能力模型的建立与应用ppt课件

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胜任力模型及应用PPT课件

24
第3节胜任力模型的工作实践
胜任力如何预测工作绩效呢？胜任力如何决定行为和绩效呢？
.
25
第3节企业需要什么样的人才
请看参考的企业通用的素质模型，请大家选择一下，哪些是公司最为通用的五个素质
学习能力
沟通能力
团队合作
客户导向
主动性
关系建立
思维能力
培养人才
坚韧性
影响力
成就导向 .
胜任力模型及应用
主讲：Hank韩冬
DIRECTORY 目录
01 胜任力的前世今生 02 岗位胜任力模型构建 03 如何建立岗位胜任力模型 04 胜任力模型现实应用
胜任力概念及其创始人
Dr. David C. McClelland
著名心理学家，美国哈佛大学心理系教授，首先在美国国务院尝试使用胜任力模型选拔外交官。
潜在的
胜任力冰山模型
行为：外在的行动和表现
行为知识、技能
价值观、态度自我形象个性、品质
内驱力、社会动机
潜能
素质
例，客户满意例，自信例，灵活性例，成就导向
.
知识与技能：对特定领域的了解和对实践的掌握
价值观与态度：对特定事物的偏好和判断
自我形象：一个人对自己的看法，即内在的自我认同
28
第1节
胜任力模型构建----归纳法
通过研究高绩效员工与低绩效员工的差异来建立胜任力模型。归纳法有具体的行为做依据，开发出的胜任力模型最能贴近企业现实，应用起来的效果好。
注
缺点是开发过程耗费时间和精力很大，又需要特殊的行为事件访谈能力，操作难度亦很高。此外，
意
用此种方法开发出的胜任力立足于现实，因此更适用与成熟与稳定的企业。

毕马威-华夏银行建立以能力素质模型为核心的人力资源管理体系-PPT课件

Page 14
IV. 以能力素质为核心的人力资源管理体系
Page 15
人力资源管理体系的完善工作必须明晰企业战略、业务流程、组织架构、信息系统与人力资源管理的关系
信息系统支持战略蓝图
流程图流程流程
部门A
部门 B
部门 C
薪酬体系工资奖金福利期权
………...
个人绩效考评人事部总监业务技能管理能力个人发展
的专业水平
5+
1.推动建立学习型和创新型组织和文化
3-4年
1.根据业务发展优化人力资源组织架构 2.进一步完善人力资源管理体系和流程 3.建立集成的人力资源信息系统 4.将部分人力资源职能如普通员工招聘外包
1-2年
人力资源工作重点 1.明确定义人力资源战略 2.建立人力资源基础设施 3.完善人力资源工作流程 4.协助业务部门进行转变管理
Page 16
பைடு நூலகம்
能力素质模型是整个人力资源管理框架的核心
经营目标
组织行为
企业战略
业务流程
人力资源发展战略绩效管理
组织架构及部门职责
个人行为
能力素质模型设计
薪酬及激励机制
技术支持
人员配置
人员培训
人力资源管理信息系统
Page 17
能力素质的基本概念
能力素质的定义：是知识、技能和能力素质的合成体。能力素质可以通过行为表现去体现、观察并衡量知识指一个岗位所需要的基本知识。这可以是一些专业、技术或商业知识。知识也包括那些通过学习和经验积累所得的实施、信息和了解技能指需要获取良好的岗位业绩所需要的技能。技能通常是通过不断重复的培训或其他相关的经验积累来获得的能力素质指个人的特质，如天分、才智或理念。能力素质是可以通过教授或学习来获取的，同时也可以改善的

全面的企业组织能力建设(标准课件)

