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案例正文：李宁：品牌重塑战略1摘要：本案例描述了体育用品品牌李宁在2002年和2010年进行的两次重大的品牌定位更新。
为了始终占据国内体育用品品牌的领跑者地位，并与国外巨头耐克、阿迪达斯展开拼争，李宁用大胆的变革来实现质的飞跃。
李宁公司在成立之初，凭借“体操王子”李宁的个人魅力和资源使得企业获得了长足的发展，然而到了90年代末期，公司遇到了发展瓶颈，销售额停滞不前，于是其通过周密的市场调研和策划进行了第一次品牌重塑，提出了“一切皆有可能”的广告语，走上了专业化的发展道路，这次定位更新使公司随后获得了骄人的市场业绩，企业也上升到了一个新的高度。
而就在今年6月，李宁公司又重拳出击，更换了品牌标识，提出了新的广告语“make the chang（让改变发生）”，再次进行品牌重塑，那么这次李宁还会大获成功吗？其战略决策的背后依据又是什么呢？关键词：品牌定位更新；品牌核心价值；品牌强化；品牌激活；品牌营销我做运动员的时候，一开始还穿过天津的“梅花”牌运动衣。
后来随着我们参加越来越多的世界级比赛，我们的装备主要由国际品牌赞助。
到了做运动员的后期与队友们闲聊，大家都讲到为什么中国没有自己的运动品牌。
也许正是因为这一经历，才会让我产生了做体育品牌的梦。
——李宁，李宁有限公司创始人0引言1990年，李宁有限公司在广东三水起步。
22年来，李宁品牌经历了从最初没有清晰的品牌形象，到后来脍炙人口的“一切皆有可能”，以及最新的“让改变发生”的品牌发展历程，成为中国市场上运动品牌的前三甲。
其目标则是在下一个10年内成为世界体育品牌的TOP5。
与其他国产运动品牌不同的是，“李宁”在创立伊始就拥有创始人李宁个人的无形资产，因为李宁是中国著名体操运动员，他是承载一代人强国之梦的中国“体操王子”。
这个名字给李宁公司的品牌建立和发展烙上了很深的印记。
1.本案例由何佳讯撰写，作者拥有著作权中的署名权、修改权、改编权。
2010年6月30日，为了更好地应对国内的竞争，同时为其全面国际化作准备，李宁品牌通过更换新标，提出“90后李宁”主张，实施“向上走”的战略。
关于李宁服饰品牌重塑案例探究摘要：随着1980年代记忆的远去，李宁品牌急需让自己对90后、00后的新一代消费者产生粘性，这就使得品牌重塑成为其必然的选择。
品牌重塑就是对品牌特性进行改造，为企业创造重生的机会，但重塑过程中也会必不可免的遇到一些难以估量的挑战。
本案例描述了李宁品牌为了公司品牌更有竞争力，于2018年开始品牌重塑计划，但目前李宁服饰品牌重塑仍面临诸多挑战。
品牌重塑近些年来一直是个有争议的话题，重塑成功必然会给公司带来难以想象的利益，但施行过程中还会出现各种难题及风险。
本文通过分析李宁服饰品牌重塑的驱动因素、重塑计划以及实行过程中的风险所在，对李宁服饰品牌重塑的背景和举措进行因果分析、对重塑战略进行效果评价，最终提出管理策略，以此来研究运动类服装业品牌重塑风险识别与应对，同时希望为同行业作为参考，完善自身的创新改革，减小重塑风险。
关键词：李宁服饰品牌重塑风险挑战文化1. 案例正文李宁品牌1990年创立,在几十年间从广东三水的小服装品牌发展成为综合性体育用品公司，通过打造体育服饰推动中国体育的发展，成为中国领先的运动品牌企业之一。
李宁服饰公司于2004年上市以来一直保持稳定快速的发展态势，逐渐成为同行业中的领先品牌。
李宁服饰在经历了品牌急速扩张后遭遇了发展瓶颈，从金融危机爆发后公司品牌面临着转型定位模糊、粗放式营销、产品库存堆积等问题，导致开始连年亏损。
面临竞争对手的日益壮大，其产品影响力及产品功能定位等也使得李宁品牌一直处于挑战者地位，其中以安踏为首的晋江系运动品牌，打破了李宁民族服饰的特有地位，李宁服饰面临品牌危机，急需进行品牌重塑。
2.案例分析2.1 重塑驱动因素分析2.1.1 企业新形象的需要品牌是企业在消费者心中的“烙印”，这种烙印代表着一种定位，一种特色或是一种承诺。
把一个品牌印到消费者心中需要企业付出很多努力，而把这个已经“烙”到消费者心中的品牌抹掉同样会难上加难。
