定得比较模糊和笼统，各车间在年终总结时均出现了一些问题。
送走了张平和刘工后，杨总经理开始翻阅秘书送来的报告和报表，上个月的质量情况令他感到不安，产品不合格率上升了0——6个百分点。
车间和生产技术科在质量问题上的相互推诿也令人恼火。
他准备在第二天的生产质量例会上重点解决这个问题。
此外，用户的几起投诉也需要格外重视。
处理完报告和报表后，杨总经理决定到车间巡视一下。
第1章管理与管理学~1、什么是组织？组织的基本特征有哪些?组织：组织是一切管理活动的载体，是由人们组成的、具有明确目的和系统性结构的实体。
具有三种共同的特征，首先，每个组织都是由两个以上的人员组成的。
其次，每个组织都是有一个明确的目的。
最后，每个组织都具有系统性的结构，用以规范和限制成员的行为。
2、如何理解管理的内涵管理的概念：本书将管理定义为一个协调工作活动的过程，以便能够有效率和有效果地同别人一起或通过别人实现组织的目标。
（1）管理是一个协调工作的过程，这个过程代表了一系列进行中的有管理者参与的职能活动；（2）管理是与他人一起或通过他人实现组织的目标，这就区分了管理岗位和非管理岗位；（3）效率和效果是管理活动追求的两大目标。
效率（efficiency ）是指以尽可能少的投入获得尽可能多的产出；效果（effect ）是指所从事的工作和活动有助于组织达到其目标。
可见效率是关于做事的方式，而效果涉及结果。
3、论述管理的性质及其一般特征管理的性质：1.管理的自然属性和社会属性。
—学性和艺术性。
管理的一般特征：1.管理最基本的任务是实现有效的社会协作。
2.管理最基本的形式是组织。
3、管理最主要的内容是处理人际关系。
4.管理发展的主要动力是变革与创新。
4、简述管理者在组织中扮演的角色1.人际关系。
管理者在人际关系方面的角色有三种，分别是挂名首脑、领导者和联络者。
2.信息传递。
在组织的信息传递过程中，管理者也就成了组织中的信息监听者、传播者和发言人。
3 .决策制定。
决策制定是做出抉择的活动，管理者扮演着包括企业家、混乱驾驭者、资源分配者和谈判者四种角色。
5、简述管理的环境。
管理的环境：是指能够对管理活动的成效产生潜在影响的何种因素的总和，可以将其划分为内部环境和外部环境。
6、如何对管理的外部环境进行评估和管理根据外部环境的特点和客观形势的变换采取相应的技术和方法对其进行评估与管理。
（1）评估环境就是评估其不确定性程度。
第1章管理与管理学1、什么是组织组织的基本特征有哪些组织：组织是一切管理活动的载体，是由人们组成的、具有明确目的和系统性结构的实体。
具有三种共同的特征，首先，每个组织都是由两个以上的人员组成的。
其次，每个组织都是有一个明确的目的。
最后，每个组织都具有系统性的结构，用以规范和限制成员的行为。
2、如何理解管理的内涵管理的概念：本书将管理定义为一个协调工作活动的过程，以便能够有效率和有效果地同别人一起或通过别人实现组织的目标。
（1）管理是一个协调工作的过程，这个过程代表了一系列进行中的有管理者参与的职能活动；（2）管理是与他人一起或通过他人实现组织的目标，这就区分了管理岗位和非管理岗位；（3）效率和效果是管理活动追求的两大目标。
效率（efficiency）是指以尽可能少的投入获得尽可能多的产出；效果（effect）是指所从事的工作和活动有助于组织达到其目标。
可见效率是关于做事的方式，而效果涉及结果。
3、论述管理的性质及其一般特征管理的性质：1．管理的自然属性和社会属性。
2．现代管理的科学性和艺术性。
管理的一般特征：1. 管理最基本的任务是实现有效的社会协作。
2. 管理最基本的形式是组织。
3. 管理最主要的内容是处理人际关系。
4. 管理发展的主要动力是变革与创新。
4、简述管理者在组织中扮演的角色1．人际关系。
管理者在人际关系方面的角色有三种，分别是挂名首脑、领导者和联络者。
2．信息传递。
