第一章供应链及其发展过程

供应链管理教案第一章供应链及其背景概述 (3)第一节供应链的概念及其特征 (3)第二节供应链的类型和模式 (4)第三节供应链的目标 (4)第四节供应链成长理论与供应链管理 (7)第二章供应链管理基础理论 (8)第一节供应链管理模式产生的经济背景 (9)第二节供应链管理模式的特点、原则和实施步骤 (9)第三节供应链管理的战略性选择 (10)第四节集成化的供应链管理 (13)第五节集成化的供应链管理 (14)第六节供应链管理在我国企业中应用的意义 (16)第三章供应链的构建 (17)第一节供应链管理的战略及其匹配 (17)第二节供应链体系结构模型 (18)第三节供应链设计的策略 (18)第四节供应链设计原则 (19)第五节构建供应链应注意的几个问题 (20)第六节供应链的设计策略 (21)第七节供应链设计与优化方法 (23)第四章供应链合作伙伴的选择 (24)第一节供应链管理下的业务外包 (24)第二节供应链战略合作伙伴关系 (27)第三节供应链合作关系的建立与形成 (28)第五章供应链业务流程重组 (31)第一节业务流程重组概述 (31)第二节企业流程描述及分析 (32)第三节业务流程重组的一般方法 (33)第六章供应链中的采购管理 (35)第一节传统的采购模式 (35)第二节供应链管理下采购的特点 (36)第三节供应链管理下的即时采购策略 (38)第四节供应链管理下的供应商选择与评价 (39)第七章供应链中的生产管理 (41)第一节传统的生产计划与控制和供应链管理思想间的差距 (41)第二节供应链环境下的生产计划与控制 (42)第三节供应链管理环境下的集成化企业生产计划与控制系统总体模型 (45)第四节供应链管理环境下生产系统的协调机制 (47)第八章供应链中的库存控制 (50)第一节库存管理的基本原理和方法 (50)第二节供应链管理环境下的库存问题 (51)第三节供应商管理库存 (55)第四节协同式库存管理与联合库存管理 (58)第五节战略库存控制：工作流管理 (59)第九章供应链管理信息技术支撑体系 (61)第一节信息技术及其在供应链管理中的应用 (61)第二节基于EDI的供应链管理信息技术支撑体系 (63)第三节基于Internet/Intranet的供应链管理信息技术支撑体系 (64)第十章供应链绩效评价与企业激励机制 (68)第一节供应链绩效评价概述 (68)第二节供应链绩效评价指标体系 (69)第三节供应链标杆管理 (69)第四节供应链企业激励机制 (70)第一章供应链及其背景概述随着经济全球化和知识经济时代的到来，无国界化企业经营的趋势越来越明显，整个市场竞争呈现出明显的国际化和一体化。