李宁服饰是为改变老化的品牌形象、赢得新客户而进行的品牌重塑。
“李宁品牌”重塑之分析——战略摇摆“不做中国的耐克，要做世界的李宁。
”这句话是李宁对于李宁品牌的定位与希望。
22年来，李宁公司都在不遗余力的打造这个品牌。
这段时间李宁公司经理过两次重塑，目的都是让李宁公司站的更高，走的更远。
第一次的品牌重塑是成功的，让李宁站稳了国内市场的霸主地位。
第二次的品牌重塑，也就是国际化之路，却遭遇了滑铁卢。
下面我就其品牌重塑失败发表一点个人见解。
李宁公司的发展一直是循序渐进的，2003年在张志勇的带领下，公司的营业额突破10亿，2004年李宁公司于香港完成上市，这一切都是良性的。
但在03年、04年，在国内营业额先后被耐克、阿迪达斯超过后，李宁公司失去了耐心，开始竭力寻求国际化之路。
这种急切的心理也许就是如今品牌重塑失败的原因。
经过一年多的物色与准备，李宁决定与NBA合作。
2006年1月，在NBA联盟的牵线搭桥下，李宁签下了克里夫兰骑士队的后卫达蒙·琼斯，就此成为第一个跻身NBA赛场的中国运动品牌。
虽然达蒙·琼斯在NBA只是一个名不见经传的角色球员，但这则消息依然震撼了国内的消费者。
在当时球迷的印象中，“神圣”的NBA赛场是属于耐克和阿迪达斯这样的国际巨头的，没人能够想到本土品牌会有机会杀到巨头的大本营。
仅仅半年之后，李宁又带给国内球迷一则更加震撼的消息——签约超级明星“大鲨鱼”奥尼尔。
奥尼尔是当时本土体育品牌历史上最大牌的代言人，虽然34岁的他已经步入职业生涯的晚期，但仍是NBA中的巨星级球员。
双方的合作打破了耐克和阿迪达斯等国际品牌对超级明星资源的垄断，李宁再次开创了行业先河。
市场推广上连续攻城拔寨的同时，在产品能力上，李宁也进步神速。
2006年，李宁的王牌设计师郑永先为达蒙·琼斯设计的“飞甲”篮球鞋一举拿下“iF China 2006工业设计大奖”的纺织与时尚类大奖。
不仅如此，李宁还推出了拥有自主知识产权的“李宁弓”缓震技术，在耐克凭借气垫技术引领篮球鞋市场近20年后，本土品牌第一次从技术上拉近了与国际品牌间的差距。
MAKE THE CHANGE——李宁品牌重塑对我国体育用品业的启示队伍名称：V5队长：黄羚（08国贸）队员：袁杨璐（09国双）吉思琪（09国双）李珺（09国双）周佳莹（09国贸）黄文韬（08金融）目录前言 (2)第一部分：李宁的近年来的发展状况 (2)第二部分：李宁重塑的动因分析 (3)2.1品牌的定义 (3)2.2何谓品牌重塑？ (4)2.3什么时候企业会进行品牌重塑？ (4)2.4品牌重塑的目的 (6)2.5 李宁SWOT分析 (7)第三部分：李宁的营销现状 (10)3.1品牌重塑，李宁到底改变了什么？ (10)3.2李宁现行营销策略（4P分析） (11)第四部分：李宁的未来 (18)4.1 与其他品牌重塑案例的比较 (18)4.2 李宁发展前景分析 (19)第五部分：李宁品牌重塑对我国体育用品业的启示 (20)5.1中国体育用品产业发展状况 (20)5.2中国体育用品品牌发展存在的问题 (22)5.3 树立我国体育用品品牌的对策 (22)5.4我国体育用品业的发展方向 (23)第六部分: 结语 (25)附：参考文献 (25)前言2010年6月30日，李宁公司筹备3年之久的品牌重塑发布会在北京举行。
在这场发布会上，李宁公司宣布沿用多年的李宁经典旧标即将告别它主导的时代，名为“李宁交叉动作”的新LOGO将成为李宁品牌的新标志，而原口号“一切皆有可能”也被更为国际化的“Make The Change”所取代。
李宁公司作为中国本土最知名的体育用品公司，其高调宣布他们将在8 年之后超越耐克，令李宁品牌成为世界级的中国品牌。
“预计在2018 年前李宁公司将成为世界前5 位的体育品牌公司。
”公司CEO 张志勇说。
实现这个目标的途径是一个所谓“品牌重塑计划”。
张志勇还表示，未来10年内，中国一定会出现世界级的中国品牌，“虽然是谁现在还不知道，但我们相信不会只有一家。
”他称，以一系列理性的商业分析为基础，李宁公司希望成为其中的NO.1。
