采购四象限(参考全资料)

• 国际市场行业资本
价值(P/R 比值)
• 20%
10
>3000 >50% >20% >20% >5 倍
供讨论
7
4
1Байду номын сангаас
2999-1000 1000-400 <400
30-50%
12-30% <12%
10-20%
5-10% <5%
10-20%
5-10% <5%
2-5 倍
1-2倍
<1
6
同时还需分配联想行业竞争力评判标准的权重…
选择原因
• 大市场规模提了部分企业
发展潜力
• 市场增长速度反映未来企
业发展潜力
• 行业利润率部分反映目前市
场盈利潜力及竞争状况
• 国际市场行业利润率反映
未来中国市场盈利潜力
• 国际市场行业资本价
值
• 2000年9月29日 国
际市场行业市值/收 入比
• 20%
• 国际资本市场行业市值/收
入比反映国际资本市场对 行业前景的判断
联想核心竞争力
• 联想目前业绩表现 • 内部资本 • 人员素质(营销能力、运营能力等) • 品牌声誉 • 关系(渠道、客户、政府等) • 知识产权
4
第三步：制定业务市场潜力评判标准的权重 供讨论
业务市场潜力评判标准 说明
• 中国(相关)市场规模* • 1999 中国(相关)市
场规模* (人民币)
权重
项业务
BU2
BU1
重点扶持
• 集中集团最好
的资产设备
• 保证事业部的
销售
• 优化人员配置

们 的采 购部 门决定 以他 的３ 个最 有威胁 的 立 了合 作 关 系 ，它不但 替我 们承 担 了库 们尽 快恢复元 气。２ ０ 年２ ，武汉工厂 ０８ 月
竞 争对 手作 为切入 点 ，进行 全 面 的数据 存 ，还 在 我们 工厂 附近 租 了一个仓 库 ，
正 式试投 产 ，他们 提供 的滤 芯 片基本 符
２ 、获得备 份供应商 的报 价清单 ，以
ｉ ００ ０ ０ 元左右 ，好 不容 易找到 日本 的一个 备 不时之需；
６ ４ Ｐ Ｍ ０１ ５ Ｐ Ｐ２ １． ０
３ 、发展 战略合作伙伴 关系，多给他 应 商 ，是 个 民 营企 业 ， 但 由于 发 展 过 我们 从别 的公 司挖 来 了黑 带大 师 、质 量 订单 ，但 要把 付款 帐期 拉长 ，起 到 融资 快 导致 资金链 断裂 ，连 锁 反应 就是 其企 工程 师及 高级 技术 骨干 ，统 统派 到这 家
的 目的 。
业 内部 管理 极其 松懈 ，技 术人 员大 幅度 企 业 ，上 上下 下给这 家公 司来 了一个全
我们有 一个建 材原 料 的供应 商 叫． 艾 流 失 ，产 值直 线 下 降，但老 板 并不 死心 方位诊 断 。在 罗兰贝 格公 司的帮助 下 ，
嘉科技 （ 名） 化 ，这 个 供应 商 内部 很 好 ，
２ｉ． Ｐ Ｐ ６５ ｏ１５ＰＭ ｏ
的方法是 ：
３ 、有条件 的，常驻 供应商 的工厂 ，
１ 、找 出稍微好 一点 的供 应商，在 资 进一步帮助他们 ； 金 或技术上进 行扶持 ；
售工程 师，通过 这样 的培 训 可 以获 得 对
４ 、拜 访 他们 的高 层 ， 而且 经 常拜 方 的心理 活动 情况及 想 法。 千万 不要把

