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第一章绩效管理概论第一节绩效、绩效评估、绩效管理一、绩效理念的演变绩效的概念：绩效是多维建构,测量的因素不同,其结果也会不同.绩效有三个层次：企业、部门与团队、个人(一企业绩效演变 :20世纪前,成本绩效，从简单的到复杂的， 1911年美哈瑞流标准成本制度,标志着以成本这种事后分析结果来衡量企业绩效的方法基本完善； 20世纪初,财务绩效成为评价指标， 1903年,投资报酬率; 60年代以前,销售利润率应用广泛,后来,预算、税前利润和剩余收益指标广泛； 70年代，投资报酬率、每股收益、现金流量和内部报酬率等指标； 80年代后,意识到非财务指标；1992年,平衡计分卡.部门与团队绩效 (中间实体 :从对成本的控制到财务指标的实现,将内部服务理解为对成本的控制及服务的速度、数量和质量方面;后到平衡计分卡，从财务、客户、内部流程及学习与成长四方面衡量; 2000年前后,在组织结构高度扁平化、以项目小组为工作方式的企业，兴起团队绩效的研究, 从关注结果发展为结果绩效与结果绩效关键驱动因素并重. 团队绩效的四维度:效果或有效性, 即任务结果给相关利益者的满意度；效率, 关键在团队运作过程对其他的支持程度;学习与成长；团队成员满意度,旨在团队精神的贡献。
个人绩效理念的演变 :第一阶段，将任务绩效等同于个人绩效, 认为绩效指在特定的时间范围内，在特定工作职能、活动或行为的结果记录。
墨菲更倾向于将组织界定为行为,认为绩效是一套与组织或组织单位目标相互关联的行为，组织或组织单位构成了个人工作的环境. (这一界定适合于服务行业，医疗餐饮美容美发小学老师等 ;第二阶段,认为个人绩效包括任务绩效和关系绩效. 任务绩效是与工作效率有关的，关系绩效简单说就是对他人的支持，对组织的支持和对工作的态度。
任务绩效与关系绩效的区别, 关系绩效与工作岗位的变化及活动与角色的联系没有任务绩效多, 任务绩效多取决于认知能力, 关系绩效多取决于个性变量。
绩效管理知识点第一章绩效管理概述识记：1、绩效：又称工作表现，它一般包括两个方面：一方面指工作结果，相当于通常所说的业绩，如工作的效率、工作产生的效益或利润等；另一方面指影响工作结果产生的行为、技能、能力和素质等。
2、绩效的三个层次：员工个人绩效、团队绩效和组织绩效性质：多因性、多维性、动态性3、绩效管理的基本涵：（1）绩效管理是双向的管理活动；（2）绩效管理主要是对员工行为和结果的管理；（3）绩效管理是周期性、持续性的活动领会：1、绩效的影响因素：个体因素：指员工的个性、技能、能力、知识、经验等；环境因素：既包括个人的工作环境还包括社会环境2、绩效管理思想的历史沿革：西方学者于20世纪70年代后期提出了“绩效管理”的概念。
80年代后期和90年代早期，随着人们对人力资源管理理论和实践研究的重视，绩效管理逐渐成为一个被广泛认可的人力资源管理过程。
主要有三种有代表性的观点：（1）绩效管理是管理组织绩效的系统；（2）绩效管理是管理雇员绩效的系统；（本书更认同）（3）绩效管理是组织绩效管理和员工绩效管理相结合的体系。
3、绩效管理体系的构成；绩效计划、绩效实施、绩效评估、绩效反馈以及绩效评估结果的运用4、有效绩效管理体系的特点：战略一致性、明确性、可接受性、效度、信度应用：1、绩效管理对组织的意义；●战略意义（1）绩效管理可以有效地推进战略实施；（2）绩效管理有助于适应组织结构调整和变化；（3）绩效管理有助于构建和提升企业的核心竞争力。
●管理意义（1）绩效管理是价值分配与人力资源管理决策的基础；（2）绩效管理可以节约管理者的时间成本；（3）绩效管理可以促进有效的沟通。
●开发意义开发那些工作优秀的员工，通过对员工进行甄选与区分，保证优秀人才能够脱颖而出，同时淘汰不适合的人员。
2、分析绩效管理与绩效评估的区别与联系；（P22-24）从管理角度来看，通过绩效评估可以为企业的绩效管理提供很多基本信息和资料，使绩效管理真正帮助管理者改善管理水平，从而帮助企业获得理想的绩效水平。