![李宁产品定位案例[精选五篇]](https://uimg.taocdn.com/8ab30234bfd5b9f3f90f76c66137ee06eff94e8f.webp)
李宁产品定位案例[精选五篇]第一篇：李宁产品定位案例李宁：定位谋变一、李宁标语的改变经过市场调研和无数次讨论之后，李宁公司还是决定挑战菲利普·科特勒(博客)先生的忠告—“建立定位以后再去改变它将是无比艰难的。
”2010年6月30日，李宁公司在北京亦庄生产基地举行新闻发布会，对外宣布品牌启用Logo和新口号。
李宁品牌用全新口号“Make the Change(让改变发生)”代替了原来的“Anything is possible(一切皆有可能)”。
与此同时，李宁公司推出的新广告“make the change”以铺天盖地之势迅速占领了电视、地铁、网络等媒体，“90后李宁”的闪电式字体冲击着消费者的眼球。
据悉，旧品牌将作为李宁的经典logo一直保留，并作为一条生产线，继续沿用。
原因1据介绍，李宁公司在2006-2007年进行市场调查发现，李宁品牌实际消费人群整体年龄偏大，近35-40岁的人群超过50%。
另一方面，年轻消费者对李宁品牌在“酷”、“时尚”等特质的印象，相较国际品牌略逊一筹。
这些促使李宁开始着手品牌重塑工程。
据中国之声《新闻纵横》报道，70后说：一年能够买两件好衣服是道德的；80后说：一个月不买两次好衣服是不道德的；至于90后：重点不在买不买，而在买什么更有个性。
90后，显然代表着消费时代的未来，众多商家自然倍加重视，这其中就包括本土运动品牌的领头羊——李宁。
2010年下半年，李宁把沿用了20年的“松鼠尾巴”标识，变成了“人”字形，口号也由“一切皆有可能”变成了“让改变发生”。
很显然，李宁品牌不仅希望摆脱初期的跟从与模仿，更希望重塑个性与形象，获得90后一代的青睐。
这次李宁品牌重塑的主题，正是“90后李宁”。
这次品牌重塑的主要推手、李宁公司CMO方世伟表示，“李宁阐释的是公司于1990年成立，强调年轻的品牌。
”伴随倔强狂人李宁成长奋斗的李宁fans一代，渐渐步入中年，80、70、和60代的人们已经成熟，新的90代渐渐成为了新的运动服装销售主力。
目录李宁公司现状分析 (1)第一章李宁公司战略分析 (3)波特五力分析 (5)SWOT分析 (6)波士顿矩阵分析 (8)第二章李宁公司的战略制定 (9)第三章李宁公司的战略实施 (10)第四章财务管理分析 (11)第五章运营管理分析 (16)第六章市场营销管理分析 (20)第七章人力资源管理分析 (26)总结 (30)李宁公司的现状分析2004年，赶在雅典奥运会开幕之前，李宁这一运动品牌赴港上市；2008年，北京奥运会上，李宁将奥运营销推向巅峰，次年在内地市场的销售额首超阿迪达斯。
李宁的业绩一度占据中国体育用品行业前列。
但近几年，以安踏、特步、匹克为首的“福建帮”异军突起，以秋风扫落叶的草根精神，用专卖店的方式，迅速完成了对原先李宁重要的二三线市场的覆盖。
而在一线城市，在耐克、阿迪达斯的强大压力下，李宁也避免不了一场正面战。
目前这些国际品牌已放下身价，开始下沉到二三线城市，并且取得了不俗的市场业绩。
李宁正处在白热化的行业竞争中。
2010年，李宁进行了品牌重塑，更换LOGO，将目标消费者定位在“90后”。
然而，这一次的品牌重塑却以失败告终。
今天的李宁陷入了重重困境：①业绩——下滑2011年年报显示，李宁公司全年营业收入89.31亿元人民币，同比下降5.84%；净利润3.86亿元，同比下降达65.19%，多年来连续攀升的业绩开始下滑。
2012年上半年实现销售收入38.8亿元，同比下滑9.54%；净利润0.44亿元，同比大跌84.92%。
销售收入和净利润双双下滑。
②高管——动荡2011年，首席品牌官（CMO）方世伟、首席运营官（COO）郭建新、Lotto(乐途)事业部总经理伍贤勇、副总裁兼首席产品官（CPO）徐懋淳等高管相继离职。
③订单——大跌李宁公司2011年三季度订货会按批发出货价计算，其订单金额同比下降约14%，订货量下降17%。
④股价——暴跌李宁的股价已跌至6港元的低位，市值一度只剩下高峰时的15%左右，招致评级机构的抛弃。