采购天书–采购风险四象限策略实战分析(2013-08-13 13:17:51)读书人把”需求”这个大题目分析透了. 营销/销售的4P, 4C…之类的很多MBA都视之为经典. 相比之下, 研究“供应”的人就太小了. 话虽如此, 其实采购界的研究中也有一些很实用的东西, 值得外贸人去学习. 今天我选了其中一个来说说.为什么有厂家对待客人如初恋也被抛弃; 为什么有的如粪土客人却反而不走呢? 你如何维系客户关系固然有影响, 你公司的实力固然也有关系, 但是–信不信由你–其实你们之间的关系在你还未认识之前其实早已定格! 真如孙子兵法＂决战于千里之外＂！供求游戏, 你在找客户的同时, 我们也在找供货商. 大家也想在对方身上得到最大的利益. 说白点, 在可能范围内, 买家绝对会欺压(不是欺骗!)供货商–不要看不开, 因为在可能范围内, 你也是希望可以卖贵点卖多点, 少点服务, 少点工作, 少点成本, 怎至可能少点材料, 少点工序的.那是什么让你还乖乖的老老实实地卖, 而客户也客客气气地买呢? 其实是市场, Mr. Market.说是Adam Smith说的”无形之手”平衡了, 秩序了.如果你卖的东西只有你在做, 而世上人人都想要的, 那买家一定是求着你卖. 如果你卖的东西谁都在卖, 那就算是人人都想买, 刚性需求, 你的日子也一定不好过. 找出市场的不平衡点, 你就是爷. 如何当爷? 你得有点策略, 或者最少, 先了解一下你的对手在打什么牌.好了开场白完了. 先看看这个:再来定义一下:RISK: 是说你的产品/服务对买家的关键程度. 比如说, 你家卖的羊肉品种独特味道不同于大众, 城里的几家火锅店都因为你的羊肉而出名了. 那么你对他们来说就是很关键了. 是火锅店”high risk”的供货商.Value: 在这里其实用COST对大部份情况更合适. 但注意是”相对单价”. 几元(美金)的零部件有人听起来很贵, 但对几百/几千的手机/机械来说实在不是什么.因应这两个元素(当然采购考虑的不止这两个), 我们把供货商分为4种类. 我勉强转一下为中文(其实英文更合适) –1. Critical/Strategic: 策略性的供货商. 没有你我不会死但会很烦2. Bottleneck: 瓶颈. 单价不高但却对出了事会对我有很大负面影响3. Leverage: 叫”拉锯”吧, 较到位. 这种关系最看价码.4. Routine: 日常供应. 在你这方面的开销不大, 换了谁上风险也不大都没所谓. 不重要的关系.听起来好像很无情–关系不是双方面努力的吗? 答案: 是的, 但不是所有关系都有必要. 有的关系是不会生根的, 也没必要维系.分析一下各个分类吧. 我们先从较易的开始:Critical/Strategic:我过住很大部份时间都被分配去管理这类.不是因为我有多利害,而是因为这种关系最值得花资源(我只是公司的其中一枚资源..)去管理. 在我那做飞机的老东家, 一厂家卖一块有专利芯片的底板给我们做手机. 手机的一部份关键功能是靠那底板提供的. 底板也很贵大概是手机总成本的一半. 总的来说我对这情况的看法是:1. 底板太贵了, 但又不能不用.2. 要更换是不太可能的. 专利, 制造能力等都是问题.3. 如果供应停止, 最坏的结果是此系列手机停产. 可大可小, 但可以肯定我的死期到了..4. 好处是我们也清楚他不卖我们也会是他的一大损害. 这是唯一可用的点.这就是一个经典的STRATEGIC供求关系了. 这种是买家最难的关系. 我们是差不多求着他卖的了. 就这情况我对公司建议:1. 尽量让他依赖我们.2. 想办法增加他们的离场成本.3. 给他们希望, 让他相信跟我们混还会有很多增长的空间.策略如此, 我建议的行动如下:1. 搞大点, 搞个JV(合资公司)出来专门研发, 生产这科技/底板. 我们的订单就够养这子公司了.2. 就算不JV, 也得来个包他一两条生产线, 保证供应无间.3. 拉长战线, 把其他他们能做的东西都给他们报价. 最后用不用他们不重要, 重要的是要他知道我们还可以给他更多–如果他们老老实实合作的话.4. 鼓励他们的研发方向更依赖我们的平台. 这个复杂, 不多说.最后, 由于种种非专业原因, 以上各项都是没有落实下来. (那才真是500强作风..). 反正我说的是案例. 做生意, 要的不止是想象力, 也要行动力. 管好供货商也是.总结: 连哄X骗的把供货商拉下水坐同一条船, 你还觉得我很有诚意这客户很有希望. 500强最爱手段.ROUTINE:说另外一个极端吧–日常采购. 看看这些你公司在用的东西(B2C):文具, 清洁服务, 手机上台, 打印纸,都有共同点–低价, 重复消费强, 在那里都很易买得到. 再看看(B2B):文具, 小商品(如打火机等标准品), 计算机线, 低精度标准零部件.共通点: 低价, 不难找到, 很多供货商.想起一件旧事. 当年第一份工作时在香港的办公室, 每次我们要买文具都要填好他们所规定的表格, 然后等到够一定的数量时他们才会送来. 我向行政部反映这样很不方便而且影响了同事们的工作. 回复是”这么好的供货商我们很难找到的了. 填个表其实没什么”之类的答案. 当年天真的我信以为真这事也就平息了. 现在想想当然是够扯. 这些供货商我打开”黄页” (是的, 当年大家还是用一本本的”黄页”去打电话. 时至今天还是很多传统行业的主要B2B渠道!!) 也能找到一堆了. 文具都是品牌货真的坏了那个”供货商”也做不了什么. 那种配送服务也是标准的(快递公司提供) 所以我们其实向谁买都无所谓. 