绩效管理有关基本知识所谓绩效管理，是指各级管理者和员工为了到达组织目的共同参与的绩效方案制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果运用、绩效目的提升的继续循环进程，绩效管理的目的是继续提升团体、部门和组织的绩效。
一、绩效管理有关基本知识1、什么是绩效管理绩效方案制定是绩效管理的基础环节，不能制定合理的绩效方案就谈不上绩效管理；绩效辅导沟通是绩效管理的重要环节，这个环节任务不到位，绩效管理将不能落到实处；绩效考核评价是绩效管理的中心环节，这个环节任务出现效果绩效管理会带来严重的负面影响；绩效结果运用是绩效管理取得成效的关键，假设对员工的鼓舞与约束机制存在效果，绩效管理不能够取得成效。
绩效管理强调组织目的和团体目的的分歧性，强调组织和团体同步生长，构成〝多赢〞局面；绩效管理表达着〝以人为本〞的思想，在绩效管理的各个环节中都需求管理者和员工的共同参与。
绩效管理的概念通知我们：它是一个管理者和员工坚持双向沟通的进程，在进程之初，管理者和员工经过仔细对等的沟通，对未来一段时间〔通常是一年〕的任务目的和义务达成分歧，确立员工未来一年的任务目的，在更高层次的绩效管理里用关键绩效目的〔KPI〕战争衡记分卡表示。
绩效管理的进程通常被看做一个循环，这个循环分为四个环节，即：绩效方案、绩效辅导、绩效考核与绩效反应。
2、绩效的影响要素影响绩效的主要要素有员工技艺、外部环境、外部条件以及鼓舞效应。
员工技艺是指员工具有的中心才干，是内在的要素，经过培训和开发是可以提高的；外部环境是指组织和团体面临的不为组织所左右的要素，是客观要素，我们是完全不能控制的；外部条件是指组织和团体展开任务所需的各种资源，也是客观要素，在一定水平上我们能改动外部条件的制约；鼓舞效应是指组织和团体为达成目的而任务的自动性、积极性，鼓舞效应是客观要素。
在影响绩效的四个要素中，只要鼓舞效应是最具有自动性、能动性的要素，人的自动性积极性提高了，组织和员工会尽力争取外部资源的支持，同时组织和员工技艺水平将会逐渐失掉提高。
绩效管理知识点总结第一节绩效与绩效管理一、绩效（一）内涵1、具有一定能力与素养的员工围绕其任职的职位，为完成与卓著完成所承担的职责总目标，所表现出的不一致阶段的有效成果与在实现过程中的有效行为。
2、指通过评价的工作行为及其结果。
（二）性质： 1、多因性 2、多维性 3、动态性（三）影响因素：1、技能2、激励3、环境4、机会二、绩效管理（一）内涵1、管理者与员工在职责目标与如何实现目标上达成共识，并在实践中制造机会，促进员工取得有效成果的过程。
2、管理者用来确保员工的工作活动与工作产出与组织的目标保持一致的手段及过程。
（二）绩效管理的作用1、引导性作用指的是绩效管理的内容与标准应该是人所共知的，同时在绩效管理实施之前较长时间确定下来。
2、回馈性作用指的是要把绩效管理的结果具体地回馈给员工本人，使其明白自己需要在什么方面坚持下去，什么方面应加以改善，提高工作的有效性。
3、激励性作用指的是评价给员工带来的心理激励，这种激励在某种程度上起着有意识引导员工行为的作用。
（三）各层次人员在绩效管理中的作用1、高层管理人员：（1）氛围制造者（2）资源支持者（3）政策设计（4）制度推动者2、各部门管理人员（1）宣传员（2）基础信息提供商（3）评价者（4）被评价者3、人力资源部门（1）绩效管理体系的组织制定者（2）绩效管理制度实施的组织者（3）绩效管理制度的咨询者（4）绩效管理体系的培训与宣传者三、战略性绩效管理系统（一）三个目的： 1、战略目的 2、管理目的 3、开发目的（二）四个构件： 1、绩效计划 2、绩效监控 3、绩效评价 4、绩效反馈（三）五个决策1、评价什么2、评价主体3、评价方法4、评价周期5、评价结果的运用（四）绩效管理系统的评价标准1、战略一致性绩效管理系统与企业进展战略、企业目标与企业文化的一致性程度。
2、明确性绩效管理系统在多大程度上为员工提供一种明确的指导。
3、可同意性（1）程序公平（2）人际公平（3）结果公平4、信度：测量结果的一致性程度（1）重测信度（2）评价者信度5、效度：一个测量能测出要测的事物的程度（所测与要测的有关程度）（1）有缺失（2）被污染第二节绩效管理的工具与技术一、目标管理（Management by Objects，MBO）彼得¡¤德鲁克（Peter Drucker） 1954年《管理实践》德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。
