华为铁三角工作法读书笔记

华为铁三角工作法读书笔记
华为铁三角工作法是指华为公司内部广泛应用的一种高效工作方式，它以“自动化、智能化和数字化”为核心，通过清晰的目标设定、严格的绩效考核和优秀的团队合作来实现卓越的业绩。

1. 清晰的目标设定：华为铁三角工作法强调在工作的开始阶段就要设定明确的目标，并将其与公司的战略目标相结合。

每个团队成员都知道自己的角色和责任，明确自己的工作目标和具体的任务，以便更好地完成工作。

2. 严格的绩效考核：华为铁三角工作法注重绩效的考核和激励机制，通过量化指标和具体的绩效目标来评估团队成员的工作表现。

同时，华为还注重反馈和改善，对于绩效欠佳的成员提供培训和帮助，以提升整个团队的绩效水平。

3. 优秀的团队合作：华为铁三角工作法强调团队协作和知识共享，鼓励团队成员之间的有效沟通和合作。

华为倡导开放、透明的工作氛围，鼓励成员之间分享经验和资源，以提升整个团队的工作效率和质量。

4. 自动化、智能化和数字化：华为铁三角工作法倡导运用自动化、智能化和数字化的工具和系统来提高工作效率。

华为通过引入先进的技术和平台，实现工作的自动化和智能化，提升工作效率和产出质量。

华为铁三角工作法的核心理念是追求卓越的工作绩效和高效的团队合作。

它能够帮助企业有效管理工作，提高工作效率，实
现良好的业绩。

因此，学习和应用华为铁三角工作法对于提升个人和团队的工作能力都具有重要的意义。

《华为·铁三角工作法》读后感、经典语句摘抄范厚华·著目录推荐序1：《8900亿背后的销售管理体系》中国人民大学商学院院长：毛基业。

(3)推荐序2：《铁三角工作法让销售从不确定走向确定》，华为前海外地区部总裁、全球行销副总裁王维斌 (5)推荐序3：《真正理解华为铁三角的运作机制》，宁波诺丁汉大学商学院李达三首席教授，丹麦哥本哈根商学院教授：李平 (6)前言： (7)铁三角工作法的缘起和发展 (8).铁三角：具有进攻性与协同性的销售模式 (8).LTC流程：保障铁三角运作的关键 (9)构建聚焦客户需求的铁三角组织 (10).客户经理的职责不仅仅是买产品 (10).方案经理：5P (11).交付经理：HEROS。

(11).团队协同作战，共享利益 (13)基于铁三角的LTC流程 (13).销售线索从哪里来 (13).如何把线索转化为机会点 (16)机会点管理，变不确定未确定 (19)《华为铁三角工作法》范厚华·著读后感、经典语句摘抄。

推荐序1：《8900亿背后的销售管理体系》中国人民大学商学院院长：毛基业。

1、任正非“什么是核心竞争力？客户选择我而没有选择你，就是核心竞争力”；2、一切销售的前提都是为客户创造价值；3、管理的是三个核心关键词：目的性、组织性、系统性；4、找对人远比改变人重要；对于销售人员的选择，需要借助量化的方法加以评估；5、人在一起只是团伙，心在一起才是团队；6、华为销售团队的奖金分配，基于目标达成率的“奖金包分配模式”，按照“贡献和利润分享制”，辅以项目奖励，通过激励机制实现集体与个人的利益平衡；7、紧紧抱在一起，，生死与共，聚焦客户需求的共同作战单元。

目的：满足客户需求，成就客户理想；8、销售漏斗9、只有确定才能量化，只有量化才能管理；10、客户声音就是闪闪发亮的黄金；11、不要对客户说你的产品有多牛，而要说你的方案对他有什么价值；12、失败的准备就是准备失败；推荐序2：《铁三角工作法让销售从不确定走向确定》，华为前海外地区部总裁、全球行销副总裁王维斌1、铁三角：客户经理、方案经理、交付经理；2、将为客户服务所需要的主要能力，一直延伸到客户界面，统一运作；3、从客户角度，通过确定的组织、角色和规则，形成为客户端到端的服务能力，不仅最大限度地抓住机会，并且保证客户的服务质量；4、LTC流程：从线索到回款；端到端保障体系5、IFS：集成财务服务推荐序3：《真正理解华为铁三角的运作机制》，宁波诺丁汉大学商学院李达三首席教授，丹麦哥本哈根商学院教授：李平1、“VUCA+新颖性”来源于美军作战实践经验=“易变性、不确定性、复杂性、模糊性+新颖性”；“让听得见炮火的人来呼唤炮火”；2、华为铁三角组织模式分为两种：a、项目团队层面的铁三角；b、客户系统部层面的铁三角；前言：·市场上存在的一些挑战或问题：1、产品同质化，靠价格竞争，利润空间越来越小；2、企业有雄心壮志，但销售组织能力跟不上；3、销售全凭员工个人经验，没有系统的套路和打法；4、销售、技术、交付等部门协同性差；5、过多依赖销售精英，一旦个别销售精英离开，不仅带走客户关系，还带走项目；6、除了客户关系很重要，还有哪些因素可以帮助项目成功？..........·通过成就客户来成就自己的企业！铁三角工作法的缘起和发展·铁三角：具有进攻性与协同性的销售模式一、销售是需要具备个体进攻性和团队协同性的工作，1、没有进攻性便拿不下订单；2、没有团队的协同配合，即便拿下订单也无法长期为客户提供让其满意的产品或者服务，客户满意度自然无法提升，也就失去了复购和转介绍的可能。

