华为开站流程

华为IPD流程各阶段活动详解引言IPD即“Integrated Product Development”，是指华为公司在产品研发过程中，采用的一种全面集成的产品开发方法。

IPD 流程包括多个阶段，每个阶段都有特定的活动和目标。

本文将详细介绍华为IPD流程各阶段的活动内容。

阶段一：需求调研和规划在产品开发的初期阶段，华为会进行需求调研和规划。

在这个阶段，主要的活动包括：需求调研需求调研是为了了解市场需求，并基于市场需求制定产品的功能和性能要求。

这个活动主要包括以下步骤：1.市场调研：调研不同市场的需求情况，了解竞争对手的产品特点和优势。

2.用户调研：与潜在用户进行深入交流，了解他们的需求和痛点。

3.技术调研：调研相关技术和解决方案，为产品设计提供技术支持。

规划在需求调研的基础上，制定产品规划，明确产品的方向和目标。

这个活动主要包括以下内容：1.产品定位：确定产品的市场定位，明确产品的目标用户和目标市场。

2.产品策略：制定产品的整体策略，包括产品功能、性能和价格等。

3.产品路线图：制定产品的开发计划和时间表，明确各个阶段的目标和重点。

阶段二：概念设计和需求确认在完成需求调研和规划之后，华为将进入概念设计和需求确认阶段。

在这个阶段，主要的活动包括：概念设计概念设计是为产品提供初步的设计方案，明确产品的整体架构和功能划分。

这个活动主要包括以下步骤：1.思维导图：用思维导图的方式整理产品的功能和模块。

2.原型设计：根据产品的功能需求，设计产品的原型，进行功能验证和用户体验测试。

3.架构设计：设计产品的整体架构，包括硬件架构和软件架构。

需求确认需求确认是为了验证产品的功能和性能需求是否符合用户的实际需求。

这个活动主要包括以下内容：1.用户测试：将产品的原型交给用户进行测试，收集用户的反馈和建议。

2.需求评审：组织专家评审会议，对产品的需求进行评审和确认。

3.需求变更管理：及时处理和管理需求的变更，确保产品的稳定性和可靠性。

Page 10
HEBCCC
2、使用Navigater 连接到IP地址为129.9.196.3的网关网元上
Page 11
HEBCCC
3、登录35-68网元： 1）打开Navigater，点击任务栏中Login 按钮 2）在弹出的“Login To NE”对话框中将腾龙苑的网元ID填写入“NE ID”中 3）点击OK登录到网元35-68
完成。不允许将晚上才能进行的操作放在白天做； • 牢记一次现场服务只能做当次授权范围内的操作，超出范围内的操作都必须重新获
得相应授权，并和客户做好沟通，赢得客户的支持； • 牢记在操作之前，已经充分考虑风险，并制定了详细的预防方案，如倒回方案，倒
换方案等；
Page 3
HEBCCC
行为管理之“六禁令”
PTN 3900(18U) PTN910(1U)
PTN1900(5U) PTN950(2U)
Page 8
HEBCCC
2、华为PTN设备开局调测及常见故障处理
例如：网元35-68腾龙苑的2槽位EG2的2口下挂一PTN950 设备
Page 9
HEBCCC
（一）、获取新网元ID
1、查看新网元上游节点35-68的网元属性: 1) 点中35-68腾龙苑，点击右键选择网元属性 2) 查看35-68网元的附属网关IP地址：129.9.196.3和扩展ID：35和ID：68
Page 5
HEBCCC
1、PTN产品网络定位和应用
Switch
BTS NodeB
PTN
PTN
PTN
BSC
Router
RNC
PTN技术几产品可以应用于电信级IP城域网端到端的承载网络解决方案， 可以覆盖到网络的接入层、汇聚层和核心层。

华为BTS3900开站指导书：步骤1：第一次增加基站时，只能在GMPS 或GEPS 插框的GEIUB/GOIUB 单板上启动基站配置向导。

在“BSC6000 本地维护终端”上，选择GMPS 插框的GEIUB 单板，单击右键。

步骤2 选择“增加基站”，弹出界面，如下图所示。

图1 增加基站向导界面步骤3 单击“增加基站”，弹出界面，如图2所示。

填上相应数据基站索引号：默认基站名称：武宣东乡车站1基站类型：BTS3900 GSM上级端口：填工单里给的端口号复用比：一般选2:1图2 增加基站界面图步骤4：单击“确定”，弹出界面，如图3所示。