绩效管理基础知识汇编之一绩效及绩效管理相关理论一.绩效及绩效管理绩效,从管理学的角度看,是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出,它包括个人绩效和组织绩效两个方面。
组织绩效实现应在个人绩效实现的基础上, 但是个人绩效的实现并不一定保证组织是有绩效的。
如果组织的绩效按一定的逻辑关系被层层分解到每一个工作岗位以及每一个人的时候, 只要每一个人达成了组织的要求,组织的绩效就实现了。
但是组织战略的失误也可能造成由于个人绩效实现而导致组织绩效失败。
美国巴克沃协会主席罗伯特•巴克沃定义的绩效管理是：“绩效管理是一个持续交流的过程，该过程由员工和直接主管之间达成的协议来保证完成，并在协议中对未来工作达成明确的目标和理解，并将可能受益的组织、经理及员工都融入到绩效管理系统中来。
”这个概念表达的一个最重要的核心是：绩效管理意味着是全员尤其是管理者共同的责任载体，它是经理同员工之间的持续双向沟通，以此来防止绩效不佳和达到共同提高绩效的目的。
绩效管理是指管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法以及促成员工取得优异绩效的管理过程。
绩效管理的过程通常被看作一个循环，这个循环的周期被分为四个步骤。
即绩效计划、绩效实施与管理、分析评价与激励改善.绩效考核和绩效管理绩效考核和绩效管理是目前企业进行绩效管理过程中经常被混淆的概念。
人们被绩效考核所累，将绩效管理简化为绩效考核，使得绩效考核得不到相关部门支持,也得不到人们真正认可，往往流于形式。
造成该状况的关键原因就是企业混淆了绩效考核与绩效管理，其实两者的区别较大。
绩效管理和绩效考核的比较由此可见,绩效考核与绩效管理不是同一概念。
绩效管理是人力资源管理体系中的核心内容，而绩效考核只是绩效管理中的一个关键环节，但其重要性也不容忽视。
三•绩效管理对组织战略的意义战略是对未来结果的一种期望，这种期望的实现要依靠组织的所有成员按照一定的职责和绩效要求，通过持续的努力和发挥创造性实现。
绩效管理知识点总结绩效管理是一种重要的管理工具，它通过评估和提升员工的绩效，帮助组织实现战略目标。
下面是关于绩效管理的一些重要知识点的总结。
一、绩效管理的定义和目的1.绩效管理是一种管理过程，旨在通过评估和提升员工的绩效，达到组织的目标和使命。
2.绩效管理的目的包括提高员工绩效、激励员工、提升组织绩效、发现和解决问题、支持员工发展等。
二、绩效管理的步骤1.设定目标：确定组织和个人的目标，并确保它们与组织的战略目标相一致。
2.计划绩效：制定绩效标准和期望结果，明确员工应该达到的标准。
3.监控绩效：定期收集和分析数据，评估员工的绩效水平，发现问题并及时采取措施进行改进。
4.评估绩效：对员工的绩效进行评估，提供反馈和指导，帮助他们改进绩效。
5.奖励和奖惩：根据员工的绩效水平提供相应的奖励和奖惩，激励员工提高绩效。
6.发展和提升：为员工提供培训和发展机会，帮助他们提高自身能力和绩效水平。
三、绩效管理的要素1.目标设定：明确和具体的目标是绩效管理的基础，它有助于指导员工的工作和提高绩效。
2.反馈和指导：及时准确地向员工提供绩效反馈和指导意见，帮助他们了解自己的表现，并提供改进的建议。
3.评估方法：选择适当的评估方法，如自评、上级评估、同事评估、客户评估等，以多角度、全面地评价员工绩效。
4.奖励和激励：通过奖励和激励措施，识别和激励优秀员工，提高员工积极性和工作动力。
5.培训和发展：为员工提供培训和发展机会，帮助他们提升技能和能力，进一步提高绩效水平。
6.绩效改进：根据评估结果和反馈意见，制定并实施改进计划，帮助员工解决问题并提高绩效。
四、绩效管理的挑战和解决办法1.主观性和偏见：绩效评估容易受到主观性和偏见的影响。
解决办法可以是引入多角度评估、建立评估标准和流程等。