《华为工作法》读书笔记3篇《华为工作法》主要讲述了在过去的20年里，华为凭借其核心价值观和秘密但不公开的工作方式，从一个小作坊型企业成长为世界知名企业的故事。

以下是边肖为大家编写的这本书的阅读笔记。

欢迎阅读！《华为工作法》阅读笔记(1) 当我第一次拿到《华为工作法》这本书的时候，我看到封面上印着“华为内部培训课程永不向外传播”这样的大字，我想知道为什么从《永不向外传播》开始它还公开出版？我原以为这本书是另一种鸡汤，但仔细阅读后，我发现这本书确实有不同的视角。

作为一个著名的智能手机领导者，华为的思维规则:工作原理和华为的经验确实值得仔细研究。

读完这本书，我印象最深的是两个字:“效率”书中介绍的华为的所有思维原则和工作原则都体现在“效率”一词中这本书由9章和30多万字组成。

它着重于如何提高工作效率。

它从自我定位开始:时间规划、工作方法、沟通艺术、执行、目标追求和自我优化就我而言，我感觉更多的是自我导向:执行和自我优化的第一点是自我导向对于一个大型企业来说，其自身在企业中的定位是员工认识自己的第一步。

只有正确定位自己，他才能确定自己的发展方向和目标。

就像华为培训员工一样，每位员工在开始工作前都必须知道五个关键点:做什么:如何做、做多少、在哪里做以及为什么要做。

为了有一个明确的目标定位，华为永远无法“先做”，只能“先瞄准目标，再开枪”“这对企业经理来说非常重要，对每个员工来说更重要。

只有当你知道自己的实际位置时，你才能有一个明确的目标，随之你会有工作方向和内容，然后根据目标一步一步地行动。

同时，明确的自我导向和目标导向也会约束员工的行为，激发员工的工作动机，从而引导员工自发地做好工作。

的第二点是执行日本软银集团董事长孙正义说，”三流的想法加上一流的执行永远比一流的想法加上三流的执行要好。

”这句话表明高效的执行是最终的生产力。

无论是工作还是生活，执行力都非常重要，相反，总是给自己找借口会慢慢毁掉自己华为董事长任也表示:“不要总是说‘做不到’。

华为铁三角工作法读书笔记本章将介绍___铁三角工作法的背景和重要性。

___铁三角工作法是___在管理和组织方面的一种重要经验总结，得名于___创始人___先生对铁三角的比喻。

铁三角即质量、成本和交付期，它们被认为是工程项目管理过程中最关键的三个方面。

在现代工程项目管理中，质量、成本和交付期往往是相互制约的。

而___铁三角工作法正是通过更加科学有效的管理方法，实现了在这三个方面的平衡。

背景：___作为全球领先的信息通信技术解决方案供应商，必须处理庞大的工程项目和复杂的业务环境。

在这样的背景下，___铁三角工作法应运而生。

它帮助___实现了在快速交付产品的同时保证质量，并且有效控制成本。

背景：___作为全球领先的信息通信技术解决方案供应商，必须处理庞大的工程项目和复杂的业务环境。

在这样的背景下，___铁三角工作法应运而生。

它帮助___实现了在快速交付产品的同时保证质量，并且有效控制成本。

重要性：___铁三角工作法的重要性体现在以下几个方面：重要性：___铁三角工作法的重要性体现在以下几个方面：重要性：___铁三角工作法的重要性体现在以下几个方面：重要性：___铁三角工作法的重要性体现在以下几个方面：改进工程项目管理：___铁三角工作法可以帮助企业更好地组织和管理工程项目，提高项目交付的质量和效率。