图3步骤5：单击“下一步”，弹出界面，如图4。

图4步骤6：选中基站对象，点击“增加小区”，弹出界面，如图5. 小区索引号：默认小区名称：填开站工单里给的小区号。

频段：选开张工单里给的频段。

单击“确定”，增加完三个小区。

图5 步骤7：单击“确定”，增加完三个小区。

弹出界面，如图6。

图6 步骤8：单击“下一步”，弹出界面，如图7所示。

图7步骤9：选中“基站列表”下的基站，点击“基站属性”，弹出界面，如图8所示。

图8步骤10：右键单击“RRU 拓扑图”区域框，选择“增加RXU 链”，弹出界面，如图9所示。

图9链号：可以理解为BBU和RRU的链的顺序编号，建议使用默认值。

链类型：使用“链”还是“环”，根据现场实际情况配置，目前国内正常情况组网都是“链”。

链头端口号：端口号要与基站侧的CPRI电缆实际接的CPRI端口对应。

步骤11：点击“确定”，弹出界面，如图10所示。

图10 步骤12 ：选中RXU 链，单击右键。

如图11所示。

图11步骤13 ：在弹出的右键快捷菜单中，选择“增加RXU 单板> 增加GRFU单板”，弹出界面，如12所示。

图12 步骤14：单击“确定”，弹出界面，如图13所示。

图13步骤15：选中GRFU板，点击右键，在弹出的右键快捷菜单中，选择“设置RXU 单板属性”，弹出界面，如图14所示。

华为会议管理流程
1.确定会议目的和议程：在召开会议之前，需要明确会议的目的和议程内容，以便确定参会人员和讨论主题。

2. 安排参会人员：根据会议目的和议程确定参会人员名单，并
发送邀请函，确认参会人员是否能够出席。

3. 确定会议时间和地点：根据参会人员的时间和地点要求，确
定会议时间和会议室或场地。

4. 准备会议材料：根据会议议程，准备相关的会议材料，如演
示文稿、数据报告、会议纪要等。

5. 召开会议：根据会议议程召开会议，主持人介绍会议目的和
议程，参会人员进行讨论和决策。

6. 记录会议内容：会议过程中，需要有专人记录会议内容和讨
论结果，并制作会议纪要，以便后续参考和跟踪。

7. 跟进会议决策：根据会议议程和决策结果，需要有相应的人
员负责跟进会议决策，实施相关措施和监督效果。

以上是华为会议管理流程的主要步骤，通过严谨的会议管理流程，能够有效提高会议效率和决策质量。

- 1 -。

持续集成提供产品质量的快速反馈保证随时拥有可工作的软件解决问题单源码checkin源码checkout自动编译链接自动发邮件编程规范检查代码静态检查自动单元测试代码格式化源码checkin源码打标签打包安装盘二进制文件配置文件帮助文件等包ftpcheckin自动部署自动验证自动发布源码管理编译测试部署随时随时每天一次每月一次发布版本发布人工自动工具自动工具自动工具生成品质度量报告自动工具支撑人工验证验证每周一次内部测试版本构建人工自动目录版本控制方面优秀实践敏捷研发流程优秀实践华为版本敏捷开发流程优秀实践1
生命周期 结束决策 评审
概念 计划
开发
生命
验证 发布 周期
TR1 TR2 TR3
TR4 TR5 TR4A
GA
TR6 LAUNCH
IPD的核心内容是以市场为导向的产 品开发，关注客户需求，另外IPD把 产品开发在公司内部也作为一项投资 来看待。
IPD流程需要建立了虚拟的投资决策 委员会（IPMT），对产品开发团队 （PDT）的活动在一些关键点上进 行决策，此外IPD所建立的产品开发 团是跨部门的，可以打破部门之间 的沟通壁垒，并给出了跨部门业务 流程指导跨部门团队运作。
每日站立会议的好处 增加团队凝聚力，产生积极的工作氛围 及时暴露风险和问题； 促进团队内成员的沟通和协调。
每日站立会议的关键要点
准时开始：按计划会议制定的时间地点开 会，形成团队成员的自然习惯；
高效会议：会议限时15分钟，每个人都保 持站立，依次发言，不讨论与会议三个主 题无关的事情（如技术解决方案等）；
自动验证
随时 随时 每天一次
人工 自动工具 自动工具
验证
人工验证
每周一次 内部测试
人工