以终为始我们应如何行动才能实现目标
组织结构相应的调整以满足战略需求
战略导向
结构调整
管理结构岗位编制
提高效率
决策快捷准确。执行迅速到位
公司近年战略与组织结构
1998年企业面临强大的生存压力 “退一进三”结构调整战略决策层与执行层分开扁平式管理
企业成为市场经济的主体，实现了企业管理对市场、战略的快速反应
激励是根据组织目标制定相关政策，指明需努力的方向和所得到的收益，激发员工愿意为实现组织的目标，积极主动、创造性的工作。（适合自己公司的激励体系）
激励
结构和资讯
结构
结构是通过对公司战略的分析，了解在战略执行阶段的能力需求，相应的调整公司的组织结构、整合管理体系，以满足战略需求，最终达到提高工作效率的目的。（新战略，结构调整）
信息畅通
来源、共享及时、有效
上传下达互信
资讯模型图
例子：周报
信息通畅
平台
上传
内容关键
互信下达
表达清晰
敢干——员工治理模型图
敢
结合战略的合理组织结构
结构
相互信任
领导值得信赖员工相互信赖
决策快捷准确。执行迅速到位
员工治理
安全的、积极主动的、没有后顾之忧的、高效的工作！
资讯
信息畅通
来源、共享及时、有效
文化模型图
使命愿景价值观
文化学习思想接受付诸行动
认知
认同
认可
文化落地三部曲
凝聚自律
峪禽文化核心总结提炼形成传播实践
独具特色的部门文化
激励改变员工思维
员工思维
积极主动的、充满热情的，创造性和积极性，

某公司能力模型人岗匹配和职业生涯设计方案课件

年龄在45岁以上的人处于职业衰退期，需要调整自己的职业方向和角色，适应退休和未来的生活。
职业规划方法
自我评估
了解自己的兴趣、能力、价值观和优势，评估自己的职业发
展方向和潜力。
市场分析
了解行业、职位和组织的特点和需求，评估职业发展的机会和挑战。
目标设定
根据自我评估和市场分析的结果，设定明确的职业目标和计划，包括短期、中期和长期的职业目标。
1 2 3
晋升需求分析根据员工的职业发展规划和能力模型，分析员工的晋升需求，制定针对性的晋升计划。
晋升考核标准制定根据员工的能力模型和晋升要求，制定晋升考核标准，确保晋升考核的公平性和客观性。
晋升评估在晋升考核过程中，对员工的能力和表现进行评估，确保晋升的人才能够胜任更高的职位。
06 案例分析
意义
通过能力模型人岗匹配和职业生涯设计方案，可以激发员工的自我发展潜力，提高员工的综合素质和职业素养，增强员工的自信心和归属感，从而为公司的发展提供强有力的人才保障。
02 能力模型介绍
能力模型定义
01
能力模型：是指员工在不同岗位上所表现出的能力特征和水平，包括知识、技能、素质、经验等多个方面。
工满意度也大幅提升。
07 总结与展望
总结
建立能力模型
01
在某公司，我们建立了基于能力的模型，以更好地评估员工的
技能、知识和态度。
人岗匹配
02
通过评估员工的技能和能力，我们将他们与相应的岗位进行匹
配，确保员工能够胜任工作并为公司创造价值。
职业生涯设计
பைடு நூலகம்
03
我们为员工设计了职业发展路径，并提供培训和晋升机会，以

员工胜任能力模型的构建

培训与发展：根据绩效评估结果，提供针对性的培训和发展计划
职业规划
确定职业目标：根据个人兴趣、能力、价值观等因素确定职业目标
制定职业规划：制定短期和长期的职业规划，包括职业发展路径、技能提升计划等
实施职业规划：按照职业规划进行学习和实践，不断提升自己的能力和素质
评估职业规划：定期评估职业规划的实施情况，根据实际情况进行调整和优化
感谢观看
汇报人：
培训和发展：通过评估员工的胜任能力，帮助企业制定针对性的培训和发展计划提高员工满意度：通过评估员工的胜任能力，帮助员工了解自己的优势和不足，提高员工满意度和忠诚度
01
员工胜任能力模型的构建步骤
确定岗位需求和能力要求
分析岗位需求：明确岗位的工作职责、工作内容、工作目标等确定能力要求：根据岗位需求，确定所需的能力、技能、知识等制定能力标准：根据能力要求，制定具体的能力标准和评价标准评估能力水平：对员工的能力进行评估，确定其是否符合岗位需求
进行能力评估和反馈
确定评估标准：根据岗位要求，制定能力评估标准
反馈评估结果：将评估结果反馈给员工，并提供改进建议
添加标题
添加标题
添加标题
添加标题
实施能力评估：通过问卷、面试、观察等方式，对员工进行能力评估
跟进改进情况：定期跟进员工的改进情况，提供必要的支持和指导
01
员工胜任能力模型的实践应用
添加标题
选择评估方法：根据评估标准，选择合适的评估方法
添加标题
制定评估计划：制定详细的评估计划，包括时间、地点、人员等
添加标题
实施评估：按照评估计划，对员工进行评估
添加标题
分析评估结果：对评估结果进行分析，找出员工的优势和不足