改进工程项目管理：___铁三角工作法可以帮助企业更好地组织和管理工程项目，提高项目交付的质量和效率。

平衡质量、成本和交付期：通过科学合理地平衡质量、成本和交付期，___可以更好地满足客户需求，并提升市场竞争力。

提高项目成功率：采用___铁三角工作法，可以减少项目失败的风险，提高项目成功率。

融入企业文化：___铁三角工作法已经成为___企业文化的一部分，贯穿于整个组织的运营和管理过程中。

总结：___铁三角工作法在___企业内部已经得到广泛应用，并取得了显著成果。

通过引入铁三角的概念，___在工程项目管理和组织发展方面迈出了重要的一步。

华为铁三角工作法读书笔记华为铁三角工作法是一种高效的工作方法，在华为公司内部广泛应用。

这种工作法以“快，精，稳”为核心原则，以高效、精确、稳定的工作效果为目标，旨在提升团队的工作效率和质量。

铁三角工作法的核心是高度团结的团队协作，即“团结、拼搏、奉献”。

在这种团队协作下，每个成员都发挥自己的专长，互相协作，共同推动项目的进展。

在众多的团队协作方法中，铁三角工作法凭借其高效性和可行性成为华为公司的标配。

快、精、稳三个关键词是华为铁三角工作法的目标要求。

快要求团队尽量减少工作周期，提高工作效率，确保项目按时完成。

精要求团队成员要求的结果精确无误，避免不必要的错误和遗漏。

稳要求团队能稳定地完成工作，保持高效性和稳定性。

在实践华为铁三角工作法的过程中，团队需要不断优化和改进工作流程。

首先，团队需要明确每个成员的职责和任务，确保每个人都清楚自己的工作目标和负责范围。

其次，团队需要建立有效的沟通机制，及时交流信息和问题，解决工作中的困难和挑战。

此外，团队还需要不断总结和分享经验，积累工作经验和知识。

华为铁三角工作法的优势在于其高效性和可行性。

通过高度团结的团队协作，团队成员可以将各自的专业知识和技能发挥到极致，实现工作目标的快速达成。

铁三角工作法要求团队成员保持高专注度和高自律性，做到“精益求精”，确保工作结果的准确性和高质量。

同时，稳定性也是铁三角工作法的重要特点之一，稳定性可以提升工作效率和质量，使团队更加高效地完成工作。

然而，华为铁三角工作法也存在一些挑战和局限性。

首先，团队的高度团结和协作需要时间和资源的投入。

团队成员需要不断沟通和协调，解决工作中的问题和挑战。

其次，铁三角工作法强调高效和精确，要求团队成员具备高水平的专业知识和技能。

这对于新入职的员工和缺乏相关经验的员工来说，可能存在一定的难度。

最后，铁三角工作法对团队成员的要求较高，需要他们具备高度的自律性和责任感。

总结起来，华为铁三角工作法是一种高效的工作方法，在华为公司内部被广泛应用。

华为铁三角和极简工作法读后感《华为铁三角和极简工作法》是一本由华为公司管理者陈斌所撰写的管理类图书。

书中介绍了华为公司的成功管理理念和极简工作法，深入探讨了铁三角的管理原则和极简工作法在实际工作中的应用。

作为一名管理者，我通过阅读这本书深刻地认识到了铁三角和极简工作法的重要性，深受启发和感悟。

书中介绍了华为的铁三角管理理念，即结果导向、责任担当和执行力。

这三个要素构成了华为公司成功的管理基石。

结果导向强调企业的一切行为都要以实现明确的目标和结果为导向，管理者和员工都要清楚自己的工作对于达成公司目标的重要性。

责任担当则强调每个人都要对自己的工作负责，不推卸责任，勇于承担责任。

执行力则是指行动和执行的能力，强调管理者和员工要有高效的执行力，快速做出决策并付诸行动。

这三个要素相互作用，共同构成了华为公司高效的管理机制。

书中还介绍了极简工作法的实践。

极简工作法提倡用最简单的方式解决问题，强调高效的工作方式和理念。

它强调将复杂的问题简化，提高工作效率，突破传统的管理模式和思维定势。

通读书中案例，我深刻认识到了极简工作法的价值所在。

在如今快节奏的工作环境中，极简工作法的实践可以帮助我们更加高效地完成工作，提高工作质量，减少不必要的繁琐流程，让工作变得更简单、更顺畅。

通过阅读《华为铁三角和极简工作法》这本书，我意识到在当今竞争激烈的商业环境中，要想取得成功，就必须要有明确的目标导向，对工作负责，执行力强，并且要注重创新和高效。