STEP4：制定业务战略和计划 • 确定产品线业务策略和目标 • 制定目标细分市场策略和计划 • 制定产品线产品路标
21
MM流程Step1-理解市场简介
Step1 理解
市场
Step2 进行市场
细分
Step3 进行组合
分析
Step4 制定业务策 略和计划
Step5 融合和优化 业务计划
Step6
管理业务计划 和评估绩效
一般可获得性
（GA）
此过程的主要活 动：
RAT参与TR评审 需求早期确认 例行需求确认 需求常规确认
实现
验证
11
销售项目需求管理的总体原则
需求承诺的接纳处理责任主题是各RMT，今后各PDT无权接受来自全球产品行销体系（包 括公司各产品行销处、各地区部产品行销部）、国际国内销售体系（包括国际各代表 处、国内各办事处）、全球技术服务体系（包括公司各产品技术服务部、各地区部产品 技术服务部）直接反馈的需求。
目的
定义或更新愿景、使命和业务目标 获得对市场的深入理解并确定潜在的机会点
主要交付件
产品线使命和目标 市场评估报告
主要活动
MM流程和Step1主要有两个主要活动：定义使命和目标、市场评估
IPMT定义或更新产品线的使命和目标，并确保被组织中所有成员理解和吸收。 PMT通过全面调研，对环境、市场、竞争对手和公司自身进行分析，输出SWOT的识别 和分析，也就是和主要竞争对手相比较的优劣势、产品线面临的机会和威胁，并对优 势/劣势、机会/威胁进行排序，该步骤提供了后续分析活动所需要的基础数据
PMT：Portfolio Management Team组合管理团队，与PDT类似，是跨 部门团队。
PMT的组成：主任、业务规划、市场分析、需求管理、S-PMT代表或解 决方案管理（注1）、大客户Marketing代表、区域Marketing代表、 国内/国外销售部代表、预测、定价、技术规划、预算/损益、技术服 务、订单履行/制造/采购、HR、OPS、执行秘书。

- 15 -
6.1、Abis链路配置 、 链路配置
ADD CBTSTERSIGLNK 该命令用于增加BTS和BSC之间的信令链路。BSC和BTS之间通过信令链路 互通控制消息 BTS侧的信令IP和BSC侧的信令IP必须在同一网段 必须选择已经配置好的接口板 BSC侧的IP地址是CSPU板CPUID，BTS侧的IP地址必须与BSC侧所配置的 BTS侧IP地址一致 对于已经配置了级联链路的下行链路组，不允许配置信令链路
ADD CBTSCPM 该命令用于增加基站的CPM并指定其所在的资源池。增加CPM 主要用来增加业务处理能力。 配置CPM必须在相应的资源池配置成功之后才能进行 一块CPM只能配置到一个资源池中，不能同时配置到两个不同 的资源池中
用戶至上 用心服务 Customer First Service Foremost
用戶至上 用心服务 Customer First Service Foremost
- 16 -
6.2、Abis链路配置 、 链路配置
ADD CBTSIPTERTRFLNK 该命令用于在IP传输方式下，添加基站的IP业务链路 在配置链路层类型为PPP的IP业务链路时，必须选择已配置的 MLPPP或PPP类型的链路组，且该链路组不能为空 在配置链路层类型为FE的IP业务链路时，必须选择已配置的FE 端口
用戶至上 用心服务 Customer First Service Foremost
- 20 -
8.1、基站启动&数据保存 、基站启动 数据保存
STR CBTS
SAV CBTSCFG 只有配置数据正确，执行该命令后，基站才能正常开工，如果 配置数据错误或不全，基站虽然开工，但不能正常处理业务
用戶至上 用心服务 Customer First Service Foremost