唯一能分出他们的”好坏”就是价格了. 可能是行政部的人懒惰, 又或者是有其他原因(哼…), 现在的我可没有那么好相与了…..B2B中, 大家可能有感觉RETAILER(零售商)是很强势的. WALMART当然不用说了, 地区性的中小连锁店也很牛. 原因很多, 其中一个就是他们在供应方面有非常多的选择. 基本的毛巾, 生活用品, 小商品等等供货商比比皆是. 他们的采购供应链是很好做的. 采购也有很大的议价空间(我是说早年…如今杀了那么多年了就不一定了). 假如我是他们采购的头子, 我一定会给一个很进取的COST DOWN目标. 即使如此, 相信还是很多人有兴趣的. 因为在供应充裕的市场当采购, 永远是优差.很多时间, 500企业会让最没经验的小弟小妹去负责这方面, 意在争取经验. 买家也会尽量把工作标准化/电子化, 目的就是为了把更换供货商的成本降至最低, 好好去杀价.那供货商该怎么办呢? 此文暂时不谈. 有机会我会再写, 又或者请我的好基友们说一说. 他们都是很有经验的外贸人, 很知道怎样对付我们☺总结: 换谁上都成, 是最没关系的关系. 血淋淋的市场. TIPS: 公对公没关系可言, 那人与人之间呢? ☺LEVERAGE:什么是高单价, 低采购风险呢? 我想到最合适的例子就是平板计算机.去年在电子展上非常深刻画面–谁都在卖平板. 一大片展区都放着大致一样的平板. 参展商竞争非常激烈, 见到谁都推销. 我像去了菜市场一样. 虽然如此, 平板怎么说也不算是低价产品啊.很多人都爱做高单价的产品(我可能错…), 原因不一. 一般来说同一个PROFIT百分比, 卖平板当然是比卖鸡蛋好( 我是说同一PROFIT/数量..). 同样地, 买家也清楚, 着手COST DOWN于高单价的东西是最有效率的. 我们叫这一概念做”COST DRIVER”.采购的训练之一, 就是去找出一个成本的COST DRIVER (如果想知更多可以去WIKI看看). 一般来说, 就是最能影响总成本的TOP 20%的部份. 有时候可以是一些高价芯片, 一件衣服中一部份特别物料, 一件手工制品的人力成本…等等. 也可以是一整条PRODUCT LINE中最高价的部份产品. 反正单价高就是易被针对. 在我们的理论中, 找出COST DRIVER, 针对性攻击往往是最合理的策略.书本上说这LEVERAGE和ROUNTINE有各种不一样但我个人感觉分别不算很大. 我觉得最不一样的就是这”枪打出头鸟”的概念. 卖高价的, 如果做不出差异化, 只会也变成了血淋淋的红海.品牌, 在这两个象限中应该是有作用的. 也可以说, 品牌可以是差异化的其中一部份. 我的SNS公司其中一个做WINDOW平板计算机客户就是一个好例子了. 他们在国内算是有名的品牌(做WINDOW的本来就不多人了..). 可是他们在国内并没有好好利用这一点. 于是我们在营运他的SNS时大力宣传他们为MS SURFACE在中国最主要的alternative (在某种定义上确实是), 力求借力, 为自己做出差异.总结: 价格主导的关系. 绝对的红海. 成为客户眼中的COST DRIVER他就会来整你. 品牌, 差异化是关键.第二集写到此为止. 最近超忙, 下次再写! ☺最后补完一下BOTTLENECK.有些东西, 单价一点都不贵, 但是却不易找到替代的供应. 这就跟瓶颈一样, 狭小却关键. 订制零部件是一个好例子.早年我在一著名港日合资五金冲压工厂中负责一个非常高生产量的项目. 3台高速冲压机24/7不停运作在生产一个用于手机内的五金件. 客户要求大量生产数据及模具维护计划书等. 当年幼齿的我不太明白, 心想买你就买了, 事儿多! 当年的上司不是好人也没有提点一下. 不情不愿我还是乖乖定时交报告. 想不到几年后我做了采购却在要求同一样的东西.对于产品来说, 一个小小五金件在手机中可说是微不足道. 可是如果供应停止了那影响却非常严重. 试想想:- 客户看到手机品牌的广告(广告成本)- 他问了朋友, 朋友也说此品牌不错(长期而来的综合努力所以口碑不错)- 他去了3C店找(品牌付3C连锁店高昂上架费)- 3C店员告诉客户此牌子暂时没货.- 店员告诉客户其实其他品牌也不错的, 可以一试- 客户买了对手的产品你不会再说那小小的五金件不重要了吧?买家一般都清楚这个风险, 所以在这类供应上一般重点不在价格而在供应能力上. 什么是供应能力?- 供应链能力: 工厂的原材料供应稳定吗? 坏品率高吗? 有多过一个供货商吗? 库存高吗?- 工厂生产能力: 维护计划, 机械开动情况, 返工率, 直通率..所以如果你是生产订制件的话, 你知道你要怎样取信客户了吧? ☺采购策略中有所谓DUAL SOURCE STRATEGY. 在这种情况特别适用. BOTTLENECK类不应只有一个供货商. 在产品开发时就该把多重供应的成本如双重模具费用等算上去. 有些客户喜欢(我一般是这样)要求供货商把模费溶入单价内. 这对我来说当然是好因为:1. 不用投资模费. 最少, 不用出现在会计帐上(500强最不喜欢)2. 转嫁风险. 就算有CONTRACT, 风险还是基本上落在工厂身上的.那么厂家就自己想想要不要接这个单了.总结: 客户依赖你, 永远是件好事. 最聪明的工厂会把客户好好服务, 完全依赖, 也不会花心思去找其他供货商了!好了, 技术帖到此为止. 我的中文能力不够好就请大家多多见谅. 采购策略还有很多, 内里文章不比营销那四个P少. 有机会再分享. 我是@BEN朱子斌, 是个比较能折腾的买家.。