供应链管理流程手册第一章：供应链管理概述 (3)1.1 供应链管理定义 (3)1.2 供应链管理的重要性 (3)1.3 供应链管理发展趋势 (4)第二章：供应链战略规划 (4)2.1 市场需求分析 (4)2.1.1 市场现状分析 (4)2.1.2 消费者需求分析 (4)2.1.3 行业发展趋势分析 (5)2.1.4 竞争对手分析 (5)2.2 供应链目标设定 (5)2.3 供应链策略制定 (5)2.4 供应链网络设计 (6)第三章：供应商管理 (6)3.1 供应商选择与评估 (6)3.1.1 明确供应商选择标准 (6)3.1.2 搜集供应商信息 (6)3.1.3 评估供应商能力 (6)3.1.4 供应商筛选与确定 (6)3.2 供应商关系维护 (6)3.2.1 建立良好的沟通机制 (7)3.2.2 诚信合作 (7)3.2.3 定期进行供应商满意度调查 (7)3.2.4 建立供应商激励机制 (7)3.3 供应商绩效评价 (7)3.3.1 质量绩效 (7)3.3.2 交货绩效 (7)3.3.3 成本绩效 (7)3.3.4 服务绩效 (7)3.4 供应商风险管理 (7)3.4.1 识别供应商风险 (7)3.4.2 评估供应商风险 (8)3.4.3 制定风险应对策略 (8)3.4.4 监控供应商风险 (8)第四章：采购管理 (8)4.1 采购需求分析 (8)4.2 采购策略制定 (8)4.3 采购合同管理 (8)4.4 采购成本控制 (9)第五章：库存管理 (9)5.1 库存策略制定 (9)5.3 库存优化 (10)5.4 库存风险防范 (10)第六章：生产管理 (11)6.1 生产计划制定 (11)6.1.1 生产目标的确定 (11)6.1.2 生产任务的分解 (11)6.1.3 生产计划的编制 (11)6.2 生产过程控制 (11)6.2.1 生产进度控制 (11)6.2.2 物料控制 (11)6.2.3 质量控制 (11)6.3 生产效率提升 (11)6.3.1 优化生产流程 (12)6.3.2 设备管理 (12)6.3.3 人员培训 (12)6.4 质量管理 (12)6.4.1 制定质量标准 (12)6.4.2 质量策划 (12)6.4.3 质量改进 (12)6.4.4 质量监督 (12)第七章：物流管理 (12)7.1 物流网络设计 (12)7.2 运输管理 (13)7.3 仓储管理 (13)7.4 物流成本控制 (13)第八章：订单管理 (14)8.1 订单接收与处理 (14)8.1.1 订单接收 (14)8.1.2 订单处理 (14)8.2 订单履行与跟踪 (14)8.2.1 订单履行 (14)8.2.2 订单跟踪 (15)8.3 订单变更与取消 (15)8.3.1 订单变更 (15)8.3.2 订单取消 (15)8.4 订单满意度评价 (15)第九章：客户关系管理 (16)9.1 客户需求分析 (16)9.2 客户满意度提升 (16)9.3 客户服务策略 (16)9.4 客户关系维护 (17)第十章：供应链风险管理 (17)10.1 风险识别与评估 (17)10.3 风险应对措施 (18)10.4 风险监控与预警 (18)第十一章：供应链信息技术 (18)11.1 供应链信息系统 (18)11.2 供应链数据管理 (19)11.3 供应链决策支持 (19)11.4 供应链信息技术发展趋势 (19)第十二章：供应链管理绩效评价 (20)12.1 供应链绩效评价指标 (20)12.2 绩效评价方法 (20)12.3 绩效改进策略 (21)12.4 持续优化与改进 (21)第一章：供应链管理概述1.1 供应链管理定义供应链管理（Supply Chain Management，简称SCM）是一种跨企业、跨功能的管理策略，旨在通过高效地整合供应链各个环节的资源、信息和流程，实现从原材料采购到产品生产、分销，直至最终产品交付给消费者的整个过程。