问题1:总结分析李宁公司十年成功因素。
这些因素是否可以在未来市场竞争中继续发挥作用？总结分析李宁公司十年成功因素主要有以下几个方面：1.名人效应。
在当时的历史条件下，创始人李宁的个人影响力对品牌的起步和传播起到了决定性的作用。
2.超前的品牌意识。
90年代初，中国的体育用品行业还没有品牌经营行为，李宁公司确定做李宁品牌的意识是非常超前的，在同行业中没有竞争者，很大程度上吸引了消费者的注意。
3.高效的销售渠道。
在李宁创业初期，由于自身是个民营企业，很难挤到大商场中，于是他通过与个个经销商的密切配合,打造出属于自己的专卖店,而这些以专卖店形式的营销网络，其效率要远远大于跟商场的合作.4.顺应市场的产品定位。
从整体上说李宁的产品比较适合中国的消费者.在90年代初中国消费者对体育产品的需求刚刚被唤醒的时候,休闲服装市场存在较大的空档，李宁果断的将产品定位于带运动感的休闲产品，这种产品定位迎合了中国大多数消费者的需要.5.体育赞助的市场推广手段。
从李宁公司成立以来,始终与体育保持紧密的联系，先后赞助奥运会和亚运会的中国体育代表团，这样在消费者心中树立了李宁牌是一个专业体育品牌的概念。
6.快速调整和良好的应变能力。
在李宁公司创业的后期，他成功的解决了企业制度问题、管理团队中亲属任职和船业元老的问题以及经营中的过渡多元化问题.7.企业信息系统建设。
李宁公司从1999年开始斥巨资选择德国SAP公司为其实施ERP系统，并与2001年完成ERP系统建设，这在当时同行业中又胜了一筹.8.重视研发。
1997年李宁公司就注资800W建立了当时亚洲最大的服装设计开发中心，吸引了台湾和韩国的设计师，建立了一套完整工业化生产体育产品的生产流程，包括调研、开发、设计、生产，同时开始进行品牌的重新规划，这这种意识在同行会中也是超前的.在之后的几年中,李宁公司又先后聘用法国、意大利等国的设计师和设计公司为其设计开发产品，是产品的品质和时尚性不断提高。
李宁品牌案例分析主要问题：李宁公司始终缺乏一个明确的品牌发展战略，对品牌和市场缺乏战略性的思考，品牌核心诉求模糊，品牌定位不断变化，从而导致其市场份额不断被瓜分，业绩下滑。
需要重新进行市场细分，确定目标顾客，给李宁品牌一个清晰的品牌理念和市场定位。
公司状况：李宁公司由“体操王子”李宁先生创办，是一家经营运动服装、运动鞋、运动器材等多个产品系列的专业化体育用品的港股上市企业。
公司一度成为中国体育用品行业本土企业的领导者，但是目前受到耐克、阿迪达斯等国际巨头以及安踏、特步等中国本土企业的两面包夹，虽不断修改其产品定位，可业绩依然下滑明显。
李宁公司在STP中存在的问题：1.设置细分的标准不够科学。
作为一个运动品牌，更合理的是以运动功能和该品牌实现的理念来作为细分的标准，以年代跨度作为细分的标准值得商榷。
运动是不分年龄的，李宁公司不应该将具体的年代跨度作为界限，否则在取悦90后的同时却伤了70后、80 后，而且90后也是会长大的，难道下次的标准是00后？2.目标市场不清。
公司定位和实际购买消费者的差距。
李宁公司实际消费群的特征是在15~45岁等距离分布的基础上，以24~35岁为主，二级城市、中等收入、大众化而非专业运动消费。
而李宁公司拟定的目标消费群的特征是14~28岁学生为主，大中城市、喜好运动、崇尚新潮时尚和国际流行趋势。
3.消费者对李宁市场定位认识模糊。
在消费者心中，李宁品牌的个性“亲和的，民族的，体育的，荣誉的”而非公司打造的“青春的，热情的，时尚的”品牌个性。
产品方面存在的问题：1.同竞争对手相比，李宁的产品在年轻消费群体眼中介于运动用品与休闲用品之间，并没有给消费者留下专业运动的印象，不像耐克与阿迪那样，具有突出的运动属性。
2.产品线过宽，且未按国际惯例将产品按运动特性细分、针对细分市场设计产品。
3.李宁产品的运动系列化程度较低，缺乏统一的产品设计研发思路，产品设计风格差异明显，从而削弱了李宁专业化运动形象。
名牌战略案例研究——李宁,中国的耐克第一篇：名牌战略案例研究——李宁,中国的耐克名牌战略案例研究——李宁，中国的耐克、阿迪达斯！引言：李宁如今已经成为中国乃至全世界知名运动品牌。