华为开站流程下面华为BTS3012基站为例，讲述华为开站数据的制作，主要包含BSC6000数据制作、PCU数据制作和MSC侧小区数据制作三个部分。

基本原理1、传输端口的表示方式华为制作新建数据，首先要知道对应的传输端口，传输端口一般表示为0-18-0，其中第一个0表示BSC6000的插框号、18表示GEIUB板的槽位号、第二个0表示GEIUB板上的端口号。

2、配置原则BSC6000满配置最大支持2084个载频，一个插框最大支持512个载频，一个GEIUB板最大支持128个载频，一个基站下最多配置12个小区，一个小区下最多配置24个载频。

3、一路E1支持的TRX 数目的计算方法一路E1支持的TRX数目由配置在E1上的OML、RSL以及业务信道数目决定。

对E1时隙的分配包括：A、业务信道，一个全速率信道占用四分之一个时隙，一个半速率信道占用八份之一个时隙B、OML和RSL，复用时一条OML和一条RSL或两条OML或两条RSL占用一个时隙，不复用时一条OML或RSL单独占用一个时隙。

C、BCCH、SDCCH等信令信道不占用E1时隙。

一个空闲时隙占用四分之一个时隙。

综上所述，一路E1支持的TRX数目为n，n满足以下不等式：1/2*（a+n）+1/4*(8*n-b-c+d)<=32-1对以上不等式的解释如下：a ——该路E1上配置的所有站点个数，也就是OML数目；b ——配置在该路E1上的小区数目c ——配置在该路E1上的所有小区的SDCCH等信道的数目d ——配置的空闲时隙数。

1/2*（a+n）—— OML和RSL占用的E1时隙数目（计算时向上取整）8*n ——每个TRX包含8个信道，n个TRX包含8 n个信道因此在不开EDGE的小区，一路E1最多支持12个TRX；在开通EDGE小区，一路E1最多支持8个TRX。

一、工作准备在制作华为数据之前必须确认传输端口号和完成基站参数设计规划表，参数设计规划表包含小区基本数据、小区空闲模式下数据、小区呼叫控制数据、小区切换数据等。

③ ④
Copyright © 2010 Huawei Technologies Co., Ltd. All rights reserved. Page 19
eNodeB自发现过程——DHCP（1）

OM通道自建立之前，基站没有配臵任何数据，无法与网络中的其他设备进行IP层的端到端通信， 因此基站需要通过DHCP协议获取OM通道信息，安全组网下还需要获取运营商CA信息及SeGW 信息。DHCP实现主机动态配臵协议，实现了配臵参数的分配和下发。
DHCP Server不支持处理由基站广播的DHCP报文，只能处理被DHCP Relay Agent转发的DHCP
报文。
Copyright © 2010 Huawei Technologies Co., Ltd. All rights reserved. Page 20
③
④ ⑤
Copyright © 2010 Huawei Technologies Co., Ltd. All rights reserved. Page 16
eNodeB自发现过程——获取VlAN信息（4）

① ②
场景3：安全组网，OM通道受Ipsec保护场景
M2000向基站的非安全域接口IP地址发送无内容的DHCPOFFER报文，此报文被转发至基站网关； 为了转发DHCPOFFER报文给正确的基站，基站网关广播ARP报文来获取目的IP地址对应的MAC地址，该ARP报 文到达基站时，会携带正确的VLAN ID； 基站解析所有收到的ARP报文，并记录ARP报文中的VLAN ID； 基站尝试以所有记录下来的VLAN ID发送DHCP报文，最终只有携带正确VLAN ID的DHCP报文才能到达DHCP Relay Agent。

