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论我国资产减值准则下盈余管理的空间分析与透视一、有关资产减值和盈余管理的相关概念资产是指企业在过去的交易或者事项中形成的、由企业拥有或者控制的、预期会给企业带来经济利益流入的资源。
资产减值是指资产的未来可回收金额低于其账面价值，是调整资产的计价。
当资产的可回收金额相对于账面价值要低时，就说明该项资产发生了减值，企业就应当把这资产这部分减值确认为资产减值损失，并把已做账的资产的账面价值调整到可回收的金额。
盈余管理分为适度的盈余管理和超限度的盈余管理，适度的盈余管理是指公司管理层在不违反会计准则和会计法规的前提下，调整对外公布的盈余信息，从而实现其可获利益最大化的行为；超限度的盈余管理是指企业高层管理者迫于相关利益集团对其盈利预期的压力，为谋求自身利益最大化，误导其他利益相关者，从而得到满意的财务会计结果，在遵循公认会计原则的基础上，通过改变相关的会计处理方法、选择相应的、适合的会计政策等手段而巧妙地、人为地控制对外会计报告的行为。
适度的盈余管理可以帮助企业树立发展平稳的良好形象，有利于吸引投资，扩大经营规模，获得公司未来生存、获利和长期发展的潜力，是一个企业不断走向成熟的标志。
资产减值准备是指资产的账面价值高于其可收回金额时，企业所需确认的资产递减额。
企业判断资产可能发生减值迹象时，应当对该资产的可收回金额进行估算，并按照账面价与可收回金额孰低来计量，可收回金额低于账面价值的差额即计提的资产减值准备金额。
二、资产减值与盈余管理的关系（一）选择不同的资产减值政策是企业进行盈余管理的手段之一企业管理当局者不仅仅要保持现有的资产，更要使企业价值实现最大化，所以企业管理者往往会通过盈余管理来美化会计信息，而资产减值的计提和转回便是企业管理者美化会计信息的手段之一。
从我国资产减值政策的实施和规范过程中，我们不难发现起初的资产减值政策只是对计提坏账准备的规定，并未强制执行。
而对“八项减值准备”的规定，企业具有一定的选择权，即选择什么样的计提方法来使得企业能够“合法”的利用资产减值准备的计提和转回来操纵盈余。
管理学第9版【美】哈罗德·孔茨海因茨·韦里克著郝国华金慰祖葛昌权等译经济科学出版社1993年3月第一版1995年10月第三次印刷【序言】愿本书读者通过运用本书讨论的原则、概念和理论成为工作更有成效的人，成为更有成效的管理领导。
本书训练男女读者迚入管理职业，这种职业是振奋人心的、具有挑战性的、很有收获的。
管理学第九版，对管理做了最新而全面的介绍。
它的一千版本及其16中文字的译本，得到世界各地读者和教育家们的好评。
谁将仍本书中获益？凡是在企业里工作的人，都将仍学习管理知识中获益。
丽例来说，他们包括有抱负的经理，已经掌握管理技能幵想使自己成为更有才能的人，以及其他想了解他们工作单位的专职人员。
本书不仅只是与企业有关，而且也与非企业机构有关，例如政府、卫生保健、教育机构，以及其他非营利的事业单位。
作为主管人员，他们的职能不论是基层的、中层的还是高层的，本质上都是一样的。
不错，主管人员在环境、权力范围和要处理的问题等方面，可能存在不少差别。
但是，主管人员在完成任务等方面所承担的基本职能都是相同的，就是说，都要为集体工作的成员创造一个环境，使他们能既有效益又有效率地工作。
【本书的结构】管理知识是按照计划、组织、认识、领导和控制等5种职能分类的。
封面没的系统模式把这5种职能结合起来成为一个系统，同时，又把企业和其外部环境联结在一起。
本书第一篇，包括管理理论和实践的基础、管理学说的主要创新，以及管理分析的方式；仍第2-6篇，终点放在计划、组织、人事、领导和控制等管理职能上面；第7篇，讨论国内和国际环境的挑战，其中不仅包括比较管理和国际管理，而且还包括社会责任和道德。
这些课题都放在最后部分去论述。
因为，这些课题是国际企业管理的基础，也是企业和社会科学的基础，是许多大专院校在学生学完管理学原理后，为他们开设的课程。
【新加的课题】以下是本版的一些新加的课题：最佳公司特征的辨认（第一章）妇女在管理工作中作用的重要性（例如，参见1、12和25章）麦金西（Mckinsey）7—S结构体系。
何谓三色管理?人类文明经历了千万年的洗礼，曾经辉煌的古文化许多已经销声匿迹，中华文明的傲然独立是人类文明的奇迹。
毕竟是什么创造了这一奇迹？考察其他古文明的消逝原因，印证了中国人“独特的思维方式”应是必要条件。
而中国人的“独特的思维方式”究竟代表什么？是文化？是管理？还是文化蕴涵着管理？那么，假如不再以对接现代企业管理为直接目的，不再纯粹的以合乎管理学的语言为表达约束，而是从历史中体悟管理和管理学的深意又会是什么样一番天地呢？三种主见对管理体系建立的影响一直以来特别关注中国管理学理论发展和实践探索的朱槠基同志，曾在1996年7月25日指出：“今日到了要大力提倡改善中国的管理和发展中国的管理科学的时候了。
的确需要强调管理科学和管理教育也是兴国之道。
对管理的重要性，宣传得还太少，要大力宣传加强企业的经营管理，要大力提倡振兴中国的管理科学。