2.目标不明确：如果目标不明确，员工无法准确了解期望的绩效标准，导致绩效评估不准确。
解决办法是明确目标并与员工达成一致。
3.缺乏反馈和指导：如果没能及时提供反馈和指导，员工无法及时调整自己的行为和表现。
绩效管理有关基本知识所谓绩效治理，是指各级治理者和职员为了达到组织目标共同参与的绩效打算制定、绩效辅导沟通、绩效考核评判、绩效结果应用、绩效目标提升的连续循环过程，绩效治理的目的是连续提升个人、部门和组织的绩效。
一、绩效治理有关差不多知识1、什么是绩效治理绩效打算制定是绩效治理的基础环节，不能制定合理的绩效打算就谈不上绩效治理；绩效辅导沟通是绩效治理的重要环节，那个环节工作不到位，绩效治理将不能落到实处；绩效考核评判是绩效治理的核心环节，那个环节工作显现问题绩效治理会带来严峻的负面阻碍；绩效结果应用是绩效治理取得成效的关键，假如对职员的鼓舞与约束机制存在问题，绩效治理不可能取得成效。
绩效治理强调组织目标和个人目标的一致性，强调组织和个人同步成长，形成“多赢”局面；绩效治理表达着“以人为本”的思想，在绩效治理的各个环节中都需要治理者和职员的共同参与。
绩效治理的概念告诉我们：它是一个治理者和职员保持双向沟通的过程，在过程之初，治理者和职员通过认真平等的沟通，对以后一段时刻（通常是一年）的工作目标和任务达成一致，确立职员以后一年的工作目标，在更高层次的绩效治理里用关键绩效目标（KPI）和平稳记分卡表示。
绩效治理的过程通常被看做一个循环，那个循环分为四个环节，即：绩效打算、绩效辅导、绩效考核与绩效反馈。
2、绩效的阻碍因素阻碍绩效的要紧因素有职员技能、外部环境、内部条件以及鼓舞效应。
职员技能是指职员具备的核心能力，是内在的因素，通过培训和开发是能够提高的；外部环境是指组织和个人面临的不为组织所左右的因素，是客观因素，我们是完全不能操纵的；内部条件是指组织和个人开展工作所需的各种资源，也是客观因素，在一定程度上我们能改变内部条件的制约；鼓舞效应是指组织和个人为达成目标而工作的主动性、积极性，鼓舞效应是主观因素。
在阻碍绩效的四个因素中，只有鼓舞效应是最具有主动性、能动性的因素，人的主动性积极性提高了，组织和职员会尽力争取内部资源的支持，同时组织和职员技能水平将会逐步得到提高。
企业绩效管理基础知识在当今竞争激烈的商业环境中，企业绩效管理对于组织的成功至关重要。
它不仅有助于提高企业的效率和竞争力，还能激励员工发挥出最佳表现，实现企业的战略目标。
接下来，让我们深入了解一下企业绩效管理的基础知识。
一、企业绩效管理的定义和重要性企业绩效管理是一种管理流程，通过设定目标、评估绩效、提供反馈和激励措施，以确保员工的工作表现与企业的战略目标相一致。
其重要性主要体现在以下几个方面：1、提高企业效率通过明确每个员工的职责和目标，减少工作中的混乱和重复，提高工作效率，使企业能够更有效地利用资源，实现产出最大化。
2、促进战略执行将企业的战略目标分解为具体的、可衡量的个人和团队目标，确保企业的战略能够在日常工作中得到贯彻执行。
3、激励员工公正客观的绩效评估和相应的奖励机制能够激励员工积极工作，提高工作满意度和忠诚度。
4、发现问题和改进及时发现工作中的问题和不足，为企业提供改进的方向和机会，促进企业的持续发展。
二、绩效管理的流程1、设定目标目标设定是绩效管理的起点。
目标应该是明确、具体、可衡量、可实现、相关联和有时限的（SMART 原则）。
企业需要根据战略规划，制定年度目标，并将其层层分解到各个部门和员工。
2、绩效评估绩效评估是对员工工作表现的衡量和评价。
评估方法可以包括上级评价、同事评价、自我评价、客户评价等。
评估的内容通常包括工作成果、工作能力、工作态度等方面。
3、绩效反馈绩效反馈是将评估结果告知员工，并与员工进行沟通和讨论。
反馈应该是及时、具体、客观和建设性的，帮助员工了解自己的优点和不足，明确改进的方向。
4、激励与改进根据绩效评估结果，对表现优秀的员工给予奖励，如奖金、晋升、表彰等；对表现不佳的员工提供培训、辅导或调整岗位等改进措施。
三、绩效评估的方法1、关键绩效指标法（KPI）通过设定关键绩效指标来衡量员工的工作表现。
KPI 应该与企业的战略目标紧密相关，具有可衡量性和明确的目标值。
