管理变革：
门店体制
建立生鲜＼常规＼加工＼服 装与行政管理中心为基础的 运营体制，实行业务与行政 分离的现场管理方式。
业务部门对销售与毛利负主 要责任；行政管理中心对费 用负主要负责；门店采取管 理会计计算方法进行简化核 算，清楚地了解每个阶段自 身的经营成果。
激励方式
采取先发放培训店工作补贴， 再进行业绩跟踪考核的办法， 极大地提高了员工的工作积 极性。
通过两家培训商场的建设，集中体 现了影响生鲜进一步发现的几大关 键事件：
1. 生鲜经营人才严重短缺； 2. IT系统与业务流程不配套； 3. 品项管理脱离现场实际需要； 3. 工程技术无法体现运营要求；
项目团队
生鲜项目团队是公司生鲜事业的核心竞争力的集中体现 。通过培训店建设集中最优秀的人才组建生鲜项目经营 团队，并通过项目团队最终解决生鲜人才问题、门店经 营问题和经营过程中面临的各种阶段性、普遍性课题。
生鲜项目培训店工作汇报
我们，本着xx生鲜经营的实际情况出发，充分依托公司在生鲜经营领域 所积累的宝贵经验，短期着重培训门店建设，长期着重生鲜经营标准化 建设、赢利模式的探索及生鲜项目成果在公司全面推广需要面对各种现 实问题。 我们，从学习到模仿，从模仿到回归，最终建成具有xx特色的生鲜经营 模式并能在全公司进行普及性推广。
必要条件，按步骤： （１）单店必须实现赢利 （２）部门必须实现赢利 （３）柜组必须实现赢利 （４）单品力争实现赢利 优先解决门店生存问题，再求如 何过得更好，而过得最好的标准 就是单品全部实现利润．但这是 我们努力的目标而非前提．
第三步：复制推广
充分条件,需要： （１）建立相对完整的生鲜经营人才的梯队，在不同的岗位上有教练型＼领导型＼指挥型的经营管理人 才； （２）需要一套适应生鲜经营需要的信息化系统并且能与业务运转流程配套运行； （３）以生鲜商品的自然属性为原则，对商品进行有效的柜组化分，以适应现场的实际管理需要； （４）培养一支专业的工程设计施工队伍，制定工程设计＼作业标准减少重复的工作，提升效率，节约 成本．