从1990年创立，到1995年的突破，再到2005年的销售额创历史，李宁一步一步地稳定发展，并成为运动品牌中的佼佼者。
李宁对自己品牌的创立，发展，以及维护所做的战略性调整，使得李宁在常年占据国内运动品牌霸主地位的同时，更是向国外去拓展，延伸。
以下，我将从多角度去研究李宁的名牌战略。
正文：（一）企业创立名牌的核心战略消费者信任名牌，追逐名牌，其最根本原因是名牌产品能够很好地满足人们的需要，亦能满足消费者的虚荣心。
因此，企业创名牌的核心战略应当是设计开发满足市场需要的产品或服务，这是创品牌的基础。
下面，就随我一起研究一下中国最成功的运动品牌——李宁。
1、选择目标市场。
企业资源的有限性，使企业不可能为所有的细分市场服务。
各个细分市场的规模、需求、竞争状况不同，并不是任何一个细分市场都适合企业进入。
因此，企业必须依据自身资源的特点展开调研，选择能发挥资源优势且规模适宜、前景看好的细分市场。
确定合理的产品组合宽度、深度和关联度，这样才能在竞争中保持优势，向顾客提供更好的产品和服务，为创名牌提供坚实的基础。
正确选择目标市场是创名牌的前提。
2、战略规划。
企业通过对外部环境和内部条件的分析，制定名牌名牌战略的可行性方案，作为名牌战略规划，具体内容包括：（1）开发设计产品企业要创名牌（2）价格名牌本身就是一种价值，但高价并不一定能创造名牌。
（3）分销分销是指销售渠道的设计选择与管理。
（4）促销这是名牌战略的核心任务，也是最富变化、最有微型机的营销策略。
3、以人为本强化管理。
实施名牌规范化管理是企业实施名牌战略立足点之一，企业在创建名牌产品时，不但要在量上、技术、设备等“硬件”上进行管理，还要不断提高运用信念、理想等“软件”管理企业的水平，促进企业管理水平的全面提高。
前言面对国内外体育用品市场的极大需求，我国体育用品生产企业的现状却不容乐观，最大的问题和不足就是缺乏强势品牌。
因此只有建立起强大的品牌优势，把品牌优势真正转化为提升企业竞争力的推动力，才能抓住世界体育产业蓬勃发展的良好契机，占领更多的市场份额。
而李宁作为中国体育用品行业的龙头企业，更具研究价值。
李宁公司曾是名人创业、家族企业转型、品牌营销、品牌转型、中国体育品牌成功的典型案例，也颇受各界的关注，关于李宁公司成功的讨论不绝于耳。
然而今天李宁公司再一次成为焦点，不是因为它再一次取得了质的突破，而是因为它的库存高筑、关店、股价跳水、发盈警、高管离职、大裁员等一系列的问题。
在中国,李宁(Li-Ning)是一个很有品牌影响力的自主品牌。
它的品牌创造力和竞争力是它与国内外运动品牌争斗夺市场份额的主要因素。
它的成功与曲折是我们国家品牌竞争的一个比较有代表性的范例。
李宁公司战略的选择战略工具1.1 *SWOT分析*一、李宁公司发展优势分析品牌底蕴优势：李宁这个名字是李宁牌的最大品牌资产，也是消费者对李宁牌认可的一个基础，李宁填补了那个时代的空缺，所以，国人将其与民族荣誉感、爱国主义和英雄主义联系在一起。
而这些是福建帮和耐克阿迪等品牌所不具备的。
先进的物流分销体系：李宁公司引进ERP（企业资源计划）系统、AFS和品牌跟踪研究系统，逐步实现企业管理的规范化、系统化和集成化顾客忠诚度高：据盖洛普的调查统计，李宁运动服装用户的忠诚度最高（50%），其次为耐克（36%），拥有高的顾客忠诚度就等于拥有一批无形资产。
二、李宁公司发展劣势分析品牌定位不清，目标消费群体不实际消费群体不一致。
无论运动服装还是运动鞋，李宁现有消费群的忠诚度都比较高。
但是与运动服装或运动鞋的主力消费群（个人年均消费额200元人民币以上）相比，李宁的忠诚用户在年龄段分布、收入水平等方面存在一定偏离。
尤其是14-23岁的学生消费群体，其现实消费能力和潜在消费能力均不容忽视，但李宁的忠诚用户中此类人群所占比例较少，同时李宁忠诚用户的家庭收入水平也偏低。
李宁品牌重塑过程--公共关系学2010-04-09 13:18节选自：《品牌故事：重塑李宁》中国公关网案例背景：2001年4月，李宁公司总经理张志勇请盖洛普公司为李宁品牌做了一次全面的消费者调查。