我打算将书中的理念应用到实际工作中，不断提升自己和团队的素质和竞争力。

我还会借鉴极简工作法的理念，简化工作流程，提高工作效率，更好地应对工作中的挑战。

通过阅读《华为铁三角和极简工作法》，我深刻领悟到了铁三角管理理念和极简工作法的重要性，这些理念对于提高工作效率、提升竞争力有着积极的影响。

我会在今后的工作中不断学习、实践，并且将这些理念贯彻到工作中去，争取在激烈的竞争中获得更好的发展。

这段时间，在忙碌的汇报工作之余，我阅读了《华为工作法》第二章。

在第二章，本书告诉我们别把自己定位成工作者，自己更应该成为管理者，并树立资源意识。

当自己学会对人、事、物等资源进行合理统筹，自己才能成为高效的执行者。

这也是我们作为管培生被公司招聘进来最应该树立的意识。

作为管理者，要掌握的第一个技能，便是整合资源。

无论是从公司经营的角度，还是从个人工作推动的角度，要让项目顺利地推动下去，就必须关注资源，调动资源，让资源条件充分支持任务目标的实现。

“我们不应该把所有的事都抓在自己手里，认为只有自己才做得好。

”这就要求我们整合资源，规划资源配置，并借助合作提升效率。

凭借个人的力量做好所有事情是非常困难的。

我们应该有合作意识，用别人的长处来弥足我们的不足，这样才能提升工作效率。

求助是群体奋斗的最好方式，学会主动求助的人能够充分调动资源和利用资源，也更容易轻易地达到目标。

接下来要掌握的就是工作准备，毕竟效率首先是设计出来的。

高效率是做出来的，但它首先应该是设计出来的。

虽然效率会受到有限资源的限制，但只要我们科学地规划和设计，做到资源使用最优，我们同样能够实现高效率。

工作完成最高的并不是行动最快的，而是准备工作做得最好的。

如果在砍柴之前不忘磨刀，不仅不会耽误砍柴的时间，反而工作效率会更高。

最后，学会沟通，不要工作的太匆忙。

无论我们从事什么样的行业，只要我们在岗位上小有成就，就或多或少会有一些自满心理。

这种自满会蒙蔽我们的眼睛，让我们在工作中过于自信。

结果呢？自信壮大了我们的胆子，让我们丢弃了谨慎细致的工作态度，开始冲动地做事，对工作过程的风险预测和评估却从不考虑。

自然，冲动不会起到正面作用，反而拖垮了自己和企业。

用沟通实现工作对接不要以为自己一个人就把工作干了，自己还是需要与别人对接的。

效率从哪里来？通过沟通让工作实现无缝对接。

沟通要遵守的的三个原则沟通时间及时、沟通内容准确、信息量适宜是沟通必须遵守的三个基本原则。

华为铁三角模式读后感华为“铁三角”模式是否符合时代发展趋势为什么不思进取手机越来越没有亮点华为mate30 Pro被用户指存在通话缺陷，漏音严重，华为显然为了将这款手机做得更轻薄在技术上过于激进了。

近几年来，华为的手机每年都会出现一些或大或小的问题，其中影响较大的无疑是闪存门，不过凭借华为强大的品牌号召力，这些问题最终不了了之，华为手机的出货量也在迅速成长，这次的漏音问题不知又会否引起消费者的反感呢华为铁三角管理方案我们系统部的铁三角，其目的就是发现机会，咬住机会，将作战规划前移，呼唤与组织力量，实现目标的完成。

系统部里的三角关系，并不是一个三权分立的制约体系，而是紧紧抱在一起生死与共，聚焦客户需求的共同作战单元。

它们的目的只有一个：满足客户需求，成就客户的理想。

——华为公司任正非总裁铁三角雏形华为铁三角模式的雏形，最早出现在华为公司北非地区部的苏丹代表处。

2006年8月，业务快速增长的苏丹代表处在投标一个移动通信网络项目时没有中标。

在分析会上，总结出导致失利的原因有如下几点：部门各自为政，相互之间沟通不畅信息不共享，各部门对客户的承诺不一致；客户接口涉及多个部门的人员，关系复杂。

在与客户接触时，每个人只关心自己负责领域的一亩三分地，导致客户需求的遗漏、解决方案不能满足客户要求、交付能力也不能使人满意；对于客户的需求，更多的是被动的响应，难以主动把握客户深层次的需求。

最典型的例子是在一次客户召集的网络分析会上，华为共去了七八个人，每个人都向客户解释各自领域的问题。

客户的CTO当场抱怨：“我们要的不是一张数通网，不是一张核心网，更不是一张交钥匙工程的网，我们要的是一张可运营的电信网”为此，苏丹代表处决定打破楚河汉界，以客户为中心，协同客户关系、产品与解决方案、交付与服务、甚至商务合同、融资回款等部门，组建针对特定客户（群）项目的核心管理团队，实现客户接口归一化，更好帮助客户商业成功。

具体来说，苏丹办铁三角和华为耳机哪个好华为荣耀耳机好。

《华为工作法》读书笔记《华为工作法》读书笔记（通用13篇）《华为工作法》读书笔记篇1刚拿到《华为工作法》这本书时，看到封面印着“华为绝不外传的内部培训教程”几个大字，内心想着既然“绝不外传”为何还公开出版？以为这本书又是一本鸡汤类的，但翻开书细读之后，发现书中确实别有洞天，作为著名的智能手机领军企业，华为的思考法则、工作准则，以及华为人的经验也确实值得我们认真学习揣摩。