华为工作流程及分工一、引言华为是一家全球领先的信息与通信技术（ICT）解决方案提供商，致力于推动ICT 技术的发展和应用。

作为一家全球化的企业，华为拥有庞大而复杂的工作流程和分工体系，以确保高效的工作运转和产品交付。

本文将深入探讨华为的工作流程及分工，从组织架构、项目管理、研发流程、市场营销等方面进行分析和介绍。

二、组织架构华为的组织架构是一个分层次的体系，从高层管理者到基层员工，每个层级都有明确的职责和权限。

华为的组织架构主要分为以下几个层次：1. 高层管理者高层管理者包括董事会、执行董事会和公司总裁。

他们负责制定公司的战略规划、决策重大事项以及监督公司的运营情况。

2. 业务部门华为的业务部门分为多个垂直领域，如运营商业务、企业业务、消费者业务等。

每个业务部门都有自己的总裁和管理团队，负责该领域的市场开拓、产品研发和销售等工作。

3. 研发中心华为的研发中心是公司的核心部门，负责产品的研发和技术创新。

研发中心分为多个部门，如无线网络部门、有线网络部门、芯片研发部门等。

每个部门都有自己的研发团队，负责不同领域的技术研究和产品开发。

4. 基层员工基层员工是公司的执行者，负责具体的工作任务和项目实施。

他们根据上级的指示和要求，完成各种任务和工作。

三、项目管理华为采用项目管理的方法来组织和管理各种项目。

在项目管理中，华为遵循以下几个步骤：1. 项目立项项目立项是决定是否启动一个项目的关键步骤。

在项目立项阶段，华为会对项目的可行性进行评估，并确定项目的目标和范围。

2. 项目规划项目规划是确定项目实施计划和资源需求的过程。

在项目规划阶段，华为会制定项目的时间表、成本预算和风险管理计划等。

3. 项目执行项目执行是实施项目计划的过程。

在项目执行阶段，华为会组织团队成员进行工作分配，监督项目进度和质量，并及时解决项目中的问题和风险。

4. 项目收尾项目收尾是项目完成后的总结和交付阶段。

在项目收尾阶段，华为会对项目的成果进行评估，并向客户交付项目的成果和文档。

行性进行分析。IPMT及相关专家进行产品概念启动评审，给出评审结论。评审通
过，则组织成立PDT，开始概念阶段工作。整个评审工作从提交材料到给出评审结
论一般不超过6个工作日。
概念启动关键看业务潜力、市场机会及公司的资源和能力；应透彻分析竞争环境
与公司的SWOT。
概念启动时LPDT必须参加，如果PDT核心团队已经确定，也可参加；LPDT及PDT团
导区域；确定改进领域；决定概念优化策略。
验证市场需求规格 MKTPDT-35依据《产品需求包》中的《市场需求》部分对市场需求规格进行验证，确保需求 MKTPDT 的正确性。
验证可用性需求 SE-06 对《产品需求包》需求列表中有关产品易用性需求的部分通过客户访谈等形式进 SE 行验证，并产生《产品需求包》需求中易用性需求部分。
8 概念阶段 9 概念阶段 10 概念阶段 11 概念阶段
活动
活动号
活动描述
角色
创建和分发沟通计
根据项目任务书和公司项目管理的要求，分析项目相关人员的信息和沟通需求，
LPDT-08
LPDT
划
创建沟通计划，并分发给项目组和相关人员。
LPDT召集PDT核心组举行的PDT第一次会议，参考议程：
● 项目目标介绍（LPDT）；
力资产分析和评估 SE-05 目上的内部技术（共用基础模块）；评估时间进度、成本和交付的风险；检查概 SE
可选方案
念和技术可申请专利的专利权和法律问题。
协作产生多个概念并检查每一个的优缺点；选择一个概念进行进一步的定义；提
探索可选概念和提 供技术可选方案
EE-10
出并评估融入概念的产品、元器件、制造工艺等的多种技术选择；研究外部的产 品、元器件和工艺（制造）技术；评估项目风险；确定预备技术作为备用；根据 EE 项目具体需要，视情况与研发代表和采购代表共同决定：是否需要引入关键供应