在组织的信息传递过程中，管理者也就成了组织中的信息监听者、传播者和发言人。
3．决策制定。
决策制定是做出抉择的活动，管理者扮演着包括企业家、混乱驾驭者、资源分配者和谈判者四种角色。
5、简述管理的环境。
管理的环境：是指能够对管理活动的成效产生潜在影响的何种因素的总和，可以将其划分为内部环境和外部环境。
6、如何对管理的外部环境进行评估和管理根据外部环境的特点和客观形势的变换采取相应的技术和方法对其进行评估与管理。
（1）评估环境就是评估其不确定性程度。
东北农业大学网络教育学院企业战略管理各章节习题第一章战略管理概论一、单项选择题1．第二次世界大战后，管理理论的大发展使我们进入了（ D ）的时代，各派管理学说不断涌现。
A.科学管理B.行为管理C.计划管理D.管理丛林2．法国工程师、管理先驱者之一的（）总结50年的经理工作经验，在他的《工业管理与一般管理》一书中指出：“管理就是实行计划、组织、指挥、协调和控制；A.小阿尔弗雷德·钱德勒B.彼得·圣吉C.阿尔弗雷德· 泰罗D. 亨利·法约尔3. 长期规划理论是战略管理理论的雏型，这一时期开始于（）初，一直持续到60年代初期。
世纪30年代 B. 20世纪40年代世纪60年代 D. 20世纪50年代4. 战略管理时代它开始于（）初期，一直发展到今天。
A. 20世纪30年代B. 20世纪60年代C. 20世纪40年代D. 20世纪70年代5.企业战略管理一词最初是由（）在其1976年出版的《从战略规划到战略管理》一书中提出的。
A.安德鲁斯B.明兹伯格C.钱德勒D. 安索夫6. 战略管理的定义为：企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个（）。
A.循环管理过程B.静态管理过程C.生态管理过程D. 动态管理过程7. 战略管理需要能够统观企业全局，了解企业的全面情况，而且更重要的是应具有对战略实施所需资源进行分配的权力，因此，战略管理的主体是企业的（）。
A.中层管理人员B.基层管理人员C.高中基层管理人员D. 高层管理人员8.（）指企业按照战略管理过程的要求而设立的战略管理组织、机构、制度等的总称。
A.战略管理计划B. 战略管理系统C.战略管理过程D. 战略管理模式9. 经营（事业部）战略处于战略结构中的第二层次，也被称之为（）A.公司战略B. 竞争战略C.职能战略D.发展战略10. 战略经营单位是从事经营活动最基本的独立事业单位，它为同一市场或不同市场提供某种产品或服务，它是（）内部的单位。
管理学原理（第三版）杨文士课后案例题参考答案第一章杨总经理的一天杨总经理的一天胜利电子公司是一家拥有200多名员工的小型电子器件制造企业。
除了三个生产车间之外，企业还设有生产技术科、购销科、财务科和办公室四个部门。
总经理杨兴华任现职已有四年，此外还有两个副总经理张光和江波，分别负责生产技术、经营及人事。
几年来，公司的经营呈稳定增长的势头，职工收入在当地属于遥遥领先的水平。
今天已是年底，杨总经理一上班就平息了两起“火情”。
首先是关于张平辞职的问题。
张平现在是一车间热处理组组长，也是公司的技术骨干，一向工作积极性挺高。
但今天一上班就气呼呼地来到总经理办公室递上了一份辞呈。
经过了解，张平并非真的想辞职，而是觉得受了委屈。
原因是头天因车间主任让他去参加展览中心的热处理新设备展销会而未能完成张副总交办的一批活，受到了张副总的批评。
经过杨总说服后，张平解开了心结，收回了辞呈。
张平刚走又来了技术科的刘工。
刘工是厂里的技术大拿，也是技术人员中工资最高的一位。
刘工向杨总抱怨自己不受重视，声称如果继续如此的话，自己将考虑另谋出路。
经过了解，刘工是不满技术科的奖金分配方案。
虽然技术科在各科室中奖金总额最高，但科长老许为了省事，决定平均分配，从而使得自认为为企业立下汗马功劳的刘工与刚出校门的小李、小马等人所得一样。
结果是小李、小马等欢天喜地，而刘工却感到受到了冷落。