采购需求是高校政府采购活动的源头，《财政部关于进一步加强政府采购需求和履约验收管理的指导意见》（财库〔2016〕205号）明确指出：“科学合理确定采购需求是加强政府采购源头管理的重要内容，是执行政府采购预算、发挥采购政策功能、落实公平竞争交易规则的重要抓手，在采购活动整体流程中具有承上启下的重要作用。

”每年9月是上海地方高水平大学建设项目集中审批下达的时间，所以大批量的货物和服务类项目需要进行集中招标，往往距离本年度预算执行完毕只有3个多月的时间。

一般而言采用公开招标方式的项目完整的招标周期为1个月左右，如果资金金额大于等于100万元，加上意向公开一个月，时间就为2个月。

招标完成后还需签订合同、货到验收、固定资产入账等诸多环节，最后才能付款。

所以能否一次性完成招标工作至关重要，而首当其冲的就是采购需求的编制质量。

在实际操作中，由于采购需求编制不完整、不科学，未能形成有效的评审因素导致采购结果不满意的案例有很多，本文着重讨论的是利用“四象限法则”，根据项目的个性化需求量身定制科学的评审因素，从而提高采购结果的满意度。

一、目前高校招标采购中采购人编制需求时凸显的问题1.采购人主体责任意识薄弱学院或职能部门对自身、供应商、招标代理机构三者的责任关系认识不足，把本该由自己完成的主体部分，全权委托给供应商或招标代理机构实施，自身对采购需求不审核，对招标文件质量不把关，一切问题找第三方，实际上把落实采购人主体责任放到了虚空中。

2.采购需求编制过度依赖采购人事前没有做好充分的市场调研，有的技术参数描述过于简单；有的缺乏关键性指标；有的仅为功能性描述，不能明确评价标准；有的仅听取极个别厂商的介绍，对于预算较为随意甚至虚报，结果是价格偏离市场价值从而造成极端价格的出现。

采购人对于采购相关法律法规不熟悉，有的将采购需求一键复制，成了产品说明书；有的将采购需求一键转发，完全由供应商形成。

这样形成的需求不但具有明显的指向性，而且还具有较强的排他性，与法律法规相关条例相违背，容易产生很多的质疑投诉，导致采购失败。

四象限法则最早是著名管理学家史蒂芬·柯维提出的一个时间管理理论。

按照该法则，我们每天面对的复杂的事务，均可按照重要和紧急两个不同的程度进行衡量，基本上可以将事务分为四个象限：重要又紧急、重要但不紧急、紧急但不重要、不紧急也不重要。

后来著名的咨询公司波士顿咨询公司，采用四象限的工具，发明了著名的波士顿矩阵。

这个矩阵也成为了战略管理的经典工具，应用到了几乎所有企业的战略管理之中。

时至今日，各行各业都在采用四象限工具来开拓思路，确定策略。

我们商品企划中，同样也可以在很多地方用到这个工具。

1、品类价格策略的应用成交价涨幅高，挂牌价涨幅高：代表商品提价策略符合市场需求，后续可以按照之前设定的价格涨幅持续提价。

成交价涨幅高，挂牌价涨幅低：代表商品此前制定的挂牌价涨幅偏低，后续可以将价格涨幅适当进行提升。

成交价涨幅低，挂牌价涨幅高：代表虽然进行了商品提价，但是市场不是太认可，后续不应当再进行过高的提价。

成交价涨幅低，挂牌价涨幅低：代表商品价格涨幅已经提到一定程度，或者商品不是太好卖，此时适宜稳定价格后，再看下一季的销售状况。

2、商品策略的应用之一售罄率高，毛利率高：商品的理想象限，不可多得的好商品。

抓紧补单，获得更多丰厚的利润。

售罄率高，毛利率低：薄利多销、高性价比的商品，多半用来引流，带动顾客购买明星商品。

售罄率低，毛利率高：一般是代表品牌形象，代表时尚潮流的商品，尚未被大众所接受。

在上市一段时间后，考虑适当降价以吸引更多顾客。

售罄率低，毛利率低：此类商品价格已经较低，但还是销售很差，尽快处理回笼资金。

3、商品策略的应用之二销售好，库存高：那还用说啊，赶紧卖起来啊。

销售好，库存低：好卖的商品，马上要缺货了哦，赶紧补货。

销售差，库存高：再不想办法清货，就要积压成为库存了，联合各个部门找促销的办法吧。

销售差，库存低：这种还不算最差的，先清完库存高的，再清这一批。

4、商品采购下单策略销售额占比高，库存额占比高：是我们主力的销售商品品类，表现较为稳定，下一季该品类的商品应当维持当前的采购占比。

四象限分析法基本原理与基本步骤（1）基本原理。

本法将企业所有产品从销售增长率和市场占有率角度进行再组合。

在坐标图上，以纵轴表示企业销售增长率，横轴表示市场占有率，各以10%和20%作为区分高、低的中点，将坐标图划分为四个象限，依次为“问号（？）”、“明星（★）”、“现金牛（￥）”、“瘦狗（×）”。