1.先确定该基站挂在BSC哪个机框哪个槽位哪个端口,比如挂在BSC100下面2框18槽位
39和40端口,该2个端口表示该基站存在2条传输.
2.在该板子下增加基站
3.修改基站信息(基站索引自动设置,基站名称建议参照现网统一规划)
4.新增加一个端口
5.增加小区
6.对小区属性进行修改
7.增加载频
8.激活基站
8.导出MML
9.最后把MML在相应BSC中导入,或者直接在CME中进行尽力而为的操作.
10.和基站现场人员确认传输是否OK.如果基站侧环BSC,BSC侧看到端口正常,就表示BSC到BTS之间传输OK;如果BTS侧自环,对应LIU灯灭掉就表示基站侧传输正常.传输正常后激活基站.
11.等到基站起来后进行基站加载软件,先加载GTMU软件
12.随后加载MRFU软件
13.加载完毕后需要激活基站软件,首先激活MRFU
14.随后激活GTMU
15.绑定基站空闲时隙,一般一块载频占用10TS,一条传输能够提供120TS
16.测试VSWR,一般VSWR大于3.0会导致基站退服,小于3.0在OMCR上会存在告警,其告警分次要驻波告警和重要驻波告警,对应门限分别为2.0和3.0
注意:在测试VSWR中会让你选择测试A还是B口.
因为:
BTS3900 A口收发都有,B口只负责收.因此测试VSWR中只会显示A口的VSWR DBS3900 A口收发都有,B口收发都有.因此测试VSWR中会显示A/B口的VSWR 至于其他的选择比如说测试频点甚么的一般不要去选择.
17.测试基站互调干扰:
对互调测试完毕后一定要关闭空闲时隙的测试
18.添加邻区,观察KPI。

华为工作流程及分工华为工作流程及分工华为是一家全球知名的通信技术公司，其业务涉及电信设备、智能手机、云计算等领域。

作为一家高度专业化的企业，华为拥有完善的工作流程和严格的分工制度。

本文将从以下几个方面详细介绍华为的工作流程及分工。

一、项目立项在华为内部，任何一个项目都需要经过严格的立项程序。

首先，项目发起人需要向上级汇报项目构思和可行性分析报告。

如果上级同意该项目启动，则会组建一个由多个部门组成的立项小组，对该项目进行深入研究和讨论，并出具可行性研究报告。

如果该报告被批准通过，则正式启动该项目。

二、需求分析在项目启动后，需求分析是非常关键的环节。

需求分析旨在确定客户需求和产品功能要求，并将其转化为技术规范和设计要求。

在这一阶段，涉及到市场部门、研发部门、测试部门等多个部门之间的协调与沟通。

三、产品设计与开发产品设计与开发是整个研发过程中最重要的环节之一。

在这一阶段，研发部门需要根据需求分析报告，制定产品设计方案。

在设计方案确定后，需要进行软硬件开发、集成测试等多个环节。

在这一阶段，涉及到研发部门、测试部门、质量管理部门等多个部门之间的协调与沟通。

四、产品测试产品测试是确保产品质量的重要环节。

在这一阶段，测试部门需要对产品进行各种类型的测试，如性能测试、兼容性测试、安全性测试等。

如果发现问题，则需要及时反馈给研发部门，并协助解决问题。

五、市场推广市场推广是确保产品销售的重要环节。

在这一阶段，市场部门需要制定营销策略和推广计划，并通过各种渠道向客户宣传和推广产品。

同时，市场部门还需要收集客户反馈和市场信息，并及时反馈给研发和生产部门。

六、售后服务售后服务是确保客户满意度的重要环节。

在这一阶段，售后服务团队需要及时响应客户投诉和问题，并提供专业的技术支持和解决方案。

同时，售后服务团队还需要收集客户反馈和需求，并及时反馈给研发和生产部门。

七、分工制度华为在各个环节都有详细的分工制度。

在项目立项阶段，由立项小组负责制定项目计划和时间表，并明确各个部门的职责和任务。

华为流程体系及实施方法最佳实践华为流程体系及实施方法最佳实践华为作为全球领先的信息和通信技术解决方案供应商，一直以来注重建立高效的流程体系和实施方法，以支持业务的顺利运营。