第一章理解供应链在当今全球化和高度竞争的商业环境中，供应链已经成为企业成功的关键因素之一。

无论是大型跨国公司还是小型本地企业，供应链的有效管理都能够直接影响其成本、效率、客户满意度以及市场竞争力。

那么，究竟什么是供应链呢？让我们一起来深入理解。

供应链可以被简单地理解为从原材料的采购，到产品的生产、配送，最终到达消费者手中的整个过程中，所涉及的一系列活动、资源和参与者的网络。

它不仅仅是物流运输，还包括了信息流、资金流的流动和协调。

从源头说起，原材料供应商是供应链的起始点。

他们提供了生产所需的各种原材料和零部件。

这些供应商的可靠性、质量和价格，对于后续的生产环节有着至关重要的影响。

一个优质的供应商能够按时提供高质量、价格合理的原材料，为企业的生产提供稳定的保障。

接下来是生产环节。

这是将原材料转化为成品的过程，涉及到工厂的设备、工人的技能、生产流程的优化等众多因素。

高效的生产过程能够在保证质量的前提下，缩短生产周期，降低生产成本，从而提高企业的竞争力。

然后是物流配送。

这包括了产品的存储、运输和分销。

如何选择合适的运输方式，如何优化仓库布局，如何确保产品在运输过程中的安全和准时到达，都是物流配送环节需要考虑的问题。

在现代供应链中，物流技术的不断发展，如自动化仓储、智能物流追踪系统等，都在不断提高物流配送的效率和准确性。

信息流在供应链中也起着举足轻重的作用。

从市场需求的预测，到生产计划的制定，再到库存管理，都需要准确、及时的信息传递。

例如，销售部门需要将市场需求的变化及时反馈给生产部门，以便调整生产计划；采购部门需要根据库存水平和生产需求，与供应商进行有效的沟通。

资金流则是供应链的血液。

它涉及到采购支付、销售收入、库存成本等方面。

合理的资金管理能够确保企业在供应链运作中有足够的资金支持，同时降低资金成本和风险。

供应链管理的目标是实现整个链条的协同优化，以达到提高客户满意度、降低成本、提高效率和增强企业竞争力的目的。

一、供应链的概念和定义供应链是指一种管理模式，它通过协调相关企业间的生产、库存、运输、销售和服务等环节，从而实现产品和服务的顺畅流通，满足终端用户需求。

供应链管理的目标是以降低成本、提高效率和服务水平为核心，实现资源的最优配置和最大化的附加值创造。

二、供应链的历史发展阶段1. 初始阶段供应链管理最初是从物流管理演变而来的。

20世纪60年代初，供应链管理开始兴起，当时主要集中在物流运输、仓储和库存管理等方面。

逐渐有了第一批以供应链管理为核心的公司出现，如麦肯锡公司等。

这一时期的供应链管理更多地侧重于企业内部的物流和存储管理。

2. 集成阶段20世纪70、80年代，随着信息技术的迅猛发展，企业开始着手将信息技术应用到供应链管理中。

以ERP(Enterprise Resource Planning)和MRP(Material Resource Planning)为代表的信息系统开始在企业中得到广泛应用，使得各个环节之间的信息流和物流得以更好地协同。

供应链开始由过去的垂直层级管理演变为水平一体化管理，供应链管理的范围也逐渐开始扩大到包括供应商、合作伙伴和顾客在内的更广泛范围。

3. 协作阶段进入21世纪，全球产业链的不断演化和跨国企业之间的竞争加剧，迫使企业将供应链的范围进一步扩展到全球范围。

供应链管理不再是企业内部单一功能的串联，而是以全局视野整合各方资源，形成一个完整的生态系统。

企业开始加强与供应商和客户之间的协作，通过信息技术评台实现供应链的可视化管理，并探索供应链金融、风险管理、绿色环保等新的业务范畴。

4. 智能化阶段当前，随着大数据、云计算、人工智能、物联网等新一代信息技术的快速发展，供应链管理正迈入智能化阶段。

智能供应链中，通过多维度的数据分析和智能化决策系统，使得供应链管理更加敏捷、灵活和智能化。

供应链管理还将进一步整合跨物流、产能、订单、支付等多方资源，将更多的智慧融入到供应链管理中。

未来，随着新技术和商业模式的不断涌现，供应链管理将继续迭代升级，迎来更广阔的发展空间。

一、铺设任务：组建自己的虚拟网店或者原材料供应商，客户，或者物流商，生产运作方，组建自己的供应链网络，谈下自己对未来工作的设想。

二、讲授新课：第一章供应链的产生与发展第一节现代竞争环境一、竞争环境的变化1、信息技术快速发展、信息资源利用要求提高2、产品研发提升到企业竞争的重要地位3、全球和区域范围内企业竞争加剧4、用户个性化、多样化需求的出现5、全球性技术支持和售后服务二、企业面临的压力和挑战（一）企业面临的压力1、进一步满足顾客需求的压力2、平衡售前、售后服务和运作成本的压力3、企业内部变革面临更多压力（二）企业面对的具体挑战1、缩短产品研发周期2、降低库存水平3、缩短交货期4、提供定制化服务产品和服务三、可以将经营环境变化归结为以下几点1、顾客需求的多样化2、急速进展的新技术变革3、越来越激烈的市场竞争4、产品生命周期缩短以上因素综合起来对企业产生的影响是：收益减少、风险加大第二节供应链管理的产生与发展一、供应链管理的产生1、生产制造商和服务提供商都在寻求与供应商的合作机遇，将采购和供应管理职能从事务性的角色提升为企业战略决策中的一个部分。

2、企业经营环境变化，使得原来各个分散的企业逐渐意识到，要在竞争激烈的市场中生存下来，必须与其他企业建立一种战略上的伙伴关系，实行优势互补，发挥各企业的核心能力，并且在一种跨企业的集成管理模式下，使各个企业能够统一协调起来。

3、企业为了满足某个具体客户的需求，必须统一集成和协调所有供应商的生产资源，使它们能作为一个整体来运作。

二、供应链管理的发展（一）供应链管理的研究方向1、供应链建模技术（模型支持决策）2、供应链管理技术（供应链信息系统）3、供应链管理的支持技术（信息系统集成、虚拟企业内部信息共享协作）（二）供应链管理的发展模式1、工业采购者的采购与供应观供应链管理的采购与供应观，不仅扩展了整个企业拥有的传统内部活动，而且与业务伙伴一起共同获得了业务流程的优化与效率。