在使用中，企业可将产品按各自的销售增长率和市场占有率归入不同象限，使企业现有产品组合一目了然，同时便于对处于不同象限的产品作出不同的发展决策。

其目的在于通过产品所处不同象限的划分，使企业采取不同决策，以保证其不断地淘汰无发展前景的产品，保持“问号”、“明星”、“现金牛”产品的合理组合，实现产品及资源分配结构的良性循环。

（2）基本步骤。

主要包括：核算企业各种产品的销售增长率和市场占有率。

销售增长率可以用本企业的产品销售额或销售量增长率。

时间可以是一年或是三年以至更长时间。

市场占有率，可以用相对市场占有率或绝对市场占有率，但是用最新资料。

基本计算公式为：本企业某种产品绝对市场占有率=该产品本企业销售量/该产品市场销售总量本企业某种产品相对市场占有率=该产品本企业市场占有率/该产品市场占有份额最大者（或特定的竞争对手）的市场占有率② 绘制四象限图。

以10%的销售增长率和20%的市场占有率为高低标准分界线，将坐标图划分为四个象限。

然后把企业全部产品按其销售增长率和市场占有率的大小，在坐标图上标出其相应位置（圆心）。

定位后，按每种产品当年销售额的多少，绘成面积不等的圆圈，顺序标上不同的数字代号以示区别。

定位的结果即将产品划分为四种类型。

各象限产品的定义及战略对策波士顿矩阵对于企业产品所处的四个象限具有不同的定义和相应的战略对策。

（1）明星产品（stars）。

它是指处于高增长率、高市场占有率象限内的产品群，这类产品可能成为企业的现金牛产品，需要加大投资以支持其迅速发展。

采用的发展战略是：积极扩大经济规模和市场机会，以长远利益为目标，提高市场占有率，加强竞争地位。

化 ， 购风险 低。 业每年 的购买 常规物 品的数量 和金额很 小 ， 采 企
每 个企 业每 年 的购买 额 只 占供 应商 销售 额的很 小 比例 。 （） ２瓶颈 物品 瓶颈 物 品是 指 采购 风险 大 ， 而企 业每 年需 求量 不大 ， 又 但 不 可或 缺的产 品 。 供给瓶 颈物 品 的供应 商数 量较 少 ， 品多 能 产 是非 标准化 的 ， 因此采购风 险很高 。 企业每 年的采购 额较小 ， 而
低 风 险
采购数 量和 金额 很大 。
（） ４杠杆 物 品
图１采 购物 品分 类模型 （ｕｐｙＰｓｉ ｉ ｏｅ Ｓｐｌ ｏｉｏ ｎ Ｍ ｄ１ ｔｎ ｇ ）
杠杆物 品是指采 购风 险小 ， 企业 每年的采 购量很 大的产 但
四种 物 品 的特 点
表
维普资讯
ｔｒｓｉｓ ｐ ｌ ｒａ ｄｂ ｙ ｒｃ ａａ ｔｒｓｉｓｏ ｅｆｕ ｐ ｓｏ ｅ ｓ ｅｐ ｃｉ ｅｙ． ｅ ｉｔ ｓ ｐｉ ｎ ｕ ｅ ｈ ｒｃｅ ｉｔ ｆ ｈ ｒ ｔ ｅ ｆｉ ｍ ｓ ｅ ｔ ｌ ｃ ｏｆ ｕ ｅ ｃ ｔ ｏ ｙ ｔ ｒ ｖ
Ｋｅ ｏｒ ｓ ｐ ｒ ｈ ｓ ｔｍ ｐ ｓ ｐ ｒｈ ｓ ｔａｅ ｙ ｅ ｅａ ｅｉ ｍｓ ｙＷ ｄ ： ｕ ｃ ａ ｅｉ ｅ ｔ ｅ ； ｕ ｃ ａ ｅｓｒ ｔｇ ；ｌｖ ｒ ｇ ｅ ｙ ｔ
商对 采购 商 的知 觉 分 为核 心 型 客 户 、 发展 型 客 户 、 缘 型客 户 以及 剥 削 型 客 户 。 将 采 购物 品 分 类模 型 与供 应 商知 觉模 型 相 结 合 的 基 边 在
础上 ， 分别阐述 了四种类型采购物 品的采购对 策， 理想供应商的选择 ， 以及 采购商应如何操作 等问题 。 关键词 ： 采购物品分类 ； 采购 战略 ； 杠杆物 品 中图分类号 ：Ｆ ７ ． ２２３ 文献标识码 ：Ａ 文章编号 ：０ ５ ６ ３ （０ ７４ ０ １— ４ ｌ０ — ４ ２２ ０ ）卜 １２ ０