看完这本书后，给我最深印象的就2个字：“效率”。

书中介绍的所有华为的思考法则和工作准则，想要达到的目标都体现在“效率”二字。

全书共9章，30余万字，围绕着如何提高工作效率，从自我定位、时间规划、工作方法、沟通艺术、执行力、目标追求和自我优化等方面陆续展开。

就我个人而言，比较有感触的是自我定位、执行力和自我优化三个部分。

第一点是自我定位。

对于一个大型企业而言，自己在企业中的定位是一名员工认清自己的第一步，只有正确给自己定位，才能确定自己的发展方向以及目标。

就像华为在培训员工时，都会让每一个员工在工作开始前必须弄清楚五个要点：做什么、如何做、做多少、在哪儿做、为什么做。

要有明确的目标导向，在华为永远不可能“先干起来再说”，而只有“先瞄准目标，再开枪。

”这对于企业管理者很重要，对于每一位员工更加重要，只有清楚了自己的实际位置，才能有清晰的目标，顺之而来也就有了工作方向和工作内容，然后按照目标一步步去行动。

同时，清晰的自我定位和目标的导向性也会约束员工的行为，激发员工的工作动力，从而引导员工自发地将工作做好。

第二点是执行力。

日本软银集团董事长孙正义说过，“三流的点子加上一流的执行力，永远比一流的点子加上三流的执行力更好”。

这句话就说明了高效的执行力才是最终的生产力。

不管是工作还是生活，执行力都是很重要的，相反，老是给自己找借口会慢慢摧毁自己。

华为的董事长任正非也说过：“不要总是说‘做不到’，不去试一试怎么知道呢？”就是要求员工不要找借口，有了目标之后，先去做，去执行。

华为铁三角工作法读书笔记华为铁三角工作法是华为公司独特的工作方式，它的三个要素包括质量、速度和成本，也称为“三高”要求。

华为铁三角工作法的核心思想是提高效能，实现高效率、高质量和低成本的工作目标。

华为公司以此来突破业界传统的管理模式，推动企业向着高效、高品质、高价值的方向发展。

在华为公司，无论是研发团队还是其他团队，都必须遵循“三高”管理模式，确保产品或服务在快速迭代中不仅能保证高质量，还能在较短时间内推向市场。

首先，质量是铁三角的第一要素，华为强调技术创新和产品品质。

例如，华为产品的测试涵盖了全球范围的各个场景，商用前至少需要经过3000次以上的测试，并且在产品上市后还会跟踪用户反馈，不断进行改进和优化。

这种质量控制的方法有效地确保了产品的质量和稳定性。

其次，速度是华为铁三角工作法不可或缺的要素之一。

华为公司需要快速响应市场需求，实现快速迭代和产品升级，以保持市场竞争力。

华为研发团队推崇智能化、自动化，使用大数据和AI来提高工作效率，减少产品研发和测试周期，从而提高了产品交付速度。

最后，成本是铁三角的第三要素。

华为公司希望在提高产品品质和追求速度的同时，实现降低产品制造和管理成本。

华为在这方面也取得了显著的成绩，不断优化产品设计和制造工艺，降低采购成本，优化供应商管理，减少资源浪费。

通过这些措施，华为成功地实现了高品质、高速度、低成本的目标，提高了市场的竞争力和企业的盈利能力。

华为铁三角工作法可以带来许多优势。

通过强调质量、速度和成本的平衡，华为在保持产品质量的同时提高了工作效率，减少了成本，并增强了企业的竞争力。

通过这种方式，华为不仅在国际市场上保持了领先地位，还在推动着行业向着高效、高品质、高价值的方向发展。

华为随笔：浅聊「铁三角」模式的角色边界首发：麦子禾咨询作者：石头今年早些时候，石头做过一期铁三角案例梳理，看看哪些标杆企业在用「铁三角」，以及「铁三角」是哪些角色构成。

当时的重点放在标杆企业名单梳理，以及铁三角角色构成这两件事情上，对这些案例的行业属性、客户属性、销售属性没有进一步分析，对客户经理、方案经理、交付经理的角色构成，没有进行归类思考。

对这些企业，有没有进行主业务流程梳理，有没有进行授权，有没有加强协同，有没有目标共担，有没有利益共享，有没有前后台的铁三角组织支撑，有没有带来更好的效益和能力提升，没有进行深入分析。

在随后的文章中，考虑过筛选部分代表性铁三角案例去做澄清，但在尝试分享「诺亚财富的铁三角服务模式」后，效果不是很理想，就没有继续了。

接下来，再把铁三角案例找出来，主要想看看铁三角有哪些类型，铁三角在标杆实践中岗位如何对应，铁三角的角色如何组合，重点分享铁三角的角色边界。

1、50个铁三角案例的角色现状类型1：客户关系代表（理财师+财务中心总/精英理财师+助理）+解决方案代表（产品专家代表+区域性投资顾问+项目经理）+存续和服务代表（存续经理+后台工作人员+海外代表）。

类型2：探索营销+前期技术+造价相融合的铁三角模式。

类型3：销售合伙人+市场合伙人+培训合伙人铁三角前台业务模式。

类型4：客户经理+解决方案专家+交付专家的管维服务铁三角。

类型5：行业铁三角（销售行长+市场经理+行业产品经理）+项目铁三角（销售经理+产品经理+项目经理）。

类型6：销售+技术+运营为核心的铁三角。

类型7：客户经理+解决方案专家+交付专家的营销铁三角。

类型8：构建总部、大区、重点城市为一体的营销体系，在重点区域组建销售+咨询+交付的铁三角。

类型9：市场销售+产品工程交付+技术支持的铁三角团队。

类型10：销售经理+产品经理+交付与服务经理的大客户铁三角。

类型10：区域+设计+经销商/代理商的铁三角模式。

类型12：销售+工程+深化设计的铁三角团队。

华为随笔：华为铁三角模式演变的三个阶段首发：麦子禾咨询作者：石头1、第一阶段：有角色无集成阶段华为创立初期（2000年前后），正值华为从代理转向自主研发、从农村走向城市阶段。