调查结果显示出李宁品牌的种种问题：一、目标消费者不清。
李宁公司管理层定位的目标消费者是：年龄在14到28岁之间，学生为主，大中城市，喜爱运动，崇尚新潮时尚和国际化的流行趋势。
但真正购买李宁牌体育用品的核心消费者人群年龄在18到45岁之间，居住在二级城市，中等收入，并非“体育用品的重度消费者”。
二、品牌面临被遗忘的危险。
品牌的忠诚度很高，但忠诚的消费者是崇拜李宁的那代人，更加年轻的新生代并不知道李宁是谁，对新生代追逐的流行时尚，李宁牌是隔膜的。
三、品牌的个性不鲜明。
在真正的消费者眼中，李宁牌的个性是与李宁本人的形象联系在一起的，是具“亲和性的、民族的、体育的、荣誉的”，并非是李宁公司最近几年奋力打造的“年轻的、时尚的”品牌个性。
四、李宁牌的产品线不断的扩张，很难搞清楚他的“旗舰产品”是什么。
更多的产品会使得消费者无法弄清楚“李宁牌”到底是什么概念。
所以，品牌的重塑势在必行。
市场部经理是在可口可乐做了6年多市场部经理的徐伟军。
徐伟军大学毕业以后一直都在可口可乐。
徐非常谨慎，对他来说，对李宁品牌重塑的压力很大，徐认为每一个决策都必须谨慎而行。
首先，他进行公司内部的访谈，跟基层的销售人员和各个部门的经理沟通，得到很多关于品牌的片断的认识。
接下来，徐在市场部进行头脑风暴，尽可能地激发李宁牌的品牌联想。
最后初步选定的是“时尚和运动”、“潜能和运动”这两组联系。
然后他又做了32场消费者座谈，挖掘出消费者对李宁牌的想法。
经过定性和定量的研究，他发现消费者更加看重的是运动和潜能的关系。
通过对消费者的调研，一个关于李宁牌的新的品牌个性渐渐浮现出来了。
李宁要做成一个运动时尚的体育品牌，成为人们生活中不可缺少的一部分。
李宁牌应该是亲和的，有魅力的，时尚的。
问题1：总结分析李宁公司十年成功因素。
这些因素是否可以在未来市场竞争中继续发挥作用？总结分析李宁公司十年成功因素主要有以下几个方面：1.名人效应。
在当时的历史条件下，创始人李宁的个人影响力对品牌的起步和传播起到了决定性的作用。
2.超前的品牌意识。
90年代初，中国的体育用品行业还没有品牌经营行为，李宁公司确定做李宁品牌的意识是非常超前的，在同行业中没有竞争者，很大程度上吸引了消费者的注意。
3.高效的销售渠道。
在李宁创业初期，由于自身是个民营企业，很难挤到大商场中，于是他通过与个个经销商的密切配合，打造出属于自己的专卖店，而这些以专卖店形式的营销网络，其效率要远远大于跟商场的合作。
4.顺应市场的产品定位。
从整体上说李宁的产品比较适合中国的消费者。
在90年代初中国消费者对体育产品的需求刚刚被唤醒的时候，休闲服装市场存在较大的空档，李宁果断的将产品定位于带运动感的休闲产品，这种产品定位迎合了中国大多数消费者的需要。
5.体育赞助的市场推广手段。
从李宁公司成立以来，始终与体育保持紧密的联系，先后赞助奥运会和亚运会的中国体育代表团，这样在消费者心中树立了李宁牌是一个专业体育品牌的概念。
6.快速调整和良好的应变能力。
在李宁公司创业的后期，他成功的解决了企业制度问题、管理团队中亲属任职和船业元老的问题以及经营中的过渡多元化问题。
7.企业信息系统建设。
李宁公司从1999年开始斥巨资选择德国SAP公司为其实施ERP系统，并与2001年完成ERP系统建设，这在当时同行业中又胜了一筹。
8.重视研发。
1997年李宁公司就注资800W建立了当时亚洲最大的服装设计开发中心，吸引了台湾和韩国的设计师，建立了一套完整工业化生产体育产品的生产流程，包括调研、开发、设计、生产，同时开始进行品牌的重新规划，这这种意识在同行会中也是超前的。
在之后的几年中，李宁公司又先后聘用法国、意大利等国的设计师和设计公司为其设计开发产品，是产品的品质和时尚性不断提高。
在未来的市场竞争中，这些决定了李宁公司成功的因素，将不会继续发挥更大的作用。
首先，李宁的名人效应，已经渐渐的被淡忘，现在很多的小孩都不认识李宁，只知道李宁牌。
其次现在体育用品市场中各种各样的品牌，都在打造与李宁类似的销售系统（专卖店体系）。
最后，国外大的体育品牌的加入。
这些因素所带来的李宁品牌的优势将渐渐的缩小。