采用专家打分、层次分析法等方法确定权重，确保权重 分配的合理性和科学性。
绘制四象限图
第一象限
高优先级、高关注度，需要重点投入资源 和精力。
第三象限
低优先级、高关注度，可以暂时搁置或减 少投入。
第二象限
高优先级、低关注度，需要适当关注和优 化。
第四象限
低优先级、低关注度，可以忽略或删除。
03
四象限图的使用
05
案例分析
案例一：某公司销售业务优先级排序
总结词
有效利用四象限图，实现销售业务优先级排序
详细描述
某公司使用四象限图对销售业务进行优先级排序。根据紧急重要度，将任务分配到四个象限中， 优先处理位于第一象限（重要且紧急）的任务，其次是第二象限（重要但不紧急）的任务。通 过这种方式，公司能够合理安排资源和时间，提高销售业绩。
历史与发展
01 起源
四象限图的概念最早由美国管理学家科维提出， 他将工作按照重要性和紧急性分为四个象限，每 个象限代表不同的优先级。
02 发展
随着管理理论和实践的不断演进，四象限图的应 用范围逐渐扩大，不仅用于个人和团队的工作管 理，还应用于项目管理、市场分析等领域。
03 创新
现代的四象限图可以通过软件工具进行动态管理 和可视化展示，使得分类和排序更加灵活和直观。
01 收集历史数据
通过收集历史数据，了解各因素在不同时间段的 表现和变化趋势。
02 收集行业数据
了解行业内的最佳实践和标杆企业的表现，以便 为自身业务提供参考。
03 收集内部数据
收集企业内部各部门的业务数据，确保数据的准 确性和完整性。
确定各因素权重
根据业务目标和战略，确定各因素的权重，以便在四象 限图中进行优先级排序。

年4月2023/5/108:00☑重要紧急2627282930311重要紧急9项5项#####100%2023/5/109:00☑重要紧急2345678重要不紧急3项2项#####100%2023/5/1010:00☑不重要不紧急9101112131415紧急不重要8项3项#####100%2023/5/1011:00☑紧急不重要16171819202122不重要不紧急5项3项#####100%2023/4/2912:00☑不重要不紧急23242526272829合计计划###13#####100%2023/4/3014:00☑重要紧急301234562023/5/115:00☑紧急不重要2023/5/1016:00☑重要不紧急2023/5/1017:00☑重要紧急时间计划重要紧急02023/4/269:00☑重要紧急重要不紧02023/4/2710:00☑重要不紧急紧急不重02023/4/2811:00☑紧急不重要不重要不2023/4/2912:00☑不重要不紧急四象限计划表计划Four quadrant schedule自定义重要程度日期时间是否完成重要程度备注信息日一二三四五六工作计划8工作计划6工作计划7今日待办事项明细表工作计划4时间计划工作计划5P项目采购管理S项目会议评价工作计划1工作计划2工作计划3此列有辅助项，勿删！2023S项目可行性报表审核U项目报表采购A项目综合评价四象限待办重要紧急重要不紧急紧急不重要不重要不紧急今日计划重要合计重要紧急不重253项8项5项9项55.66.52.37.60.。

采购商供应商连续关系图谱４种需求的关系各类产品规格优势、劣势、场合内部标准与外部标准需求预测方法供应目标/指标对制定说明方法和类型的影响不同类型的采购适用的审批程序供应商质量测评供应商可获得性测评供应商响应测评成本测评供应商感知模型4个像限获取与选择报价的三个维度所用方法：非正式方法、报价/询价方法、正式招标法、电子市场评估报价的标准：基于价格的标准、基于成本的标准、基于供应商能力和积极性的标准所接洽的供应商数量：单一、有选择的供应商、公开竞争私人部门获取报价方法的比较不同评估报价方法的概括选择供应商情况双赢和单赢的区别开始阶段行为准则达成协议阶段产品责任定义：指当产品造成人身伤害或财产损害时，其生产者应承担相应的法律责任。

不管该生产者主观上是否有过错，如果产品造成人身或财产损害的，生产者仍对损害所带来的责任承担配偿责任。

承担责任的含义：一是基于合同关系；二是基于民事侵权行为或非合同责任而导致对方损失的民事责任。

四种情形：如你已通过明示和默示的方式提供了担保，则当你的产品不能和你的担保吻合时，你确实将承担违反该担保的合同责任第二种情形是合同过失责任，即违反了产品是通过熟练的技术方式来设计或建构的明示或默示担保第三种情形是对人身和财务造成实质损失的过失侵权责任。

这不是合同责任，而是对造成损害事实的责任。

第四种情形是严格的对人身或财产造成损害的侵权行为责任形式：过失责任：一般指当你负有小心谨慎的责任而你没有尽改以往时且造成损害时所应承担的责任严格责任：不管你用什么方式生产，只要有损失，你都必须承担责任。

知识产权种类：商业秘密、专有技术、着作权、商标和专利定义：一方当事人未经对方同意（授权使用）或法律规定（正当使用）而使用了他人的知识产权，则其行为侵犯了他人的知识产权。

使用：可以通过在合同中明确约定合同涉及的知识产权的性质、授权使用的期限、知识产权的使用方式、在何处使用、授权期届满的处理方式来确定风险登记表监督和绩效管理项目型合同与运作型合同的区别。