供应链及其发展过程课件 (一)
供应链是指在市场经济环境中，生产、流通、销售各环节之间相互联系、相互协作、相互依存的经济联系网络。

供应链中的各个组成部分
包括生产厂商、供应商、批发商、零售商以及最终客户等。

近年来，随着全球化发展，供应链在企业的发展中扮演着举足轻重的
角色。

供应链的发展过程主要分为以下几个阶段：
一、初期供应链阶段：该阶段的供应链较为简单，以传统的物流模式
为主，生产与销售的各环节相对独立。

二、集成型供应链阶段：在该阶段，供应链开始向纵向集成发展，即
生产、物流、销售等各环节开始合并为一体，与其他企业组成联盟，
共同经营一个完整的产业生态链。

三、全球化供应链阶段：随着全球化的不断加深，企业开始建立全球
化供应链，通过跨国贸易的形式连接国际市场。

该阶段，企业需要加
强对全球市场的了解，并在供应链管理中增加风险管理以应对全球化
带来的种种风险。

四、数字化供应链阶段：在数字化时代，企业将更多的资源投入到供
应链信息化的建设中，实现了供应链的一体化管理。

企业可以借助互
联网、物联网、大数据等技术手段，对供应链进行实时监控和管理。

总之，供应链管理的发展始终伴随着社会经济发展进程的不断演进。

在未来的供应链管理中，企业需要掌握新技术、加强对市场的敏锐度，积极推进供应链数字化、集成化、智能化的发展。

只有这样，才能跟
上时代的步伐，实现企业规模的不断扩大和效益的最大化。

供应链管理第一章 导论1､供应链(supply chain)是围绕核心企业,通过对信息流､物流､资金流的控制,从采购原材料开始,制成中间产品以及最终产品,最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商､制造商､分销商､零售商,直到最终用户连成一个整体的功能网链结构｡2､供应链管理就是使供应链运作达到最优化,以最少的成本让供应链从采购开始,到满足最终顾客的所有过程,包括工作流､实物流､资金流和信息流等均能高效率地运作,把合适的产品以合理的价格,及时准确地送到消费者手中｡ 3､市场竞争的新特点:①产品生命周期越来越短;②产品品种数飞速膨胀③对交货期的要求越来越高;④对产品和服务的期望越来越高4、供应链管理的基本思想:①“横向一体化”的管理思想;②非核心业务应采取外包的方式分散给业务伙伴,并与业务伙伴结成战略联盟关系,加强外包过程中的协调与管理;③供应链企业间形成的是一种合作性竞争;④以顾客满意度作为目标的服务化管理;⑤供应链管理追求物流､信息流､资金流､工作流和组织流的集成;⑥借助信息技术实现目标管理,这是信息流管理的先决条件;⑦更加关注物流企业的参与｡5、延迟技术是为了响应用户需求､提高产品设计与制造柔性而实施的一种策略｡根本思想是把产品最终定型的位置与时间尽可能地靠近用户,以便是产品顾客化｡第二章 供应链管理的基本问题1、从供应和需求两个方向不确定性细分供应链的类型:需求不确定性低(功能性产品) 高(创新性产品)供 低 应(稳定流程)不确 定 性 高(变化流程)考虑需求不确定性和供应不确定性的供应链类型2、供应链管理的运行机制:①合作机制;②决策机制;③激励机制;④自律机制;⑤风险机制;⑥信任机制3、防范风险的措施:效率型供应链 响应型供应链 风险规避供应链 敏捷供应链①建立战略合作伙伴关系;②加强信息交流与共享,优化决策制定;③加强激励机制的应用;④柔性设计;⑤风险的日常管理｡4、扩展企业可以定义为一个概念性的组织单元或系统,它包括采购公司和供应商(一个或多个),它们通过紧密合作来实现最大化的利润共享｡5、几种信任关系:①合同信任关系;②竞争信任关系;③良好愿望型信任关系6、业务外包:企业将其他非核心竞争力业务外包给其他企业,即所谓的业务外包｡7、业务外包的原因:①分担风险;②加速重构优势;③企业难以管理或失控的辅助业务职能;④使用企业不拥有的资源;⑤降低成本｡