下面将介绍华为的流程体系和实施方法的最佳实践。

一、华为流程体系1.流程设计：华为流程体系采用业务流程再造（BPR）的方法，以客户为导向，重新布局各个业务流程，从而实现流程的高效化和优化。

2.流程分工：流程体系中，各个流程之间的职责分工明确，流程的所有者和执行者都清楚自己的角色和责任，从而确保流程的顺利进行。

3.流程协同：华为流程体系通过横向和纵向的协同，将不同业务流程之间的数据和信息有机地结合在一起，从而实现流程的高效衔接和协同作业。

4.流程改进：华为流程体系注重持续改进，通过不断地对流程进行评估和检查，及时发现问题和瓶颈，并进行调整和改进，以实现流程的不断优化和提升。

二、华为流程实施方法最佳实践1.项目管理：华为采用项目管理的方法来实施流程，明确项目的目标、任务和工作时间，并进行资源的优化配置，从而确保项目的顺利实施和达成目标。

2.培训与知识共享：华为注重培养员工的流程意识和操作技能，通过培训和知识共享，在员工之间形成良好的流程实施积累和经验分享。

3.数据分析与决策支持：华为通过对流程中的数据进行分析和挖掘，提供准确的决策支持，帮助管理层做出科学的决策，优化流程的实施效果。

4.持续改进与反馈机制：华为强调持续改进的理念，建立了反馈机制，及时收集员工和客户的意见和建议，从而找出流程中存在的问题，及时进行调整和改进。

华为的流程体系和实施方法最佳实践的几个关键点如下：1.客户导向：华为始终以客户需求为导向，设计和实施流程，从而提供高质量的产品和服务，满足客户的需求。

2.优化协同：华为注重流程之间的协同和衔接，通过优化流程来提高工作效率和降低成本，实现协同办公。

3.持续改进：华为流程体系中的持续改进理念得到了充分的体现，通过对流程的不断优化和改进，提高了工作效率和业务水平。

实务⼀⽂读懂华为流程管理体系（附关键流程图）华为⼀向提倡流程化的企业管理⽅式，任何业务活动都有明确的结构化流程来指导，流程建设把所有⼈从海量的、低价值的、简单重复的⼯作中解放出来。

先来看看华为的组织架构图华为⼀向提倡流程化的企业管理⽅式，任何业务活动都有明确的结构化流程来指导，流程建设把所有⼈从海量的、低价值的、简单重复的⼯作中解放出来。

⾸先，⼤家要明⽩流程是通过⼀系列可重复、有逻辑顺序的活动，将⼀个或多个输⼊转化成明确的、可衡量的输出。

⼈体本⾝就是⼀个⾮常完美⽆瑕的流程，⽆论哪⼀个环节出现问题，⼈体都会感觉不适，影响⼤家的⽇常⽣活。

流程是通过⼀系列可重复、有逻辑顺序的活动，将⼀个或多个输⼊转化成明确的、可衡量的输出。

从本质上来说，流程是组织创造的机制。

从本质上来说，流程是组织创造的机制。

华为公司提倡流程化的企业管理⽅式，任何业务活动都有明确的结构化流程来指导，通过流程建设把所有⼈从海量的、低价值的、简单重复的⼯作中解放出来。

1流程管理核⼼：流程要反映业务华为的流程管理，借鉴了业界领先的实践（IBM），总结⾃⾝流程运作管理后，整理出⼀套全球流程管理规则和制度。

流程要反映业务的本质，尤其是完整系统地反映业务的本质，业务中的各关键及其管理不要在流程体系外循环，基于流程建设的管理体系（IPD/LTC/ITR），是⼀个运营系统，是⼀个业务操作系统。