响成本的参数（成本变动要因），将参数别做横的比较，算出 大概希望以何价格购入。 4、应用经验法——依据经验丰富的专家经验或感觉，算出价格。 5、估价比较法——比较两家以上的估价，参考具有利条件那一 家的估价，算出欲购单价。 6、市场价格法——采购原材料、市场规格品时，参考报纸上的 价格版或其它资料，研究算出欲购价格。
2
采购工作的最高境界
从合格的供货商处。 在需求的时间内 以合理的价格 取得正确的数量 符合品质要求的物品与服务
3
采购物品分类方法
4
采购物品分类
采购物品的四象限分类模型 企业在进行采购时，可根据不同的产品采取不同的采购策略。对于采购方来说，对产品进行分类就
显得至关重要了。在采购物品四象限模型中，根据采购方的年购买量和采购产品的风险和采购机会对采 购物品进行分类的方法。
挑选出的评估要素
在挑选筛选标准或评估要素 的时候，通常会出现的错误 是：挑选出的标准通常使得 现有的供应商更符合自己的 要求，这样减少了供应商选 择的范围。 因此，在制定供应商筛选标 准时一定要客观、公正、是 经过小组的讨论通过的。 每一个采购类别的供应商筛 选标准都可能是不一样的。
10
搜索潜在供应商
应给供应商留下好印象，并应努力成为一个优秀的关系管理者以维持和供应商的业务关系，而不是
做一个难缠的谈判者。
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四种分类物品的采购战略的制定
关键物品
关键物品大多都是非标准化产品，采购商可供转换的供应商数目有限，且每年的采购量
很大，关键物品对采购商的风险很高。但是由于采购量大，采购商对供应商的吸引力也较大。
在采购常规物品时，采购商应了解采购的工作流程并制定简化流程的办法。常规物品由于风险
低金额不大，因此初级采购员即可胜任采购工作。在签订无定额和合同时，则需要高级采购员来与

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第II象限：重要但是不紧急的事项
例如销售经理制定下属员工奖金提成及 发放规定虽然非常重要，但可以拖一段时间。 然而一旦这些重要的事项没有在限定的时间 内完成，等到要上交或实施时才着急去做， 就变成第一象限的工作——既重要又紧急。一 般情况下，重要的事项都是可以在一定的时 间内完成的，一般有较充足的时间安排，但 是，由于每天忙于琐碎事务，经常把重要的 事搁置起来或认为还有时间，结果做了次要 的事反而将重要的事拖到最后一刻，不仅时 间仓促，质量和效果也不能令人满意。
时间管理就是对时间进行 计划、监督、评估的过程。时间 管理分为个人时间管理和组织时 间管理。下面我们来谈的是个人 的时间管理。
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学习时间管理的意义
（1）时间管理是职业成功的源泉。
（2）适应“快鱼吃慢鱼”的社会。 （3）增加给自己“充电”的时间。 （4）增加放松自己的时间。
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（1）用制度拒绝干扰。
（2）不要使用“挡箭牌”。
（3）拒绝时保持和颜悦色或夹带赞赏。 （4）拒绝的态度要坚决果断。
（5）在拒绝中争取主动的地位。 （6）拒绝时要避免争吵。 （7）拒绝时要坚持“对事不对人”。 （8）拒绝后附带提出建设性的意见。
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第III象限：紧急但不重要的事项 销售经理解决客户投诉，上司找你了解工作等 等都是紧急的事。下属请示工作、电话、会议、 来访等基本上也属于这一象限。由于对时间没 有计划性，没有按优先原则排序，所以经常把 一些紧急的事当成重要的事来处理，颠倒了主 次。
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▲ 备货计划及跟进 ▲ 供应商资料完善 ▲ 账目核对 ▲ 个人能力提升
▲ 计划、准备、学习、培训等事情都是重要的预防或者是重要的储备工作。因此要 学会怎么样制定计划，怎么样做准备。
·工作中的任何错误，首先须承认自己的错； 1、自动自发——积极主动地工作；
3、不重要但紧急的 执行力是各级将战略付诸实施的能力，是衔接决策与结果不可缺失的重要环节。
指由工作者▲在一段时间内连续地每天记下工作的细节，包括时间、方法、工作内容、工作程序等，以此了解工作的性质。
·上司的安排无条件服从； 成败的关键在于我们做事的态度 ·上司的安排无条件服从； 因此要学会怎么样制定计划，怎么样做准备。 ·造成干扰的事/ 产线生产出现不良导致停线 表面看似第一象限，因为迫切的呼声会让我们产生“这件事很重要”的错觉——实际上就算重要也是对别人而言。 必须首先处理优先解决。 优点：直接得到第一手资料。 有计划的安排工作，事情做到前面，可避免许多重要且紧急的事项 (高效完成日清日毕)
归档文件 ----采购部
意思是说在▲下雨之前或者是不下雨的时候要先修缮房屋门窗，以防备下雨的时候挨雨淋。
这类事情是我们忙碌而且盲目的源头。 执行力是各级将战略付诸实施的能力，是衔接决策与结果不可缺失的重要环节。
▲ 他人事务
▲ 最好的方法份内事提高效率完成，如有可能拒绝以减少此类事务的发生
执行力是各级将战略付 诸实施的能力，是衔接 决策与结果不可缺失的 重要环节。
9、求胜的▲欲望强烈——积极向上的心态。
最有好计的 划方的法安份排内工觉事作提，—高事效情—率做完到成前实，面如，际有可可避上能免拒许就绝多以重算减要少且重此紧类急要事的务事也的项发是生 对别人而言。我们花很多时间在这个里面打转， 自以为是在第一象限，其实不过是在满足别人的期望与标准。 ·高效执行者的九个特征