绩效管理基本知识绩效管理是现代企业管理中非常重要的一环，它通过制定科学的目标和考核体系，来确保员工的工作质量和工作效率，为企业提供参考依据。
绩效管理实际上涵盖了员工招聘、培训、激励和离职等各个方面，且涉及到的内容非常复杂。
以下是有关绩效管理的基本知识，有助于企业对此进行科学的规划和实施。
一、什么是绩效管理？绩效管理是一种管理方式，它是通过对组织中的个人和部门进行绩效评定，运用评定结果对员工进行激励和管理，以达到激发员工工作动力，提高工作效率，优化组织效益和逐步实现企业战略规划的目标。
绩效管理的目的是使员工的能力和个人价值得到充分发挥，并使企业实现正向成长和发展。
二、绩效管理的基本模式绩效管理有多种模式，但主要包括基于目标管理和基于能力管理的两种模式。
1、基于目标管理模式：当企业的核心业务、目标和战略明确时，可以制定出明确的目标和考核标准，向员工传达出来，员工在明确自己的任务后，会产生明确的动力和方向，有助于他们全力以赴地完成任务。
2、基于能力管理模式：通过对员工的能力水平进行评估和培训，根据员工的角色分配正确的工作任务，以达到合理匹配员工能力和企业需求的目的。
三、绩效管理的流程绩效管理的完整流程通常包括目标设定、绩效评估、绩效分析、奖惩与反馈、绩效调整。
1、目标设定：制定合理的目标与考核指标，建立职能、工作任务和绩效标准等。
2、绩效评估：通过各种方法(如360度评估、部门评估、自评等)，评估员工的绩效质量。
3、绩效分析：对评估结果进行统计和分析，发现业务问题、个人问题，提出解决方案或引导个人提高。
4、奖惩与反馈：根据评估结果，在奖励出色工作时给出恰当的回报，对亟待改进的方面进行合理的反馈与纠正。
向员工进行及时、明确的反馈，以便于他们了解自己的工作结果。
5、绩效调整：对绩效管理制度进行验收和调整，修改合理的绩效考核标准和业务需求标准。
四、绩效管理中的注意事项1、制定合理的目标和指标：目标和指标的制定需要综合考虑企业的实际情况和员工的能力状况，制定出具有挑战性和实际可行性的目标和指标。
绩效管理知识汇编(doc 45页)绩效管理是员工和经理就绩效问题所进行的双向沟通的一个过程。
在这个过程中，经理与员工在沟通的基础上，帮助员工定立绩效发展目标，通过过程的持续沟通，对员工的绩效能力进行辅导，帮助员工不断实现绩效目标。
在此基础上，作为一段时间绩效的总结，经理通过科学的手段和工具对员工的绩效进行考核，确立员工的绩效等级，找出员工绩效的不足，进而制定相应的改进计划，帮助员工改进绩效提高中的缺陷和不足，使员工朝更高的绩效目标迈进。
二）绩效管理的流程一个完整的绩效管理过程应包括以下五个组成部分：1. 设定绩效目标；2. 经理与员工保持持续不断的沟通；3. 记录员工的绩效表现，形成必要的文档记录；4. 年终的绩效评估；5. 绩效管理系统的诊断和提高。
三）绩效管理中的责任分配实施绩效管理，就是要让企业中的每一个员工都在其中扮演一个角色，承担一些责任。
这个问题必须明确，否则，流于形式将不可避免。
通常，一个组织有四个层面的角色，即总经理、HR经理、直线经理和员工，根据每个人的分工不同，每个人的绩效责任也有所不同。
1. 总经理：提供赞助和支持，推动绩效管理向深入开展；2. HR经理：设计绩效管理实施方案、流程和工具，提供有关绩效管理的咨询，组织绩效管理的实施；3. 直线经理：执行绩效管理方案，对员工的绩效进行辅导沟通；帮助员工提高绩效。
4. 员工：绩效管理的主人，拥有绩效并产生绩效；四）取得总经理的支持绩效管理是企业的重要管理改革，其一举一动都牵动整个企业，总经理的态度和支持的力度在很大程度上决定着绩效管理实施的成败。
因此，绩效管理方案必须首先获得总经理的支持，HR经理必须与总经理达成一致，并请总经理参与其中，获得他们持续的关心和推动，使绩效管理方案得到逐步的落实。
五）培训直线经理组织直线参加有关绩效管理的培训和研讨，赋予他们相关的知识、技巧和能力，使他们真正掌握绩效管理的要义和方法，用正确的方法管理员工的绩效。
绩效管理基础知识点整理绩效管理是组织中重要的人力资源管理活动之一。
它通过对员工绩效的评估和管理，帮助组织实现目标并提升员工的工作表现。