杨总对刘工作了安抚，并告诉刘工明年公司将进一步开展和完善目标管理活动。
“大锅饭”现象很快就会克服。
事实上，由于年初定计划时，目标定得比较模糊和笼统，各车间在年终总结时均出现了一些问题。
送走了张平和刘工后，杨总经理开始翻阅秘书送来的报告和报表，上个月的质量情况令他感到不安，产品不合格率上升了0——6个百分点。
车间和生产技术科在质量问题上的相互推诿也令人恼火。
他准备在第二天的生产质量例会上重点解决这个问题。
此外，用户的几起投诉也需要格外重视。
处理完报告和报表后，杨总经理决定到车间巡视一下。
第1章管理与管理学1、什么是组织？组织的基本特征有哪些？组织：组织是一切管理活动的载体，是由人们组成的、具有明确目的和系统性结构的实体。
具有三种共同的特征，首先，每个组织都是由两个以上的人员组成的。
其次，每个组织都是有一个明确的目的。
最后，每个组织都具有系统性的结构，用以规范和限制成员的行为。
2、如何理解管理的内涵管理的概念：本书将管理定义为一个协调工作活动的过程，以便能够有效率和有效果地同别人一起或通过别人实现组织的目标。
（1）管理是一个协调工作的过程，这个过程代表了一系列进行中的有管理者参与的职能活动；（2）管理是与他人一起或通过他人实现组织的目标，这就区分了管理岗位和非管理岗位；（3）效率和效果是管理活动追求的两大目标。
效率（efficiency）是指以尽可能少的投入获得尽可能多的产出；效果（effect）是指所从事的工作和活动有助于组织达到其目标。
可见效率是关于做事的方式，而效果涉及结果。
3、论述管理的性质及其一般特征管理的性质：1．管理的自然属性和社会属性。
2．现代管理的科学性和艺术性。
管理的一般特征：1. 管理最基本的任务是实现有效的社会协作。
2. 管理最基本的形式是组织。
3. 管理最主要的内容是处理人际关系。
4. 管理发展的主要动力是变革与创新。
4、简述管理者在组织中扮演的角色1．人际关系。
管理者在人际关系方面的角色有三种，分别是挂名首脑、领导者和联络者。
2．信息传递。
在组织的信息传递过程中，管理者也就成了组织中的信息监听者、传播者和发言人。
3．决策制定。
决策制定是做出抉择的活动，管理者扮演着包括企业家、混乱驾驭者、资源分配者和谈判者四种角色。
5、简述管理的环境。
管理的环境：是指能够对管理活动的成效产生潜在影响的何种因素的总和，可以将其划分为内部环境和外部环境。
6、如何对管理的外部环境进行评估和管理根据外部环境的特点和客观形势的变换采取相应的技术和方法对其进行评估与管理。
（1）评估环境就是评估其不确定性程度。
《企业战略管理》参考答案注：1.参考答案仅供教师使用，请勿对外发布；2.各章案例答案仅为要点提示，不是标准答案。
应鼓励学生结合所学理论知识，发表个人观点。
第一章企业战略管理概述复习思考题1.什么是战略?简述明兹伯格的战略定义。
答：明兹伯格(Mintzberg)将人们对战略的各种定义概括为5P，即：战略是策略(Ploy)；战略是计划(Plan)；战略是模式(Patten)；战略是定位(Position)；战略是观念(Perspective)。
2.企业的战略具有哪些特征?答：企业战略的特征为:全局性、纲领性、竞争性、长远性、风险性。
3.简述企业战略的层次。
它们之间的联系与区别是什么?答：企业的战略分为总体战略、事业部(竞争)战略和具体职能战略。
联系：企业总体战略、事业部(竞争)战略和具体职能部门战略这三个层次战略共同构成了一个企业的战略体系,它们之间相互作用,紧密联系。
如果企业整体要想获得成功,必须将三者有机地结合起来。
企业中每一层次的战略构成下一层次的战略环境,同时低一级的战略为上一层次的战略目标的实现提供保障和支持。
区别：（1）总体战略是企业总体的、最高层次的战略,是有关企业全局发展的、整体性的、长期的战略规划,是企业最高管理层指导和控制企业一切行为的最高行动纲领。