然而李宁公司重视研发，成功的建立了ERP系统和体育赞助的市场推广手段还有可能发挥一定的积极作用。
问题2：李宁公司目前遇到哪些挑战？造成这种现象的原因是什么？李宁公司目前遇到的挑战：1.销售增长趋势。
从96年以来的五年中，李宁公司的销售增长并不显中国体育用品市场的增长那么快，他的市场份额每年都在下降，这反映了消费者消费趋势的变化，对李宁公司来说意味着存在市场份额继续下降的可能。
2.产品线过长。
李宁牌产品线过长，既有中档的体育服装、运动鞋和包、貌似等配件、又生产高档的高尔夫产品；年龄覆盖面非常宽，既有适合40多岁人穿的产品，也有14岁以下孩子穿的儿童服装、鞋和配件，但却没有一个生命周期特别长的稳定的核心竞争产品。
这种情况将导致目标消费群体和实际消费群体不一致，消费群体易被瓜分等情况。
3.品牌定位不清晰。
李宁品牌在对自己品牌的定位不像国外大品牌那样清晰明了，而且一直在试图将李宁品牌的民族性的特征淡化。
造成这种现象的原因主要有：1.造成销售增长趋缓的原因：第一就是市场容量的问题。
第二是企业自身经营战略不清晰。
当李宁公司发展到6，7个亿的销售额的时候，没能建立起统一有效的的标准化管理体系，经营过于粗放，制约了企业的发展。
在企业经营的十年中没有真正的做到市场导向，在90念叨初期主要是生产导向，而到了2000年转变为以产品设计开发为到导向。
2.造成产品线过长的原因：中国的消费市场细分，针对不同细分市场的品牌不断地出现，而李宁本身对产品的定位并不明确，功能性不是特别明显。
3.造成品牌定位不清晰的原因：在成长过程中，李宁公司俄日了迎合消费者需求和获得最大的销售收入，不断地变化自身的产品定位，但却忽视了对品牌核心价值的挖掘、对品牌个性的塑造，没有给品牌一个清晰的定位。
然而品牌个性是要具有某种内在的恒定的品质，连续性是品牌形成和长期发展的关键，品牌只有始终如一才能谋求长期稳定的发展。
因此管理者要规划时需要集中优势，选择主攻方向。
问题3：李宁公司为什么要进行“二次创业”和品牌的重新定位?1.企业自身李宁公司自身存在的问题有：①品牌定位不清晰。
长期以来公司主要采取跟随国外领导品牌的跟随战略，产品定位和广告主题诉求不断变化，品牌和市场缺乏战略性思考，李宁品牌定位也在“运动”和“休闲”之间摇摆不定。
②品牌缺乏文化属性。
在经营品牌时，李宁公司忽略了品牌文化的打造，没有形成独特的品牌文化。
③品牌个性不鲜明。
在消费者心目中，李宁品牌的个性总与体操王子——李宁的形象连在一起，即“亲和的、民族的、体育的、荣誉的”，而非公司奋力打造的“青春的、热情的、时尚的”品牌个性。
④产品品质有待提高。
李宁公司的产品运动属性较弱，科技含量、创新和提高运动表现方面均落后于竞争对手耐克与阿迪达斯，并成为消费者不喜欢李宁产品的首要原因。
但李宁公司也有其优势，主要表现在：①品牌认知度高，经过十来年的发展，李宁品牌拥有较高的知名度和忠诚度，在消费者心中具有认知优势。
②公司的公共关系网络比较广，凭借李宁个人的影响力和公司十年来所积累的实力，李宁公司建立了非常广的公共关系资源。
③分销网络完善，李宁公司拥有全国最大的分销网络。
2.公司顾客目标顾客错位。
公司所定位的目标顾客是年龄在14~28岁之间，学生为主，大中城市，喜爱运动，崇尚新潮时尚和国际化流行趋势的消费者，但实际购买的消费者却是年龄在18岁到45之间，居住在二级城市，中等收入，并非体育用品的重度消费者。
新进顾客逐渐减少，李宁品牌的忠诚消费者大多是李宁的崇拜者，对于新一代年轻人，“李宁”的吸引力渐渐失去，而他们才应该是公司的目标消费者。
顾客需求已发生巨大变化，随着生活水平的改善，人们的消费能力已大幅提高，对体育用品的功能性、专业化、个性化要求更加强烈。
3.竞争对手中高端市场，国际品牌相继进入中国，其中耐克与阿迪达斯在体育用品行业处于绝对领导地位，其品牌影响力、产品功能性和时尚性、运动资源、产品形象、市场推广，都优于处于挑战者地位的李宁公司。
但由于他们在中国仍然沿用欧美成熟市场的运作方式，从而影响了其在中国的发展进程。
而且耐克和阿迪达斯价格昂贵，市场主要分布在东部发达地区，而在中西部欠发达地区发展缓慢。