胜任力模型构建与应用(ppt文档)

客户导向商业导向建立关系结果导向社团导向企业家定位
个性/动机
成果驱动分析性思考概念型思考主动行为弹性判断力系统思考学习能力
Skill技能
Self-Image 自我形象
Traits/Motives 个性/动机
Attitude 态度 Value 价值观
胜任力模型组建与应用
目录
1.胜任力模型概述 2.胜任力建模技术分解（构面、层级、编
码、回归、分析）
3.胜任力建模战术演练（核心、管理者、专业）
4.胜任力测评技术（工具、方法、题库建设）
5、胜任力开发与发展技术
悟空
个人能力极强，能解决重大危机，爱憎分明，个性较强，
难以驾驭
八戒
团队意识强烈，协调能力极强
胜任力（Competency）是在特定企业的环境中，在具体的工作岗位是哪个，做出优秀业绩的知识、技能和行为。
人的综合特质与工作绩效高度相关以行为的方式体现可持续的可预测未来行为表现何谓门槛类胜任力
技能知识社会角色自我形象个性特点动机
胜任力模型的重点表现形式是行为描述
胜任力模型表现形式
素质模型的重点表现形式
容易判断，可以培训改进，但难以预测高绩效（尤其是对管理及中高层人员）
知识
技能
可以观察、通过有效方法可以评估判断，可以引导发展，与高绩效高度正相关。
行为习惯
个人特质/性格特征
知识-会计，市场营销，工程技能-机械操作，制定预算，制作文本文件，解决问题，谈判，沟通行为-配合，同情心，冒风险，团队合作性格特征-诚实，遵守道德，自信，自我调整
胜任力：有效培养