8、业务外包的主要方式:①临时服务;②子网;③与竞争者合作;④非核心业务完全外包9、推动式和牵引式的供应链运作方式:推动式的供应链运作方式以制造商为核心,产品生产出来后从分销商级逐渐推向用户｡分销商和零售商处于被动接受的地位,各个企业之间的集成度较低,通常采取提高安全库存量的办法应付需求变动,因此整个供应链上的库存量较高,对需求变动的响应能力较差;牵引式供应链的驱动力产生于最终用户,整个供应链的集成度较高,信息交换迅速,可以根据用户的需求实现定制化服务｡推动式:拉动式:第三章 供应链的构建与优化1、供应链构建的设计原则:①自顶向下和自底向上相结合的原则:②简洁性原则;③集优原则(互补性原则);④协调性原则;⑤动态性(不确定性)原则;⑥创新性原则;⑦战略性原则2、虚拟企业是在经济交往中,一些独立企业为了共同的利益和目标在一定时间内结成的相互协作的利益共同体｡虚拟企业组建和存在的目的就是为了获取相互协作而产生的效益,一旦这个目的已完成或利益不存在,虚拟企业即不复存在｡ 供应商 制造商 分销商 零售商 用户 供应商 制造商 分销商 零售商 用户第四章供应链合作伙伴选择与评价1.增值率高有影响力的战略性合作伙伴合作伙伴低高竞争性/技术性普通合作伙伴合作伙伴低竞争力合作伙伴分类矩阵2.综合评价指标体系的设置原则(1)系统全面性原则(2)简明科学性原则(3)稳定可比性原则(4)灵活可操作性原则3.招标法应用当订购量数量大,合作伙伴竞争激烈时,可采用招标法来选择适当的合作伙伴｡4.协商选择法应用在供货方较多､企业难以抉择时,也可以采用协商选择的方法,即由企业先选出供应条件较为有利的几个合作伙伴,同他们分别进行协商,再确定适当的合作伙伴｡第五章供应链运作的协调管理1.双重边际效应是供应链上､下游企业为了谋求各自收益最大化,在独立决策的过程中确定的产品价格高于其生产边际成本的现象｡2.供应契约是指通过合理设计契约,减少合作双方的机会主义行为,促进企业之间的紧密合作,确保有效完成双方的订单交付,保证产品质量,提高用户满意度,降低供应链成本,提高整条供应链的绩效及每一个成员企业的绩效｡3.供应契约的参数:(1)决策权的确定(2)价格(3)订货承诺(4)订货柔性(5)利润分配原则(6)退货方式(7)提前期(8)质量控制(9)激励方式｡一般而言有以下几种激励方式:①价格激励②订单激励③商誉激励④信息激励⑤淘汰激励4.期权是一种权利,是在不远的将来按照锁定价格实施的权利,但要求付出一定的成本｡第六章供应链管理环境下的采购管理1.采购:用户为取得与自身需求相吻合的货物和服务而必须进行的所有活动｡2.准时化采购的特点(1)采用较少的供应商,甚至单源供应(2)对供应商的选择标准不同(3)对交货准时性的要求不同(4)对信息交流的需求不同(5)指定采购批量的策略不同第七章供应链管理环境下的生产计划与控制1.能力平衡:是一种分析生产任务与生产能力之间差距的手段,企业根据能力平衡的结果对计划进行修正｡2.合作计划､预测和补给(CPFR):是近来出现的供应链管理的一个新模式,尤其是应用与供应链环境下的生产计划与控制方面,它能够克服单个企业独自制定计划带来的种种问题｡是一种供应链计划与运作管理的新的哲理,它应用一系列的处理和技术模型,提供覆盖整个供应链的合作过程,通过共同管理业务过程和共享信息来改善零售商和供应商的合作伙伴关系､提高预测的准确度,最终达到提高供应链效率､减少库存和提高消费者满意程度的目的｡第八章 JIT､QR与供应链管理1.JIT的管理包括:(1)按需生产哲理(2)全员参与,充分授权哲理(3)消除浪费哲理(4)“零库存”哲理(5)尽善尽美,永无止境的哲理2.SCM中的物流成本管理的重点是非价值增值环节发生的其他成本,如库存成本､运输成本和在途制品成本｡3.由于需求的牵动,原来存在于供应商､制造商和销售商之间的因需求不确定而建立的缓冲库存可以取消,但是,要建立供应商与制造商之间的转运中心和制造商与销售商之间的配送中心｡4.