那个时候的华为，铁三角三种角色，实际上已经存在，只是那时候客户经理不一定叫做客户经理，方案经理也不一定叫做方案经理，而是叫做产品经理，交付经理更多的是在做安装工作。

那个时候的华为，更多的强调狼性，强调狼狈组织搭配，一元思想和二元协同是主流，给我们的启发有三点。

第一，很多B端销售，或项目型销售组织，铁三角的角色是存在的，有可能是三种角色，也有可能是其中两种角色。

第二，说明铁三角销售模式，跟企业的规模也是有一定的关系的，在发展初期、规模不大的情况下，个人英雄主义未尝不可。

第三，铁三角组织资源配置，是华为饱和攻击的体现，不少小微企业，如果谈个业务，三种角色同去，考验一个企业的员工结构和投入。

2、第二阶段：有角色有组织阶段华为出海时期（2001-2006年），这个时候的华为，自主研发的产品有了，国内市场地位有了，团队组织能力相对较为完善。

这个时候的华为，尽管铁三角这个名，还没有出现，但是三种角色的协同开始出现，华为在项目任命，或大客户系统部的任命中，已经逐渐对客户经理、方案经理、交付经理三种角色进行统一任命。

这个时候的华为，强调组织的协同作战，给我们的启发有两点。

第一，虽然没有去求证，但从项目式运作来看，华为在这个阶段的组织架构，应该发生了变化，已经由原来的职能型组织，向矩阵式组织转变。

第二，三种角色的组织形态有了，任命机制也有了，责任也有了，但为什么还会出现苏丹项目失败的案例，这是值得深思的。

3、第三阶段：华为铁三角模式阶段2006年，华为苏丹项目失败后，代表处进行深刻反思，任命了三个核心角色，作为客户系统部的核心管理团队，至此铁三角组织初具雏形。

三个人一起见客户，一起交付、一起办公、一起分享指标、一起分享成果，真正做到力出一孔、利出一孔，实现泥三角到铁三角的转变。

《华为铁三角工作法》读后感《华为铁三角工作法》读后感华为作为一家在值得令人尊敬的一个科技公司，在许多行业都是领先的存在，每每听到看到华为都令人肃然起敬。

华为成功的背后离不开离不开华为铁三角的销售体系及工作方法。

文章从最初的线索筛选，把线索转化成机会点，到方案竞争，到摸清客户决策链找对人办对事，风险把控，项目交付进行了进行了系统分析，带我们了解华为打造销售奇迹的底层逻辑，把铁三角的分工与合作进行了详细的剖析。

铁三角共同构筑了一个三角形的攻坚团队，彼此支持、密切配合，通过极其迅速的响应机制，能够在最短时间内，端到端及时响应客户需求，为客户提供全面的解决方案，将销售工作最需要的进攻性与协同性融于一体。

回到自己的解决方案岗位及工作，销售的不仅仅是产品的竞争，更是方案的竞争，技术、产品、产品组合、系统性解决方案和业务特性，必须满足客户需求，既要为客户解决实际问题，又要具有先进性和竞争性，为客户带来便利和利益。

目前在园区和楼宇行业，公司的产品和服务在众多厂家、竞争对手里面并没有太大的优势，甚至一些大型项目上，面对一些头部厂家时处于劣势，这个时候需要充分做好差异化竞争。

差异化可以是方方面面，可以是业务上的满足，投资回报分析，管理上的提升。

文中举了一个很好的例子，华为的客户是一个刚刚成立的一个公司，管理经验欠缺，客户的领导非常具有前瞻性，希望能引进先进的管理理念，提升管理水平。

华为安排了资深讲师设计了管理课程，给客户带去了先进的管理理念，客户感受到了华为的管理以及与众不同的企业文化，最终也顺利拿下了项目。

同样的思考，在万科体系内，我们也有很多类似的资源可以运用，覆盖方方面面，有很好的平台资源，目前在跟的上基顺晟产业园区智慧化项目，项目是物流园区定位，后续是否也可以邀请物流行业的专家普洛斯、万玮物流来一起打造差异化的方案，进行差异化竞争。