教师能力模型的构建与应用研究

教师能力模型的构建与应用研究随着教育改革的不断深化，教师的角色与职责发生了显著变化，教师的专业能力和综合素质被越来越多的教育工作者和政策制定者所重视。

在这个背景下，构建科学有效的教师能力模型，不仅能够为教师职业发展提供指导，而且为学校选拔和培养优秀教师提供了重要依据。

因此，本研究旨在探讨教师能力模型的构建及其在实际应用中的价值。

教师能力的内涵通常被视为教师在教育教学过程中所需的知识、技能、态度以及价值观的综合体现。

这些能力不仅仅限于学科知识的掌握，还包括课堂管理、教育心理学、沟通能力、批判性思维能力和终身学习能力等多个方面。

因此，在构建教师能力模型时，应综合考虑这些因素，以形成全面、系统的能力框架。

构建教师能力模型的过程首先需要明确模型的目的和应用场景。

教师能力模型可以用于教师培养、职业发展、评价与考核等多种领域。

为了确保模型的有效性，构建过程中应遵循科学性和实用性的原则。

通过问卷调查、专家访谈和文献分析等多种研究方法，收集与教师能力相关的数据，形成初步的理论框架。

在确定理论框架后，需要对其进行实证验证。

采用统计学方法对收集到的数据进行分析，检验各个能力维度的相关性和影响程度，从而不断调整和优化模型，使其更加符合实际情况。

这一过程不仅能为模型的构建提供坚实的理论基础，还能为实际应用提供切实可行的建议。

建立完整的教师能力模型通常包括以下几个核心要素：1. **专业知识能力**：这是教师能力的基础，包括对学科知识、课程标准和教育政策的全面理解。

教师应具备扎实的专业知识，并能够将其灵活转化为教学实践。

2. **教学设计与实施能力**：教师在教学过程中需要具备良好的课程设计能力，能够根据学生的不同需求设计个性化的教学方案。

同时，课堂实施的能力也是至关重要的，教师应能有效运用不同的教学方法、手段和资源，促进学生的有效学习。

3. **课堂管理能力**：管理课堂秩序、维护学习环境是教师必备的技能。

教师需要通过明确的规则和有效的沟通来创建积极的课堂氛围，使学生在轻松愉快的环境中进行学习。

能力素质模型的构建

能力素质在全员绩效管理中的应用
－能力素质是岗位绩效管理重要组成部分
岗位绩效管理
个人目标及发展沟通
主要内容包含： • 企业价值 • 职业发展 • 培训需求
个人绩效指标评估
主要内容包含： • 业绩指标：如，
日均存款完成率 • 管理指标：如，
纪律性
能力素质评估
主要内容包含： • 核心能力 • 综合管理能力 • 专业能力
考核与评估
评估员工是否达到个人能力素质模型设定的行为表现“目标”
目录
1. 能力素质模型的目的
2. 能力素质模型库构建
➢ 核心能力 ➢ 综合管理能力 ➢ 专业能力
3. 能力素质模型在岗位中的应用 4. 能力素质模型在全员绩效管理中的应用
5. 能力素质模型实施后的管理措施
能力素质模型构建
能力素质模型包含三大组成部分，核心能力、综合管理能力与专业能力（前台专业技术能力与后台支持管理能力）。交行的能力素质模型构建如下：
3. 能力素质模型在岗位中的应用 4. 能力素质模型在全员绩效管理中的应用
5. 能力素质模型实施后的管理措施
才干模型的设计基础
银行的远景，使命和价值观银行的核心能力
团队，员工的核心能力银行的才干模型
Standard Chartered Bank
Standard Chartered Bank
组织的核心竞争力
部门的能力
个人的能力素质
能力素质必须能推动战略的实现，以保证变革能够与组织愿景、使命及企业目标结合起来。
公司核心能力对员工素
质的要求
能力素质模型
能力素质管理
能力素质库
能力素质模型的定义
能力素质模型是将这些能力素质按内容、按角色或是按岗位有机的组合在一起。可广泛运用于人力资源管理的各项业务中，如：员工招聘、员工发展、绩效管理以及薪酬管理等。

胜任力模型的构建PPT课件

客户导向
客户经理需要具备强烈的客户服务意识，能够深入了解客户需求，提供个性化的金融解决方案。
沟通协调能力
客户经理需要具备良好的沟通协调能力，能够与不同层级的客户和内部团队有效沟通，促
成业务合作。
案例二：某制造企业生产岗位胜任力模型构建
总结词
生产技能、质量意识、团队协作能力
生产技能
生产岗位员工需要熟练掌握生产流程和操作技能，能够高效地完成生产任务。
组织发展与变革
胜任力模型可以帮助组织了解其员工队伍的优势和不足，从而制定针对性的发展计划和变革策略。
个人职业规划
个人可以通过了解自己的胜任力优势和不足，制定更加合理的职业规划和发展目标。
02
胜任力模型构建方法
行为事件访谈法
定义：行为事件访谈法是一种开放式的行为回顾式探索技术，是揭示胜任
实施步骤
在此添加您的文本16字
1. 设计问卷，确定调查范围和内容。
在此添加您的文本16字
2. 发放问卷，进行调查。
在此添加您的文本16字
3. 回收问卷，整理数据。
在此添加您的文本16字
4. 分析数据，得出结论。
观察法与专家评估法
定义：观察法是通过观察被试者的行为表现，对其胜任力进行评价的一种方法；专家评估法则是依靠专家的经验和判断，对被试者的胜任力进行评价的一种方法。 1. 确定观察或评估对象。
绩效管理
绩效目标设定
基于胜任力模型，企业可以设定更加明确的绩效目标，使员工清楚了解自己在岗位上需要达到的
能力要求和绩效标准。
绩效考核
通过将员工的绩效表现与胜任力模型相对照，可以对员工进行更加公正、客观的绩效考核，从而激励员工不断提升自己的能力。