快速响应是一项连接供应商和零售商运作的战略,其目的是对不断变化的市场做出快速响应;在另一方面,人们已经形成共识,快速响应不是个别技术的简单组合,而是通过这些技术的使用来加强和完善整个流通管理效率的动态优化系统｡5.较高企业供应链运作供应链同步运作外部集成企业内部运作企业内部同步运作较低较低较高企业内部集成运作集成概念框架第九章供应链管理环境下的物流管理1.供应链环境下物流管理的特点:(1)信息——共享(2)过程——同步(3)合作——互利(4)交货——准时(5)相应——敏捷(6)服务——满意2.流入物流:指企业的供应物流,也就是原材料､零部件及其他辅助材料的采购与调达的过程｡3.企业销售物流是企业的流出物流,是将生产出的产品向批发商､零售商传递的物流,他是企业为保证本身的经营效益,将产品所有权转给用户(或者说将产成品转移到流通环节)的物流活动｡4.物流外包的优势:(1)解决资源有限的问题,使企业更专注于核心业务的发展(2)灵活援用新技术,实现以信息换库存,降低成本(3)减少固定资产投资,加速资本周转(4)企业得到更加专业化的服务,从而减低营运成本,提高服务质量(5)降低风险,同合作伙伴分担风险(6)提高企业的运作柔性5. 物流高对企寻找物流伙伴(II) 自营(I)业成功的影响第三方物流(III) 伙伴关系的领导者(IV)低低高企业对物流的管理能力决策状态6.第三方物流系统(3PL)是一种实现供应链集成的有效方法和策略,它通过协调企业之间的物流运输和提供后勤服务,把企业的物流业务外包给专门的物流管理部门｡第十章供应链管理环境下库存控制1.单周期需求:也叫一次性订货问题,这种需求的特征是偶发性和物品生命周期短,因而很少重复订货｡2.多周期需求:是指在长时间内需求反复发生,库存需要不断补充,在实际生活中,这种需求现象较为多见｡3.独立需求:是指需求变化独立于人们的主管控制能力之外,因而其数量与出现的概率是随机的､不确定的､模糊的｡4.相关需求:需求数量和需求时间和其他变量存在一定的相互关系,可以通过一定的结构关系推算得出｡5.VMI是一种用户和供应商之间的合作性策略,以对双方来说都是最低的成本增加产品的可获性,在一个相互同意的目标框架下由供应商管理库存,这样的目标框架被经常性地监督和修正,以产生一种连续改进的环境｡6.供应商管理存货的方式:(1)供应提供包括所有产品的用于进行存货决策的软件,用户使用软件执行存货决策｡(2)供应商在用户的所在地,代表用户执行存货决策,管理存货,但是存货的所有权属于用户｡(3)供应商在用户的所在地,代表用户执行存货决策,管理存货,供应商拥有存货所有权｡(4)供应商不在用户的所在地,但是定期派人代表用户执行存货决策,管理存货,供应商拥有存货的所有权｡第十一章供应链的组织与运行管理1.供应链协议:是将供应链管理工作进行程序化､标准化和规范化的协定｡供应链协议为激励目标的确立､供应链绩效测评和激励方式的确定提供基本依据｡2.供应链协议的内容分为三个部分:供应链协议文本(SCP文本)､供应链协议标准(SCP标准)､供应链协议网(SCPNet)｡第十二章供应链风险管理1.是指对一个或多个供应链成员产生不利影响或破坏供应链运行环境,而使得供应链管理达不到预期目标甚至导致供应链失败的不确定性因素或意外事件｡2.供应链风险的特性（1）动态性（2）复杂性与多样性/层次性（3）传递性（4）此消彼长性3.相应风险的策略:（1）忽视风险或接受风险（2）降低风险发生的可能性（3）降低风险产生的后果（4）转移､分担风险（5）建立应急计划（6）适应风险（7）反对改变（8）转移到新环境补充:1.周期库存:供应商两次发货收讫之间用于满足需求的平均库存量1.安全库存:为防止需求超过预期指标而保存的库存｡2.季节性库存:考虑可预测需求变化而保持的库存3.SKU库存:把同种类型产品存放在一起的库存方式｡4.工作批量库存:把所有用于完成专门工作或满足特殊客户需求的不同类型的产品存放在一起的库存方式｡5.接驳:产品实际并不在仓储设施中存放,当不同供应商的卡车把产品运到仓库时,产品被分成更小批量重新撞车,运往各零售店｡。