以下是一些绩效管理的基础知识点：1. 定义绩效管理：绩效管理是一种系统性的方法，用于衡量和评估员工在工作中所达到的结果和表现。
它涉及设定目标、制定计划、评估绩效、提供反馈以及为改进绩效制定措施。
2. 绩效目标设定：设定明确的绩效目标是绩效管理的第一步。
目标应该与组织战略和员工工作职责相一致，并且能够被量化和测量。
3. 绩效评估方法：有多种方法可以评估员工的绩效，包括定性评估和定量评估。
定性评估可以通过观察、记录和访谈等方式进行，而定量评估可以使用绩效评分表、360度反馈和关键绩效指标等工具。
4. 绩效反馈和沟通：绩效反馈是指与员工分享他们的绩效评估结果，并提供具体的建议和指导来改进工作表现。
这种反馈应该是及时的、具体的和建设性的，以帮助员工实现绩效目标。
5. 奖励和激励措施：奖励和激励措施可以作为绩效管理的一部分，用于鼓励员工的高绩效。
这可以包括提供经济奖励、升职机会、培训发展和认可等方式，以激励员工持续提升绩效。
6. 绩效改进计划：通过绩效管理，组织可以识别出绩效不佳的领域，并制定改进计划来帮助员工提升绩效。
改进计划可以包括培训、辅导、资源支持和任务重分配等措施。
7. 绩效管理工具：现代绩效管理使用各种工具来支持绩效管理过程，如绩效管理软件、绩效评估表和在线调查等。
这些工具可以提高绩效管理的效率和准确性。
绩效管理对于组织和员工都至关重要。
它可以帮助组织全面了解员工的工作表现，并采取适当的措施来提升绩效。
有效的绩效管理可以增加员工满意度、促进个人和组织发展，并在组织中创造高绩效的文化。
以上是绩效管理的基础知识点整理，希望能对你有所帮助。
绩效管理有关基本知识1、什么是绩效管理绩效计划制定是绩效管理的基础环节，不能制定合理的绩效计划就谈不上绩效管理；绩效辅导沟通是绩效管理的重要环节，这个环节工作不到位，绩效管理将不能落到实处；绩效考核评价是绩效管理的核心环节，这个环节工作出现问题绩效管理会带来严重的负面影响；绩效结果应用是绩效管理取得成效的关键，如果对员工的激励与约束机制存在问题，绩效管理不可能取得成效。
绩效管理强调组织目标和个人目标的一致性，强调组织和个人同步成长，形成“多赢”局面；绩效管理体现着“以人为本”的思想，在绩效管理的各个环节中都需要管理者和员工的共同参与。
绩效管理的概念告诉我们：它是一个管理者和员工保持双向沟通的过程，在过程之初，管理者和员工通过认真平等的沟通，对未来一段时间（通常是一年）的工作目标和任务达成一致，确立员工未来一年的工作目标，在更高层次的绩效管理里用关键绩效目标（KPI）和平衡记分卡表示。
绩效管理的过程通常被看做一个循环，这个循环分为四个环节，即：绩效计划、绩效辅导、绩效考核与绩效反馈。
按管理主题来划分，绩效管理可分为两大类，一类是激励型绩效管理，侧重于激发员工的工作积极性，比较适用于成长期的企业;另一类是管控型绩效管理，侧重于规范员工的工作行为，比较适用于成熟期的企业。
但无论采用哪一种考核方式，其核心都应有利于提升企业的整体绩效，而不应在指标的得分上斤斤计较。
2、绩效的影响因素影响绩效的主要因素有员工技能、外部环境、内部条件以及激励效应。
员工技能是指员工具备的核心能力，是内在的因素，经过培训和开发是可以提高的；外部环境是指组织和个人面临的不为组织所左右的因素，是客观因素，我们是完全不能控制的；内部条件是指组织和个人开展工作所需的各种资源，也是客观因素，在一定程度上我们能改变内部条件的制约；激励效应是指组织和个人为达成目标而工作的主动性、积极性，激励效应是主观因素。
在影响绩效的四个因素中，只有激励效应是最具有主动性、能动性的因素，人的主动性积极性提高了，组织和员工会尽力争取内部资源的支持，同时组织和员工技能水平将会逐渐得到提高。
摘要：绩效管理是企业人力资源管理的核心,本文主要分析了绩效管理在人力资源管理中的作用，并研究了当前绩效管理存在的问题，最后提出了相应的改进措施及建议.关键词：绩效管理；人力资源；考核;激励一、绩效管理的基本原则绩效管理包括绩效计划制定、绩效考核评价、绩效辅导沟通、绩效结果应用及绩效目标提升这几个过程，在整个过程中，企业管理者与员工一起参与实施，最终达到提升个人、部门机企业的整体效益的目标。