能力模型的建立

核心能力大概少于10个
对于整个公司来讲，核心能力＋必备能力不超过50个
当前您浏览到是第十五页，共四十八页。
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能力模型开发的几种方法
数据库词典选择
定制的能力菜单
绩效中平和优异者行为事件访谈
领导想象
客户化的通用词典
(调查)
专家讨论组
绩效优异者的行为事件访谈
标准化的方法容易而不够严谨
当前您浏览到是第十六页，共四十八页。
12
确定能力模型的方法
公司高层，或者委员会进行焦点小组访谈，分成几个组
核心能力是未来的要求，所以更看重的是高层的要求和看法
采用结构化问卷（如果需要员工来参加讨论）
目的确定核心能力，即全公司通用的能力
确定必备能力，即特定职位需要的能力
顺序：
公司战略核心能力各职位、职类的必备能力
当前您浏览到是第十三页，共四十八页。
将数理统计分析运用于研究过程中，包括概率分布、抽样和估计、假设检验、相关性和回归分析等统计概念，以定量分析支持研究结论和管理建议
理解和应用统计工具和方法，转换和处理数据，解释并从统计分析中得出结论，以及提出适当的建议
当前您浏览到是第二十页，共四十八页。
20
界定能力等级/熟练程度的步骤
人员：小组讨论
当前您浏览到是第三页，共四十八页。
3
能力的冰山模型
可观察的，工作相关行为
知识：产品、业务、行业等
能力
技能：数据分析、问题识别等技能：谈判、演讲技能等
态度/价值观：创新、灵活、负责等经历/经验：5年的质量控制经验等
当前您浏览到是第四页，共四十八页。
能力的产出果
知识
能
对知识的运用