中低端市场，以安踏为首的晋江体育用品军团，打破了李宁品牌在中国体育用品民族品牌中一支独秀的格局。
虽然李宁仍然处于体育用品民族品牌领导者地位，具有更强的品牌影响力和认知度、更高的产品质量和科技含量，但这些本土品牌凭借更低廉的价格吸引了为数不少的消费者，在三级市场已经占有很大的市场份额。
总之，中高端市场的竞争对手日益强大，中低端市场的新进入者又越来越多，顾客需求明显变化，以及李宁公司本身所固有的问题，使该公司发展遇到了前所未有的危机，调整品牌战略，实施品牌重塑工程已经迫在眉睫。
问题4：如何看待李宁公司所提出的国际化发展战略？、作为中国本土体育用品第一品牌，在经济全球化的今天，李宁品牌国际化情理之中，这样既可建立李宁品牌的国际形象，又可在耐克等世界知名品牌相对薄弱的国际市场寻求在国际市场发展的空间。
因此李宁公司所提出的国际化发展战略对公司的发展是很有帮助的，但需要注意一下几点问题1.发挥渠道优势，加大科技投入，通过母子品牌方式，将品牌向高端延伸，既提升品牌附加值，又在耐克和阿迪达斯相对薄弱的国内高端市场分得一杯羹。
相对其他本土企业，李宁公司具有科技优势，并借助全国最大渠道，在中低端市场构筑针对安踏等本土品牌的有效防御体系。
2.必须注入品牌文化、塑造品牌个性，全面提升品牌形象。
主要竞争对手耐克和阿迪达斯都有其独特的品牌文化，而品牌文化在品牌塑造中尤为重要。
问题5：李宁公司应选择怎样的市场定位和品牌定位？市场定位：对市场进行了细分，重新确定目标顾客。
李宁通过对自身产品特点和消费者的分析，把目标顾客群体调整为15~25岁之间的年轻人，这类消费者更加追求时尚和运动，并按照产品的功能性，对顾客的年龄、性别等进行细分，以满足客户的需求。
牢牢抓住最核心的顾客。
李宁将大学生确定为最核心的消费群，集中公司资源，努力成为中国大学生运动的最大赞助商。
争取高端客户。
2003年下半年，李宁正式涉足高端体育专业用品市场，与耐克、阿迪达斯等国际品牌厂商展开了高端客户的争夺。
针对竞争对手确定差异化业务领域。
自2002年起，李宁公司致力于生产5类体育用品：跑步、篮球、网球、足球和健身。
在中国市场，定位与跑步相关的品牌还高度分散，品牌集中度不高，这为李宁公司提供了机会。
跑步被李宁公司确定为最重要的差异化业务发展领域。
实施价格区隔。
李宁产品的价格比国际知名品牌低30%~40%，但比安踏、双星等本土品牌高出50%。
在高端市场上加紧技术通关和技术创新，与世界顶级品牌的同类产品相比，通过价格优势抢占市场份额，打造“人有我廉”。
在中低端市场上，国内品牌的产品质量和技术劣于李宁品牌，但价格相对较低，李宁公司利用其在质量和技术上的优势，提供性价比更高的产品，打造“人有我精”。
发挥分销渠道优势。
李宁公司的分销网络在一级城市维持现状，针对耐克和阿迪达斯尚比较薄弱的二、三级城市，公司通过优化资源，在确保原有门店的继续经营的前提下，加快开发新的特许加盟店，以比竞争对手更完善的分销渠道实现李宁公司在中国主要城市的同步发展。
品牌定位1.是从消费者的角度来分析，真正符合市场需求是品牌定位的基本前提。
这就需要做好两个层面的事情，首先是基础层面，或者说是市场层面，要做好市场细分和目标市场的选择；其次就是品牌层面，要做好对目标市场消费者的心理细分和心理定标。
2.是从竞争者的角度来分析，要能真正区别于竞争品牌，并能保持对竞争品牌的某种优势，而且能将这种优势持续维持下去。
3.是从企业自身的角度出发，以企业自身的资源和能力是足已支持和实现这一定位的，而不会仅仅是空中楼阁问题6：如何看待李宁与李宁牌的关系？是否应淡化李宁本人对李宁牌的影响？李宁品牌是体操王子李宁所创办的李宁公司的品牌，在李宁公司发展的起步阶段，由李宁的名人效应给企业带的来的发展机遇是无限的，而随着时光的流逝，李宁本人的名人效应对企业的发展的影响会逐渐变小变弱，随着李宁进军国际市场，国外的对人对李宁的了解也并不多因此，在现在的阶段李宁的名人效应对李宁牌的影响并不像以前那么明显。
对于淡化李宁本人对李宁牌的影响问题，我觉得应该又李宁体操王子的名人效应，延伸出一种民族的气质，赋予李宁牌一个新的内涵比较好。