当然，针对不同的项目，要有不同的差异化，不同的打法，差异化只是其中的一项，要学会举一反三，灵活运用，针对不同的项目，打造不同的方案。

华为铁三角工作法读书笔记(一)什么是华为铁三角工作法？•团队成员、问题实际情况和沟通协作的方法三要素•目的: 提高工作效率，避免返工和重复劳动，使团队成员高度协作铁三角的三个关键要素1. 团队成员•相互尊重，建立信任•智商+情商 = 绩效•具备专业能力和团队意识2. 问题实际情况•善于发现问题的本质因素•客观、全面地了解问题本质及影响因素•精准、科学地分析问题3. 沟通协作的方法•沟通方式要清晰明确•双方的理解要一致•团队的沟通方式要透明化、规范化工作流程1. 定义项目•项目介绍和背景•目标及里程碑•项目和团队成员明确分工2. 策划项目•确认项目的目标、方案和关键节点•确定资源投入情况3. 执行项目•团队各成员按分工完成任务•具体任务完成情况汇总并递交汇报4. 监测并控制项目•统计任务完成情况和结果•督促跟进任务进展情况•对项目进展情况进行总结和反馈如何应用铁三角工作法•重点在于团队协作•确定好团队的分工，规划好工作流程•解决问题时要全面理解和科学分析问题•沟通要双方理解一致，强调规范化和透明化总结华为铁三角工作法重视团队协作，突出问题的本质分析和沟通合作的规范化。

个人和团队都需要不断发展和提高，才能使铁三角工作法得以应用并取得好的效果。

优点和挑战•优点：–强调团队合作，增强成员的互动和沟通–精确的问题分析和对实际情况的全面了解–重视沟通的规范化和透明化，减少误解和冲突–适用于项目管理和团队合作等各种场景•挑战：–对团队成员的能力、素质和沟通技巧有较高要求–需要充分的资源投入和执行计划的执行力–需要时刻关注项目进展情况，并及时跟进问题的解决应用场景•团队协作•项目管理•创业团队如何培养团队善于使用铁三角工作法•增强各个团队成员之间的信任和互动•发掘每个团队成员的优势，分工精细，规划好工作流程•培养团队成员的分析能力和科学思维•定期进行沟通和反馈，强调规范的沟通方式参考文献•铁三角工作法——华为公司项目管理新标准•华为“铁三角工作法”的实践与思考以上就是我的读书笔记，希望对使用华为铁三角工作法的教师朋友们有所帮助。

华为铁三角第一章读后感华为CC3（Customer Centric Three）是以客户为中心的项目团队，俗称铁三角。

这个铁三角由AR（account responsible 客户负责人）、SR（solution responsible 方案负责人）和FR（fulfill responsible 交付负责人）组成，大致匹配销售、售前与工程三个主要角色，但又有一些更丰富的内涵与更高的要求，对这些角色提出了诸如AR SALES、SR的5P14招、FR的HEROS等能力模型。

在销服业务中，铁三角如何在LTC（从线索到回款）的端到端的流程保障体系下发挥作用，也是本书的重点。

CC3工作法实质是单兵作战变为更有组织的一线铁三角团队作战，以传统的AR为主调配SR资源争取项目，转交到FR去交付，变为将三者紧抱在一起生死与共、聚焦客户需求的共同作战单元。

本书刚新鲜出炉，也是在听了范老师的课后去阅读的，他除了多层级的嵌套铁三角外，尤其强调一线组织的铁三角，也更多从销售达成（打粮食）这个根本角度去看——相对对SR/FR的表述就少了一些。

一、华为目前9000亿规模中（2020年），一直以来运营商BG是传统大头（3000亿）、新的消费者BG在中国人口基数之上快速到达了5000亿左右，企业BG一直以来是做的相对落后（虽然发展很快，前景很大，从2010年的不到百亿到目前的千亿）。

特别关注压在一线的铁三角模式，对于以大客户、大项目为主的华为是非常贴切的。

但对于很多公司来讲，不见得是都在一线的铁三角就是合适，也不是说不放在一线销售办事处的SR/FR就不是一线，只是从组织/统筹考核去捏合当然看上去很容易（但是带来的人员产能制约、效率损失、角色成长空间也存在很多的弊端），CC3是我们要达到的结果，而非手段与形式——这一块我们在借鉴的时候应该要能充分考虑。

或者从另一个角度来看，压倒一线的铁三角，需要有更长远的规划作资源的提前筹划和投入，但这正式很多公司在未知的情境下很难去做到的。

华为铁三角工作法读书笔记【实用版】目录1.华为铁三角工作法概述2.铁三角工作法的三个角色3.铁三角工作法的实际应用4.铁三角工作法的优势5.铁三角工作法的启示正文华为铁三角工作法是一种高效的销售管理模式，该模式由三个角色组成：客户经理、方案经理和交付经理。

这种工作法在华为的销售过程中发挥了重要作用，使得华为在竞争激烈的市场中脱颖而出。

首先，华为铁三角工作法的三个角色各司其职。

客户经理主要负责客户关系、业务需求管理、商务谈判、合同与回款；方案经理则负责产品需求管理、产品与方案设计、报价与投标、技术问题解决；交付经理则主要负责从订单、制造、物流、安装到交付验收的项目管理。