从参与战略形成的人员看,企业总体战略的制定者主要是企业的高层管理者。
（2）事业部战略是企业总体战略之下的子战略,着眼于企业中有关事业部或子公司的局部性战略问题,为企业的整体目标服务。
竞争战略制定的参与者主要是各事业部或子公司的经理。
（3）职能战略是指为贯彻、实施和支持总体战略与竞争战略而在企业特定的职能管理领域制定的战略。
职能战略通常由各职能部门管理人员负责参与制定。
4.什么是战略管理?战略管理的过程分为哪几个阶段?答：战略管理是根据组织外部环境和内部环境确定其使命,设定企业的战略目标,为保证目标的正确落实和实现进行谋划,依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施,以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。
公司战略与风险管理（2022年）第三章战略选择VIP单元测试（下第三章战略选择一、单项选择题1.下列选项中，不属于企业总体战略的是（）。
A.市场渗透战略B.相关多元化战略C.差异化战略D.转向战略2.福特公司是一家汽车制造公司，为了生产出更优质的汽车以及控制原材料的投入成本，福特公司开设自己的牧场，出产的羊毛专用于生产本公司的汽车坐垫。
根据以上描述，福特公司采用的战略属于（）。
A.前向一体化战略B.后向一体化战略C.横向一体化战略D.多元化战略3.甲玻璃厂以建筑玻璃为主营业务，现为了扩大规模，并购了一家以生产汽车玻璃为主的玻璃制造商。
甲公司实行的总体战略属于（）。
A.纵向一体化战略B.横向一体化战略C.相关多元化战略D.非相关多元化战略4.2005年联想并购IBMPC业务采用的战略是（）。
A.后向一体化战略B.横向一体化战略C.相关多元化战略D.前向一体化战略5.下列选项中，不属于前向一体化的适用条件的是（）。
A.企业所在行业的规模经济较为显著B.销售环节的利润率较高C.现有销售商的销售成本较高D.销售商可靠性较差6.下列选项中，关于市场开发战略的说法正确的是（）。
A.现有产品和新市场B.现有产品和现有市场C.新产品和现有市场D.新产品和新市场7.市场渗透战略的基础是增加现有产品或服务的市场份额，或增加正在现有市场中经营的业务，它的目标是通过各种方法来增加产品的使用频率，下列不属于其增长方法的是（）。
A.扩大市场份额B.开发小众市场C.保持市场份额D.开发新市场8.甲公司是一家玩具生产厂商，为了维持行业第一的地位，拥有庞大的研发团队，不断研发出新型、智能型玩具，广受消费者喜爱。
根据材料分析，甲公司采用的总体战略属于（）。
A.市场渗透战略B.市场开发战略C.产品开发战略D.多元化战略9.下列选项中，不属于市场开发战略的适用条件的是（）。
A.现有市场或细分市场未饱和B.企业存在过剩的生产能力C.企业的主业属于正在迅速全球化的产业D.所在产业处于高新技术产业10.下列有关相关多元化战略说法错误的是（）。
战略管理第三版课后答案钱敏第一章一．什么是企业战略？企业战略的特征与层次有哪些1）企业战略：是以企业未来为主导，为寻求和维持持久竞争优势而做出的有关全局的重大筹划和谋略。
2）特征：全局性及复杂性、指导性及长远性、系统性及层次性、竞争性和保密性、相对稳定性及合作性。
3）层次：第一层次，总体经营战略、第二层次，经营单位战略、第三层次，职能战略二．战略管理包含的三个关键要素分别是什么？简述它们的内涵以及相互之间的关系。
战略管理包含的三个关键要素分别为：战略分析、战略选择、战略实施。
战略分析，分析的是企业所处的外部环境和行业结构、企业自身的资源状况和能力以及利益相关者的期望。
战略选择是在战略分析的基础上，做出包含多种影响因素在内的多组战略方案，然后对这些方案作出评估、判断，最后为企业选择一个合适的战略。
战略实施即为将战略转化为行动。
五．对于企业来说，战略对企业哪些方面会有帮助作用。