报以支持重点开 发和重点扶持的 事业部
9
业务优先级排序方法 （四象限图）
0
业务优先排序的目的
高速发展的公司面临各种市场机遇 ，但其发展却受到以下因素的制约 总裁的时间是有限的 只有十几位得力的副总裁及总经理 只有几十位最有能力的干部 有限的资金
业务优先排序可帮助...
总裁决定在何种业务上多花时间
总裁决定在各业务群如何安排得力的 副总裁及总经理
率 (ROS %)
• XX% • XX%
• 高市场占有率表明企业具有强
的竞争能力，或先行者优势
• 高于市场平均的营利状况提供
了持续增长的可能
• 内部资本 • 人员 • 声誉
• 联想发展所需资金 • XX%
• 管理能力 • 运作能力，如：低成
本， 营销技能
• 品牌
• XX% • XX%
• 雄厚的资金反映联想业务拓展
• 中国(相关)市场增长
速度(百分比)
• 中国(相关)市场行业
利润率(ROA %)
• 国际市场行业利润
率(ROA %)
• 20% • 25% • 20% • 15%
• 国际市场行业资本
价值(P/R 比值)
• 20%
10
>3000 >50% >20% >20% >5 倍
供讨论
7
4
1
2999-1000 1000-400 <400
• 无法满足
• 人员与同一市场内最强
对手比
• XX%
• 优势明显
• 类似,且易
提高
• 差,且短期内 • 很差，且
难提高
无法提高
• 声誉或品牌与同一市场

评估具体标准
市场潜力
• • • •
竞争力
• • • •
联想竞争力评分表
市场潜力评分表
标准 权重 10 7 4 1
•
%
•
%
•
%
•
%
XX业务联想竞争力打分表 XX业务市场潜力打分表 标准 得分 权重
×
•
•
•
•
•
•
•
•
市
•
场•
潜
力
••
• •
•
• •
联想竞争力
2
行业包括许多业务，第一是要明确其分类
家用
商用பைடு நூலகம்
究开发力量
• 迅速开发业务 • 优化人员配置
吸引力大
市 场 潜 力
吸引力小
考虑退出 或 有选择发展
• 以破产、兼并等
方式逐步退出
• 有选择地发展几
项业务
BU2
BU1
重点扶持
• 集中集团最好
的资产设备
• 保证事业部的
销售
• 优化人员配置
BU5
BU3
BU4
弱
强
联想竞争力
获取回报
• 避免过多的追加
投资
• 获得短期现金回
利润率*
资产回报率* (ROA %)
• 20%
• 国际市场行业利润率 • 1999 国际行业资产
回报率 (ROA %)
• 15%
选择原因
• 大市场规模提了部分企业
发展潜力
• 市场增长速度反映未来企
业发展潜力
• 行业利润率部分反映目前市
场盈利潜力及竞争状况
• 国际市场行业利润率反映

四象限谈判模式实现利益最大化模式（四象限谈判模式）第一象限——问题和目标目标：短期/ 长期问题：妨碍目标实现方面的问题有哪些谈判各方：决策者、对方、第三方交易失败怎么办最糟糕的情况是什么准备工作：时间、相关准备、谁掌握了更多信息第二象限——形势分析需求/ 利益：双方的；理性的、情感上的、共同的、相互冲突的、价值不等的观念：谈判各方脑海中的想法、角色转换、文化、矛盾冲突、信任沟通：风格、关系准则：对方的准则、谈判规范再次检查目标：就双方而言，为什么同意，为什么拒绝第三象限——选择方案/ 降低风险集思广益：可以实现目标、满足需求的选择方案有哪些交易条件是什么有何关联循序渐进策略：降低风险的具体步骤第三方：共同的敌人、且有影响力的人表达方式：为对方勾画蓝图、抛出问题备选方案：如有必要对谈判进行适当调整或施加影响第四象限——采取行动最佳方案/ 优先方案破坏谈判协议的因素、谈判中的欺诈因素谈判发言人：发言方式和发言对象谈判过程：议程、截止日期、时间管理承诺/ 动机：主要针对对方下一步：谁会采取行动他会做什么实现利益最大化模式的基础——12条策略：目标至上利用对方的标准谈判重点是对方坦诚相对/ 谨守道德情感补偿沟通和表达情况各不相同找到真正的问题所在循序渐进对分歧持包容态度用不等价之物进行交易列一份清单这12条策略是“获得更多”模式的基石。

每次谈判不必运用所有的策略和整个模式。

根据当前的形势，立足自己的目标和对方的情况，看看基本原则，找出要运用的条目。

对一场大型谈判而言，也许要不厌其烦地将每一步骤都浏览一遍。

最好对每一步骤进行概括。

在好莱坞有一句经常被引用的格言：“如果你无法把自己的想法写在我名片背面的方寸之间，你就不清楚自己想说什么。

”。