这三个角色相互协作，形成了一个高效运转的铁三角，为华为的销售业务提供了有力支持。

其次，华为铁三角工作法在实际应用中取得了显著成果。

这种工作法让华为的销售团队更加团结一致、分工协同，有效提高了销售工作的效率。

同时，铁三角工作法还为华为的销售人员提供了一个普适的销售指导思路和方法论，使得他们在面对不同客户时能够更加从容应对。

铁三角工作法的优势主要体现在以下几个方面：1.明确分工：三个角色各司其职，使得销售工作更加高效；2.团队协作：铁三角工作法强调团队合作，有利于提高销售团队的凝聚力；3.灵活应对：铁三角工作法为销售人员提供了一个普适的销售指导思路和方法论，使得他们在面对不同客户时能够更加灵活应对；4.持续改进：华为铁三角工作法提倡持续改进，有利于不断提升销售团队的能力和业绩。

通过学习华为铁三角工作法，我们可以得到的启示是：在竞争激烈的市场环境中，企业应当注重团队建设，明确分工，加强协作，持续改进，才能在市场中立于不败之地。

华为铁三角读书笔记最近读了这本《华为铁三角工作法》，其实市面上关于分享华为工作法的书籍有很多，我上学的时候就大体的看过几本，但我从来没有听说过铁三角工作法，于是入手了，主要是看看到底是哪三个角，是怎样和工作方法这个概念联系在一起的。

当然在初中学数学时，我就了解到三角形是最稳固的一个形状，因为在没读这本书之前，也没看这本书的推荐序，觉得这是一个高效的方法推荐，或者说是一整套高效工作的方法论，而无论是方法论还是方法，最起码有三个重点，通过前后的链接来组成三角的形状。

在我读了一部分书之后，我才了解到这又是一本讲解销售的书，你没有看错，因为我刚刚看完《多卖三倍》后（期间间隔了几天），就又收到了这本《华为铁三角工作法》。

整本《华为铁三角工作法》除了三个推荐序和前言，总共分为5个章节，全书从解释铁三角工作法的发现和发展模式开始，到确定它的可实施性结尾，还在附录上贴心的放上了销售人员的“工具箱”（注意要点）来，给从事销售的人一些启发。

当然，在这本《华为铁三角工作法》中，从介绍方法到总结收尾的一整个期间中，你不仅仅可以了解到这个工作法的重点，还能了解到这三个角的主角们是谁，以及他们各自要培养的核心能力有哪些。

而接下来的内容更是从细节出发，让你从各个重要环节的细节入手，在配以合同相关的注意事项，让你在完成成交额的同时，顺便提高客户的满意度。

虽然它是一本适合销售类的书籍，但其中也掺杂着华为这些年的一些发展史，如果你是华为的粉丝，一直用他家的手机，你也可以看一下这本书，从销售方面，了解华为的发展过程。

所以综合来看，这本《华为铁三角工作法》适合在大学就在学习销售，或者以后就想从事销售的小伙伴来阅读。

而且这本书给我的最大感觉就是他不适合一个人看，更适合三个人一起阅读，虽然说三个人的分工不同，但其中大部分内容，满满的都是围绕着如何快速、便捷的分工，以及如何高效的合作来展开的，喜欢这本《华为铁三角工作法》的小伙伴，建议自己找书来读一下。

读《华为工作法》有感——关于铁三角的思考华为工作法中提到了华为的销售铁三角，刚好公司也在重视大客户，希望能够学习华为铁三角工作法以区域为核心，开拓本地大客户市场，恰好本人也有幸参与一部分本地市场的开拓，因此针对区域大客户开发有如下三点优化思路：一、铁三角成员构成根据华为提出的销售铁三角，其成员构成应该是销售经理、项目经理和技术经理，那对应到一览，即为大客户销售经理（综合业务销售）、项目经理（整合各方资源交付产品）和交付实施人员（校园交付、猎头RPO交付、培训产品交付）。

这样改变了原本一览提出的业务铁三角模式（端口全部为销售经理，分三块不同的业务——校园、猎头RPO、培训），真正做到了以客户为中心，服务客户，提高客户满意度，从而实现助力产业发展，激发人才活力的双赢目的。

二、铁三角作战方式一家大客户的成交绝对不是一时的运气，需要充足的准备，铁三角的每一角都需要立足其核心，例如，销售的核心就是客户资源，交付的核心就是公司产品本身以及可以整合的资源，项目经理的核心就是PMP项目管理能力。

三者互相配合又互相促进。

铁三角的作战方式，应该始终围绕从客户中来，到客户中去的原则。

比如，公司高层协助销售链接资源，销售通过自身技能提升BD客户，交付在项目实施过程中协助销售BD更多关联客户；销售则反向给交付提供更多信息，以便精准交付，项目经理则做好全盘管控，保证项目紧锣密鼓有效实施，达成客户满意。

三、铁三角分成制度天下熙熙，皆为利往。

最有效的结盟就是利益的结盟。

虽说利益不是组建高效团队的唯一标准，但却是最基底的标准，因此，合理的利益分成制度才能够最高效地驱动团队，打单，攻坚，交付和持续维护。

在铁三角中三者角色密不可分，但是如果实在要论贡献值，建议利益分配比例如下：销售经理（40%）、项目经理（20%）、交付实施人员（40%）。