1）对决策的支持作用，战略是关键的成功要素。
2）作为合作与交流的工具，为整个组织确定一个共同的方向。
3）增强组织的适应性、灵活性，密切关注外部环境的变化，预防一些不利事件发生。
4)作为目标，或通向目标的桥梁，体现企业的价值观和员工的精神追求。
1、企业：一般指从事生产、流通或服务等活动，为了满足社会需要进行自主经营、自负盈亏、承担风险、实现独立核算、具有法人资格的基本经济单位。
2、战略管理：是企业以未来为主导，为寻求和维持持久竞争优势而做出的有关全局的重大筹措和谋略。
3、目标：通常指与使命相一致的对组织方向的一般表达，一般情况下它是定性的描述。
4、使命：是对企业存在意义的一般表示，是企业存在的理由和追求的价值。
5、愿景:是指与使命保持一致的组织未来的目标，它具有前瞻性。
6。
有限责任公司：是指由两个以上股东共同出资，每个股东以其认缴的出资额对公司进行承担责任，公司以其全部资产对其债务承担责任的企业法人。
7。
无限责任公司：指由两个或两个以上的股东所组成，股东对公司的债务承担连带无限清偿责任的公司。
第一章1.战略管理的性质是什么？（1）战略管理是整合性管理理论，是企业最高层次的管理理论。
战略管理从企业整体和全局角度出发，综合运用职能管理理论，处理涉及企业整体和全面的管理问题，使企业的管理工作达到整体最优的水平。
从管理理论的层次来看，战略管理理论是最高层次的管理理论。
（2）战略管理是企业高层管理人员最重要的活动和技能。
对于企业高层管理者来说，最重要的活动是制定战略和推进战略管理，以保证企业整体的有效性。
（3）战略管理的目的是提高企业对外部环境的适应性，使企业做到可持续发展。
企业组织的存在和发展在很大程度上受其外部环境因素的影响。
如何在复杂多变的外部环境中生存并持续发展是战略管理的任务和目标。
2.什么是战略管理？企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。
3.企业战略管理与企业职能管理的区别与联系是有哪些？战略管理是指对企业战略的管理，包括战略制定／形成（Strategy Formulation／formation）与战略实施（Strategy Implementation）两个部分。
职能管理，就是职责与效能的管理。
职能管理不是罪与罚，而是疏与导。
提出和发现问题不难，难的是发现问题并提出解决问题的意见和建议。
而职能管理部门需要重新认识自身的职责，并对企业的发展有着更为长远的理性思考。
4.什么是战略？明茨伯格提出战略的五个不同方面的定义，即战略是：计划、计谋、模式。
定位。
观念。
第一，战略是一种计划。
强调企业高层管理人员要有意识地进行领导，凡事谋划在先，行事在后。
第二，战略是一种计谋。
强调战略是为威胁或击败竞争对手而采取的一种手段，重在达成预期竞争目的。
第三，战略是一种模式。
强调战略重在采取行动，是一系列行动的表现。
战略也可自发地产生。
第四，战略是一种定位。
强调企业应适应外部环境，创造条件以更好地进行经营上的竞争或合作。
第五，战略是一种观念。
强调战略过程的思维观念，要求企业成员共享企业的价值观和企业文化，形成一致的行动。
5.企业存在什么样的战略层次？1.公司战略，又称总体战略，是企业最高层次的战略。
它需要根据企业的目标，选择企业可以竞争的经营领域，合理配置企业经营所必需的资源，使各项经营业务相互支持、相互协调；2.业务层战略，它是在公司层战略的指导下，如何在某个特定市场上展开成功的竞争制定的战略计划，是企业内各主要职能部门的短期战略计划。
一般可分为研发战略，市场战略，人力资源战略等；3.职能战略，属于企业运营层级得战略，主要涉及企业内各职能部门，如营销、财务和生产等，如何更好地为各级战略服务，从而提高组织效率。
6.大型企业与小型企业在战略过程和战略管理系统设计方面有什么不同？答：1、在战略管理过程中，究竟需要一个战略管理系统具有多大程度的规范性，这是由许多因素所决定的。