绩效管理需要遵循以下几个原则。
首先，需要明确企业战略目标。
企业的战略目标是绩效管理的基础，这样可以保证企业各部门建立共同的意识.其次,需要遵循平衡性、客观性的原则，企业绩效考核既要兼顾各个部门，也要对各个岗位进行细化。
最后，需要与物质奖励、精神奖励及职位提升挂钩，只有这样才能真正提高员工的积极性，为企业带来切实的效益。
二、绩效管理在人力资源中的作用在人力资源管理中,绩效管理的作用主要体现在三个方面.1、选拔人才的依据绩效考核是判断员工道德素质、工作能力及各方面优缺点的重要管理体系，因此是企业选拔人才的重要依据。
2、激励人才的有效手段对企业员工的奖惩是企业绩效管理的主要内容，因为有切实的物质、精神方面的奖励，因此绩效管理是激励人才的有效手段.3、调配人员的依据绩效管理除了可以区分企业员工的工作态度与积极性外，还可以区分企业员工对于其所处在的岗位的胜任能力，以此发掘各个员工的优势，所以也是调配人员的依据。
三、绩效管理存在的问题及改进措施3.1 存在问题当前，企业人力资源管理在企业绩效管理方面已经取得了一定的经验，但是仍然存在一些较为普遍的问题.1、绩效管理空于形式很多的企业在处理绩效管理方面流于形式，只是表明他们有这样一个管理体系，并没有切实落实,只是简单的在月末、季末、年终的时候将一些文字性的表格发给各个部门的领导，由这些领导对员工的表现进行评价及简短的评语。
这并没有实现绩效管理考核的内在含义。
2、过分强调“业绩”这里的“业绩”就是指的为企业带来的直接经济效益。
绩效管理基础知识汇编之一
绩效及绩效管理相关理论
一.绩效及绩效管理
绩效,从管理学的角度看,是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出,它包括个人绩效和组织绩效两个方面。
组织绩效实现应在个人绩效实现的基础上,但是个人绩效的实现并不一定保证组织是有绩效的。
如果组织的绩效按一定的逻辑关系被层层分解到每一个工作岗位以及每一个人的时候,只要每一个人达成了组织的要求,组织的绩效就实现了。
但是组织战略的失误也可能造成由于个人绩效实现而导致组织绩效失败。
美国巴克沃协会主席罗伯特·巴克沃定义的绩效管理是：“绩效管理是一个持续交流的过程，该过程由员工和直接主管之间达成的协议来保证完成，并在协议中对未来工作达成明确的目标和理解，并将可能受益的组织、经理及员工都融入到绩效管理系统中来。
”这个概念表达的一个最重要的核心是：绩效管理意味着是全员尤其是管理者共同的责任载体，它是经理同员工之间的持续双向沟通，以此来防止绩效不佳和达到共同提高绩效的目的。
绩效管理是指管理者及员工之间在目标及如何实现目标上所达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法以及促成员工取得优异绩效的管理过程。
绩效管理的过程通常被看作一个循环，这个循环的周期被分为四个步骤。
即绩效计划、绩效实施及管理、分析评价及激励改善。
二.绩效考核和绩效管理
绩效考核和绩效管理是目前企业进行绩效管理过程中经常被混淆的概念。
人们被绩效考核所累,将绩效管理简化为绩效考核,使得绩效考核得不到相关部门支持,也得不到人们真正认可,往往流于形式。
造成该状况的关键原因就是企业混淆了绩效考核及绩效管理,其实两者的区别较大。
绩效管理和绩效考核的比较
由此可见,绩效考核及绩效管理不是同一概念。
绩效管理是人力资源管理体系中的核心内容,而绩效考核只是绩效管理中的一个关键环节,但其重要性也不容忽视。
三.绩效管理对组织战略的意义
战略是对未来结果的一种期望,这种期望的实现要依靠组织的所有成员,按照一定的职责和绩效要求,通过持续的努力和发挥创造性实现。
绩效管理是实现组织战略目标、培养核心竞争力的重要手段,是企业管理的重要内容,有着自身的规律性。
一个好的绩效管理系统,不仅是从上向下分解战略的过程,也是自下而上传递组织竞争力的过程。
在绩效考核中,组织将核心能力分解成各个层次的
绩效要素,在制定绩效指标的过程中就将企业对核心竞争力的要求体
现出来,使得核心竞争力的培养成为全体员工的共同行动。