供应链管理第一章供应链概述在当今全球化和高度竞争的商业环境中，供应链管理已经成为企业成功的关键因素之一。

理解供应链的概念、组成部分以及其运作方式对于企业有效地规划、执行和优化业务流程至关重要。

一、供应链的定义供应链可以被简单地理解为从原材料的采购到最终产品交付给消费者的整个过程中，所涉及的一系列活动、组织、资源和信息流的整合。

它不仅仅是物流的运输和仓储，还包括了供应商关系管理、生产计划、库存控制、订单处理以及客户服务等多个环节。

更具体地说，供应链是一个由供应商、制造商、分销商、零售商和最终用户组成的网络，通过协调和整合这些参与者的活动，以实现产品或服务的高效流动和价值创造。

二、供应链的组成部分1、供应商供应商是供应链的起点，他们提供原材料、零部件和服务，直接影响到产品的质量、成本和交付时间。

选择合适的供应商，并建立长期稳定的合作关系，对于企业的供应链运作至关重要。

2、制造商制造商负责将原材料转化为成品。

他们需要制定生产计划、安排生产流程、管理库存和质量控制，以确保按时、按质、按量地生产出产品。

3、分销商分销商在供应链中起到连接制造商和零售商的作用。

他们负责产品的存储、运输和销售渠道的拓展，将产品推向市场。

4、零售商零售商直接面对最终消费者，他们通过店铺、电商平台等渠道销售产品，并提供售后服务。

5、消费者消费者是供应链的终端，他们的需求和购买行为驱动着整个供应链的运作。

6、物流服务提供商包括运输公司、仓储公司等，负责产品在供应链中的运输、存储和配送。

7、信息系统信息在供应链中起着至关重要的作用，信息系统用于收集、处理和传递供应链各环节的数据和信息，以支持决策制定和协调运作。

三、供应链的流程1、计划这是供应链管理的首要环节，包括预测市场需求、制定生产计划、采购计划和库存计划等。

准确的计划可以帮助企业降低成本、提高效率和满足客户需求。

2、采购根据计划，企业从供应商处采购所需的原材料、零部件和服务。

采购过程中需要考虑供应商的选择、采购价格、交货期和质量等因素。

第一章导论简答题1.供应链：是围绕核心企业，通过工作流、信息流、物料流、资金流的协调与控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的供应商、制造商、分销商、零售商，直至最终用户连成一个整体的功能网链结构。

2.供应链管理：就是使供应链运作达到最优化，以最少的成本，通过协调供应链成员的业务流程，让供应链从采购开始，到满足最终顾客的所有过程，包括工作流、物料流、资金流和信息流等均能高效率地操作，把合适的产品以合理的价格，及时、准确地送到消费者手上。

3.供应链管理主要涉及五个领域：需求、计划、物流、供应、回流。

供应链管理的目标在于提高用户服务水平和降低总的交易成本，并且寻求两个目标之间的平衡。

供应链管理以同步化、集成化生产计划为指导；以各种技术为支持，尤其以Internet/Intranet 为依托；围绕供应、生产作业、物流、满足需求来实施；以信息共享为平台。

4.供应链管理与传统管理模式的区别。

①供应链管理把供应链中所有节点企业看做一个整体，供应链管理涵盖整个物流从供应商到最终用户的采购、制造、分销、零售等职能领域过程。

②供应链管理强调和依赖战略管理。

③供应链管理的关键之处是采用集成的思想和方法，而不是单个企业的各自为政或者是简单的业务衔接。

④供应链管理的本质是，通过与合作企业建立战略合作伙伴关系去实现高水平的客户服务，而不是仅仅通过传统的业务合同实现企业之间的往来。

5.有效用户响应与快速用户响应的区别。

有效用户响应与快速用户响应分别基于不同行业的策略研究。

有效用户响应是在（美国食品业）兴起的一种供应链策略。

其主要观点是：不断降低供应链的成本，通过企业间的密切合作而给用户更大的利益与更有效的响应。

快速响应则是在（美国纺织与服装行业）发展起来的。

其主要观点是：最大限度的减少从原材料到最终销售的运行时间与库存数量，以提高对于用户的快速响应性。

这两种策略各有侧重，有效用户响应侧重有降低成本，而快速响应则侧重于缩短时间。