斯坦纳认为，这些决定因素包括：组织的规模、占主导地位的管理风格、企业环境和生产过程的复杂程度、企业面临问题的实质以及计划系统的目的等。
2、战略管理系统的规范性通常与两个因素有非常大的关系：企业的规模和企业所处的发展阶段。
明茨伯格认为一些企业尤其是小型企业可能会采取“企业家模式”（Entrepreneurial Mode）。
在这种极端模式中，对战略的评价是非常不规范的，仅凭直觉进行，并且在范围上是很有限的。
在另一个极端，对战略的评价是一个范围广泛的、规范的和具有多层性的战略管理系统的一个部分。
这种战略管理系统模式被称为“计划性模式”（Planning Mode），通常被大型企业所采用。
处于上述两种极端模式之间的第三种战略管理系统就是“适应性模式”（Adaptive Mode）。
在这种模式中，企业所鉴别出的和评价的替代战略方案，与当前战略方案有极大大相似性，一般来说，中型企业在相对稳定的环境中，大都采取这种模式。
3、设计一个正规的战略管理系统，一般有下列四种模式可供选择：一、自上而下的模式；二、自下而上的模式；三、上下结合的模式（多为大型的分权制企业所采用，其最大的特点是可以产生较好的协调效果，从而企业可用较少的时间和精力形成更具有创造性的战略）；四、小组计划模式（小型的集权制企业多乐于采用这种模式，有的大型集权制企业也可能会采取这种模式）8.战略经营单位的概念对企业组织设计有什么样的影响？答：在建有战略经营单位的企业战略管理过程中，战略经营单位的战略管理是基础，因而重要的战略管理是战略经营单位的战略管理。
实质上每个战略经营单位战略管理的核心内容都是事业部战略或竞争战略。
制定战略的大致程序是，每个战略经营单位制定自己的战略规划，经过公司一级评价；然后每个战略经营单位下面的各个组成部分，如生产、财务、研究与开发、人力资源等，在战略经营单位战略指导下确定自己的策略。
第二章2以我国东南沿海地区为例，分析所存在的产业集群现象及其对地区竞争力的影响。
产业集群是指在特定领域中，同时具有竞争与合作关系，且在地理上集中、有交互关联性的企业、专业化供应商、服务供应商、相关产业的厂商以及相关机构（如大学、制定标准化的机构、产业公会等）的经济集聚现象。
产业集群的存在与否对于一个地区的竞争力具有重要的影响。
我国东南沿海地区的产业集群现象对其地区竞争力产生了巨大的影响，主要表现在下列三个方面：1.外部经济效应。
集群区域内企业数量众多，从单个企业来看，规模也许不大，但集群区内的企业彼此实行高度的分工协作，生产率极高，产品不断输出到东南沿海地区外的国内市场和国际市场，从而整个产业集群区域获得一种外部规模经济。
2.空间交易成本的节约。
空间交易成本包括运输成本、信息成本、寻找成本以及合约的谈判成本与执行成本。
产业集群区内企业在地理位置邻近，容易建立信用机制和相互依赖关系，从而大大减少机会主义行为；集群区内有专业化人才库，能吸引最优秀的人才来工作，这就减少了在雇佣专业人才方面的交易成本；集群区内有大量的专业信息，个人关系以及种种社区联系使信息流动很快，这样就减少了企业信息成本；重要投入品大多可以从集群区内其他企业就近获得，从而节省运输成本和库存成本，还能享受供应商提供的辅助服务。
因此，集群区域内的企业之间保持着一种充满活力和灵活性的非正式关系。
在一个快速变化的动态环境里，这种产业集群现象相比垂直一体化安排和远距离的企业联盟安排，更加具有效率。
3.学习与创新效应。
产业集群是培育企业学习能力与创新能力的温床。
东南沿海地区的企业彼此接近、激烈竞争的压力、不甘人后的竞争需要、当地高级客户的需求，迫使企业不断进行技术创新和组织管理创新。
一家企业的知识创新很容易外溢到区域内的其他企业，因为这些企业通过实地参观访问和经常性的面对面交流，能够较快地学会新的知识和技术。
这种创新的外部效应是产业集群获得竞争优势的一个重要原因。