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理想状态
通过下列途径确定: 高层管理者的期望外部的标竿数据美世的专家经验
编辑课件
9
HC Scan 调研
“3P” 调研
确定哪些能力是管理者未来成功的必要因素，但
是目前在内部还不具备
未来的能力成功因素
美世全球能力数据库（MGDS）
编辑课件
10
示例：团队合作
可以和不同的, 甚至是利益冲突的个人或团队很好的合作来共同完成组织的目标
编辑课件
0
美世关于能力的观点能力模型的建立能力模型的应用本项目中能力模型的建立方法与示例
编辑课件
1
1. 能力是有效的区分要素
能力的定义是：能力是能把某职位中表现优异者和表现平平者区别开来的个体潜在的、较为持久的行为特征（Behavioral Characteristics）。这些特征可以是认知的、意志的、态度的、情感的、动力的或倾向性的等。
•
采取行动，帮助其他成员解决冲突或矛盾
分享决策制定并信任他人：不需要总考虑维护权威并过分控
•
制决策的制定
关注于组织的成功；能够顾全整体利益而支持决定，即使此决定对个人负责的部门没有
好处
编辑课件
11
Knowledge
Skills
Attitude
Values
职位：产品经理
Competencies
在日常工作中，有些人由于接受/获取工作的方式不同，工作质量更好
卓越绩效者并不是做更多相同的事情，而是做不同的事情
能力模型反映了高绩效者的行为和模式
“在其他的导致竞争获胜的因素变得不太重要时，员工及员工的工作方式依然是极为关键的区分因素。”
Jeffrey Pfeffer
Competitive Advantage Through People
2
3
12
12
*
16
8
*
4
6
* *
*
6
4
3
3
16
12
*
6
4
*
16
12
*
8
8
Total Points 总分数
95
79
%
100
83
编辑课件
12
美世关于能力的观点能力模型的建立能力模型的应用本项目中能力模型的建立方的价值在那里？我们应怎样
奖励他们？
报酬
绩效管理
我们怎样令员工现在与将来作出最好的表现？
组织结构和职位设置状况对管理者能力发展的要求和影响
管理者的晋升、轮岗和激励操作数据调查和分析
实现战略需关注的元素专业能力
在经验、知识、技能的程度
行为表现
在工作强度、个人业绩表现、团队合作中表现出的行为特征
态度
关于承担风险、创新、承诺和灵活性方面的信仰和价值观
具体的管理体系
人才获得和管理、绩效管理等
较容易去发展明显
价值观、态度
例，客户满意
潜在
自我形象
例，自信
的
个性、品质
例，灵活性
内驱力、社会动机
例，成就导向
隐藏困难去发展
编辑课件
4
管理层
什么是成功因素
业务策略
团队目标
个人目标
技术
为有效地进行某种工作所需要具备的某程
度的知识与能力
远景
理想的业务结果业务成绩表
能力
领导
如何成功
组织价值
组织文化
技能
价 Commitment 敬业值 Team Spirit 团队精神观 Customer Service 客户服务态 Result-oriented 成就导向
Innovative 创新度 Market Sense 市场意识
Planning 计划技 Control 控制
Problem Solving 问题解决能力能 Communication 沟通知 Product Knowledge 产品知识识 Professional Knowledge 专业知识
职业生涯路径的设计应怎样？
职位/职业生涯路径设计
能力
人员选拔/招聘
我们怎样辨识最好的人才？
我们的继任计划为何？
继任计划
发展与培训
我们怎样发展最好的人才？
能力评价
评价中心技术行为事件访谈工作场所评核技术专家小组
心理测试多角度反馈团队评核方法
编辑课件
15
评价工具
评价中心技术行为事件访谈工作场所评核技术专家小组多角度反馈心理测试团队评核方法
编辑课件
7
数据库词典选择
定制的能力菜单
绩效中庸和优异者行为事件
访谈
领导想象
客户化的通用词典
(调查)
专家讨论组
绩效优异者的行为事件访谈
标准化的方法容易而不够严谨
编辑课件
以研究为基础的方法严谨但资源要求多
8
现状
通过下列途径确定: 现有操作的审计
定性分析目前管理者的态度和行为特征
量化分析高层管理者的理解和看法
编辑课件
2
2. 基于能力的人力资源实践将使组织受益
美世研究发现，基于能力的人力资源实践可以为组织带来如下收益： ✓ 提升组织绩效水平 ✓ 将员工个体行为与业务战略保持一致 ✓ 提供新型的雇主-雇员心理契约，增进员工投入度 ✓ 改变成功的衡量 ✓ 激发创建学习型的组织文化
编辑课件
3
表
面
行为
的
知识、技能
员表示感激
• 指导团队主管怎样确定和辨别
工作
• 使用多种人才和吸取他人的经
团队困难发展和实施积极的解
• 向团队成员征求其对决定的意
验来促使解决方案反映出因全
决办法
见或询问有特殊知识的团队成员
体成员的参与而得出的最好的解决方案
•
寻找途径合并组织的整体力量去强调共同的问题和目标
• •
认同重大的团队成就
等级1
等级2
等级3
• 为大家共同工作创造机会并且 • 安排其他成员突破组织界限利 • 发现并找到途径充分的利用团
使大家可以互相学习
用资源为产生集体的努力而寻
• 让团队成员共同参与制定团队
求机会
的方向，实现预期结果的方 • 认同全体团队贡献并向团队成
队成员的优势以促使团队的成功
法，并预计团队成员如何共同
Incumbent 任职者 Evaluator 评估者 Date 日期
Importance 重要性
LMH 低中高 1 1 1
4 4 2 2 1 4 2
4
2
Competency Scale 技能等级
Points分数
1 2 3 4 5 Position Person
职位
个人
*
3
4
*
3
3
* *
核心
全体员工必须具备的关键行为，而这些行为必须与企业的核心
价值有连接的
领导
企业的领导层与主管必须具备的关键
行为
编辑课件
5
领导
第一层 (例：总经理)
第二层 (例：经理)
技术
12 3
第三层 (例：主任)
核心
全部员工都应具备
编辑课件
6
美世关于能力的观点能力模型的建立能力模型的应用本项目中能力模型的建立方法与示例