流程管理是按业务流程标准，以⽬标和顾客为导向的责任⼈推动式管理。

处于业务流程中各个岗位上的责任⼈，⽆论职位⾼低，⾏使流程规定的职权，承担流程规定的责任，遵守流程的制约规则，以下道⼯序为⽤户，确保流程运作的优质⾼效。

建⽴和健全⾯向流程的统计和考核指标体系，是落实最终成果责任和强化流程管理的关键。

顾客满意度是建⽴业务流程各环节考核指标体系的核⼼。

提⾼流程管理的程序化、⾃动化和信息集成化⽔平。

华为的流程管理要求不断适应市场变化和公司事业拓展的要求，因时⽽变，因事⽽变，对原有业务流程体系进⾏简化和完善。

华为一线呼唤炮火的流程型组织华为公司为什么会成功？大家一般比较认同的是：优秀的企业文化成就了今天的华为。

这个文化就是以客户为中心、以奋斗者为本、长期坚持艰苦奋斗。

不过我也遇到一些企业管理者的追问，说除了企业文化以外，更进一步的差异化优势是什么？我的答案是：流程型组织，矩阵式管理，授权和行权监管的权利分配机制。

华为构建流程型组织是有原因的，今天结合三个具体问题来讲一下流程型组织构建的原因。

一、流程型组织是怎么来的？能够解决什么问题？我认为华为的成功是管理体系的成功，是规则制度战胜了人制的成功，是从权谋型公司治理向西方法制化治理转型的成功。

1.矩阵式管理的由来华为从草根企业经过一系列演变，走过了直线职能型的组织模式。

但是随着公司的快速发展、组织规模的扩张，如何更好地管控公司呢？任总也彷徨过。

任总曾经对公司的管理干部讲过，你们不要以为自己管理了几百个人就沾沾自喜、不可一世，你能混到我这个位置，管理几万个人试试？大家长是不好当的。

当时有一个姓黄的专家给任总建议：华为可以参照GE，采用事业部制。

因为GE采用事业部制发展的也挺成功的，我们比较省力的做法就是学习人家。

在管理学中有一个名词，叫做定标比超（将本企业各项活动与从事该项活动最佳者进行比较，从而提出行动方法，以弥补自身的不足）。

任总在仔细研究了事业部制的管控模式以后，把这个建议否决了。

因为他觉得事业部制就像古代的诸侯分封制一样，每个人都有自己的小家，都会打自己的小算盘，外部没乱，自己内部先乱了。

远在汉朝初年，就出现过七国之乱；近一点看，明朝永乐兴乱。

放在企业来看，事业部制让公司在大的战略方向上，做不到力出一孔。

所以华为选用了矩阵式管理的公司管控模式。

2.矩阵式管理的优势矩阵式管理，不是华为独创。

但是采用矩阵式管理并取得成功的，目前还没有哪一家企业能超过华为。

矩阵式管理的优点很突出，就是强大的中央集权的控制模式，以及与之匹配的超强的执行力。

华为在相当长的一段时间内，采用半军事化的管理。

华为战略管理工作的基本流程华为是一家全球领先的信息通信技术解决方案供应商，其成功的背后离不开其有效的战略管理工作。

华为的战略管理工作基于以下的基本流程来进行：1. 定义愿景与使命：华为始终坚持以客户为中心，专注于技术创新和高品质的产品和服务。

定下明确的愿景和使命，为公司战略制定奠定基础。

2. 环境分析：华为在制定战略之前会进行全面的环境分析，包括政治、经济、社会和技术等方面的因素。

这有助于了解市场趋势、竞争对手、潜在机会和威胁。

3. 制定战略目标：基于环境分析结果，华为制定战略目标，明确希望实现的长期和短期目标。

这些目标必须与愿景和使命相一致，并具有可衡量和可达成的特征。

4. 战略选择：在制定战略时，华为会使用各种工具和方法来评估可行性和效益。

这可能包括SWOT分析、五力模型和成本效益分析等。

通过权衡各种选择，选择最适合实现目标的战略方向。

5. 实施计划：制定战略计划是确保战略成功实施的关键一步。

华为制定详细的行动计划，将目标分解为具体的任务和时间表，并指定责任人和资源投入。

6. 绩效评估：华为非常注重战略绩效的评估与监控。

通过设定关键绩效指标和目标，定期评估战略的执行情况，并根据结果进行必要的调整和优化。

7. 持续改进：战略管理工作是一个不断迭代和改进的过程。

华为定期回顾战略执行的结果，并根据市场变化和内部考量进行调整和优化，以确保公司的长期竞争力。

华为战略管理工作的基本流程如上所述，通过系统的流程和科学的方法来确定战略方向，制定明确的目标，并确保有效地实施和监控。

这是华为取得成功并长期领导者的关键因素之一。