随着外部环境的变化,企业绩效考核计划也随之变动,根据其变化确定绩效系统的发展和改变,以适应环境的变化,适时调整企业的核心竞争力。
良好的绩效管理系统不仅有定性的指标,而且有定量的指标,全面反映企业核心竞争力的需要。
由于其全面的指标体系,企业很容易识别其能力所需。
绩效管理体系是一个系统的循环体系,而且有着持续的改进,企业可以根据绩效考核的结果,运用标杆比较,找到及业界最优企业的差距,从而明确自己的发展方向和战略。
四.绩效管理在企业的主要作用
明确的企业整体战略及目标，有助于经理（主管）们就公司的战略目标或经营目标达成共识，并就本部门、岗位的工作范围建立切实可行的工作目标，确保企业目标的达成；
切实可行的管理工具，员工及其主管通过充分沟通制订一套详细的绩效目标，建立一种常规性的沟通机制，使各部门经理（主管）以明确的条款说明员工在某一期限要达到的工作目标以及衡量标准，同时指明影响绩效的障碍并排除之；
促进员工素质的提高和企业的可持续发展，通过完整的评价/反馈体系，有组织定期地对绩效目标完成情况进行分析及评价，并就评价结果向员工反馈，促进员工素质的提高和企业的可持续发展。
持续的激励改善——将绩效评价结果及企业的激励机制挂钩，以物质利益驱动部门、员工做正确的事，全面提升企业执行力。
五.绩效管理在人力资源管理系统中的定位
绩效管理体系在整个人力资源管理系统中承担了中枢和关键的作用。
战略决定着企业的组织结构、业务流程以及人力资源的规划配置,作为基础环节的能力评价体系和任职资格体系,则在规划和配置的基础上对员工的发展通道和职业生涯进行设计。
（一）绩效管理及人力资源管理部门
企业的人力资源管理部门,和其他职能部门一样,是为业务部门提高运营效率而提供支持和服务的,是企业人力资源管理政策的管理者。
显然,绩效管理功能已超出了人力资源管理部门的职能范围,其真正的责任人,应当是企业高层领导及各级管理人员。
人力资源管理部门在绩效管理过程中的角色,是在具体操作中承担横向的组织和协调工作。
（二）绩效管理及任职资格体系
任职资格体系是绩效管理的重要基础。
通过它确定一个职位的工作职责以及它所提供的重要工作产出,据此制定评估这个职位的关键绩效指标,按照这些关键绩效指标确定对该职位任职者进行评估的绩效标准。
可以说,任职资格体系提供了绩效管理的基本依据。
（三）绩效管理及薪酬激励体系
目前比较盛行的制定薪酬体系的原理是3P模型,即以职位价值决定薪酬(Payfor Position)、以绩效决定薪酬(Pay for Performance)和以任职者的胜任力决定薪酬(Pay forPerson)的有机结合。
因此绩效是决定薪酬的
一个重要因素。
在不同的组织中,对不同性质的职位,在不同的薪酬体系中,绩效所决定的薪酬成分和比例有所区别。
通常来说,职位价值决定了薪酬中比较稳定的部分,绩效则决定了薪酬中变化的部分,如绩效工资、奖金等。
绩效管理体系及激励体系良好配合才能充分发挥作用。
企业可以采取多种多样的激励手段,如员工个人能力的发展,承担更多的工作责任,获得职位的提升,以及获得公开的精神奖励等。
随着资本市场的成熟和规范,公司体制的改革,还可以尝试股票期权等现代化的激励方式,激励员工开发潜能,促使组织整体绩效的提高。
（四）绩效管理及人员招聘选拔
在人员招聘或对人力资源进行开发的过程中,通常采用各种人才测评手段,包括纸笔形式的能力测验和个性测验、行为性面谈以及情景模拟技术等。
这些人才测评方法主要是针对人的“潜质”部分的,侧重考察人的一些潜在的能力倾向或性格及行为风格特征。
以此推断人在未来的情境中可能表现出来的行为特征。
而绩效评估则是对人的“显质”的评估,侧重考察人们已经表现出来的业绩和行为,是对人的过去表现的评估。
尽管两者有时会采用表面上相似的手段,但目的有所不同,因此应该区分开来。
值得说明的是,为了对一个人进行全面了解,这2种评估手段可以相辅相成,共同提供个体特征的信息。
（五）绩效管理及培训开发
绩效管理的主要目的是为了了解目前人们绩效状况中的优势及不足,进而改进和提高绩效,因此培训开发是在绩效评估之后的重要工作。
在绩效
评估之后,主管人员往往需要根据被评估者的绩效现状,结合被评估者个人发展愿望,及被评估者共同制定绩效改进计划和未来发展计划。