此外，产业集群也促进了企业家才能的培育和新企业的不断诞生。
3解释影响一个企业的产业竞争环境的五种基本力量?以纺织行业为例，分析产业竞争五种基本力量对纺织行业造成的影响。
答：一、行业新加入者的威胁这种威胁主要是由于新进入者加入该行业，会带来生产能力的扩大，带来对市场占有率的要求，这必然引起与现有企业的激烈竞争，使产品价格下跌；另一方面，新加入者要获得资源进行生产，从而可能使得行业生产成本升高。
这两方面都会导致行业的获利能力下降。
二、竞争者之间的竞争程度现有竞争者之间多采用的竞争手段主要有价格战、广告战、引进产品以及增加对消费者的服务和保修等。
竞争的产生是由于一个或多个竞争者感受到了竞争的压力或看到了改善其地位的机会。
三、替代产品的威胁替代产品是指那些与本行业的产品有同样功能的其它产品。
替代产品的价格如果比较低，它投入市场就会使本行业产品的价格上限只能处在较低的水平，这就限制了本行业的收益。
替代产品的价格越是有吸引力，这种限制作用也就越牢固，对本行业构成的压力也就越大。
四、购买商讨价还价的能力购买商可能要求降低购买价格，要求高质量的产品和更多的优质服务，其结果是使得行业的竞争者们互相竞争残杀，导致行业利润下降。
在下列情况下，购买商们有较强的讨价还价能力。
五、供应商讨价还价的能力供应商的威胁手段一是提高供应价格；二是降低供应产品或服务的质量，从而使下游行业利润下降。
以纺织品行业为例：应对这五种竞争。
1．加快技术改造，提高纺织品科技含量和产品档次。
打破技术壁垒最根本的办法是提高纺织品服装的质量，我国纺织服装企业必须改变目前技术及生产设备落后状况，走可持续发展之路，积极开发环保型深加工产品，把绿色纺织品、生态服装等作为出口的新增长点。
2.注重自有品牌的创立纺织品配额的取消，也就是品牌划分市场时代的来临，品牌将成为划分最终消费品市场的重要法码。
一个企业若没有品牌就无法参与世界市场的竞争。
相反，一个企业的品牌知名度越高，那么其所占领的市场份额也就越大，得到的收益也越多。
3.进一步实施出口市场多元化战略我们应该积极利用配额取消后自由化贸易的优势，开拓过去设限严重的配额市场，进一步实施出口市场多元化战略，在巩固和加强对原传统国家和地区出口的同时，还应积极加大对其它国际市场开发和拓展的力度，尤其要重视那些拥有巨大潜在利润的市场，减少对欧美市场的依赖程度，实现纺织品贸易的市场多元化，这些都将极大地有利于我国纺织品贸易的持续稳定与发展。
4.以家电产业为对象，分析其内部的竞争结构和格局。
产业内部结构分析是解释在同一产业中，企业之间在经营上的差异以及这些差异与他们战略地位的关系。
为此要将企业划分成不同的战略集团，分析产业内各个战略集团之间的关系，从而进一步认识产业及其竞争的状况。
战略集团是指一个产业内执行同样或类似战略并具有类似战略特征的一组企业。
以下四个因素决定着一个产业中战略集团之间竞争的激烈程度：1.战略集团间的市场相互牵连程度 2.战略集团数量以及它们的相对规模 3.战略集团建立的产品差异化 4.各集团战略的差异。
家电行业竞争格局总体稳定，包括品牌、渠道、规模、研发等竞争因素在内，家电市场正在走向相对成熟，市场份额的集中度逐渐提高，企业盈利能力的稳定性较强，行业已经形成了一定的软壁垒。
空调行业前两位企业销量已占据半壁江山，一线品牌凭借强大的品牌张力、渠道控制力、规模地位、售后服务及迅速的市场反应速度等方面优势，不断巩固和强化其龙头地位；冰箱与洗衣机行业虽然竞争仍不充分，但经过多年的产业整合，品牌集中度逐步提升，竞争格局及发展趋势日渐清晰。
目前，家电市场基本由销量稳定且品牌影响力强劲的海尔、格力、美的以及海信垄断。
随着全球市场的复杂化，家电产业多层次的竞争格局日益明显，掌握核心技术、标准与品牌的发达国家牢牢控制着产业发展的主导权，发达国家向成本优势的发展中国家的产业转移正在形成新的市场竞争格局，来自发展中国家的制造竞争更加激烈。