”中国需要建构一个具有中国特色的管理理论体系，来改革、发展和完善相应的管理体制、管理理念、管理方式，以与中国特色的发展取向和管理资源相适合—一定的管理理论体系必需适应一定的历史—社会—文化条件。
因此，我们有必要追溯整个20世纪在“中国文化向何处去”的问题上始终存在着的三种主见—自由主义的全盘西化论、保守主义的儒学复归论和马克思主义的综合创新论，以便为我们的大管理理论体系的建立供应向度。
自由主义的全盘西化论。
对西方理论不加反思地接受，把本土资源作为论证西方理论实现西方社会思想的工具，无视西方学者已经深刻揭示的现代化危机等倾向仍旧存在。
事实上，一种民族的文化传统和文化惯性是在血液里流淌的，学习外来经验不可能犹如电脑更新数据一样把植根于自身传统的文化观念彻底掩盖，这是西方文化在中国水土不服的深层原因。
保守主义的儒学复归论。
一部分人寻求的不是对文化的“自知之明”，而是一种势头很猛的夸张的复旧，其中尤有甚者，宣扬“圣贤是文化之本，文化由历代圣贤创造”，认为中国100年近代史都错了，走的都是所谓“文化岐出”、“以夷变夏”的路；甚至主见“把儒教重新定为国教，建立一个儒教社会”。
什么是公共管理学公共管理学的特点 公共管理学是运⽤管理学、政治学、经济学等多学科理论与⽅法专门研究公共组织，那么你对公共管理学了解多少呢?以下是由店铺整理关于什么是公共管理学的内容，希望⼤家喜欢! 公共管理学的简介 公共管理学(Public Administration or Public Management) 公共管理学，是运⽤管理学、政治学、经济学等多学科理论与⽅法专门研究公共组织，尤其是政府组织的管理活动及其规律的学科群体系。
在西⽅，它源于20世纪初形成的传统公共⾏政学和60-70年代流⾏的新公共⾏政学，后于70年代末期开始因受到公共政策和⼯商管理两个学科取向的强烈影响⽽逐渐发展起来。
如今它已经成为融合了、公共事务管理等多个学科⽅向的⼤学科门类。
公共管理学(Public Administration or Public Management) ，与⾏政管理学、政府管理学、公共⾏政学、⾏政学可以看做同⼀个概念，但是在⼀些地⽅⼜有⼀些区别。
是运⽤管理学、政治学、经济学等多学科理论与⽅法专门研究公共组织，尤其是政府组织的管理活动及其规律的学科群体系。
在西⽅，它源于20世纪初形成的传统公共⾏政学和60-70年代流⾏的新公共⾏政学，后于70年代末期开始因受到公共政策和⼯商管理两个学科取向的强烈影响⽽逐渐发展起来。
如今它已经成为融合了、公共事务管理等多个学科⽅向的⼤学科门类。
公共管理学的特点 公共管理学是70年代末期以后因为受到公共政策学科范式和⼯商管理学科范式的影响⽽在原新公共⾏政学的基础上形成的。
其主要特点： ①研究公共管理问题 在综合运⽤多学科理论与⽅法的同时更重视从经济学视⾓来研究公共管理问题，在重视定性分析的同时更强调定量分析⼯具的运⽤; ②研究利益关系问题 以公共利益为核⼼展开对公共机构与其它社会机构(各类企业和公共组织等)以及与个⼈之间的利益关系问题的研究，⼤⼤拓展了以往公共⾏政学的研究领域：它涉及的对象，除了政府组织管理外，还包括⼀般的社会公共组织、公益性组织或⾮政府组织(NGO)、⾮营利组织(NPO)的管理问题;它涉及的主题众多，如政府与市场、政府与企业、政府与社会、外部性、公共物品、公共选择、政府失败、公共政治管理、公共(⼈⼒、财⼒、信息)资源管理等等。
在今后市场竞争的较量中，企业如何将现有人才转变为提升企业核心竞争优势的源泉并予以开发？咨询题的核心在于：一是企业战略方向的引导并被职员认可；二是人才的合理使用并被“激活〞。
人到底有什么意义?现代企业的竞争越来越集中于核心竞争力的较量。
而构成企业核心竞争力的源泉在于核心人力资源。
构建一套战略性人力资源治理体系，是建设公司科学的经营治理体制的核心和根底。
重构公司战略性人力资源治理的新体制，最重要的是把人瞧作企业中重要的战略性资源，按照企业战略要求，对企业现有人力资源进行分层分类的治理，并以此构建企业战略性人力资源治理体系。
图一：战略性人力资源治理的内在逻辑战略性人力资源治理的动身点和回宿点都在于打造企业今后的核心竞争力，即如何从企业现有人力资源存量中培养、锻炼出一支具有核心竞争力的职员队伍。
企业战略性人力资源治理解决方案的根底在于要对企业的人力资源进行分层分类的治理，核心是价值链治理，成败在于鼓舞机制和沟通机制。
如图二所示：从战略性人力资源治理的角度瞧，人力资源价值链的三个环节具有环环相扣的内在联系，能够讲，鼓舞的依据是价值评价，鼓舞的手段是价值分配，而鼓舞的目的在于使企业价值的制造者发扬主动性和制造力，从而为企业制造更多的利益。
另﹁方面，价值评价和分配本身确实是根基沟通机制的具体化形式。
因此，只有在企业人力资源分层分类的根底上，建立起科学的价值评估体系和价值分配体系，才能形成有效的鼓舞机制和沟通机制，从而推动企业各层级职员为企业制造更多的价值。
先破：两个标准四个象限我们能够瞧到，一个企业的核心能力突出地表现为企业所具有的核心人力资源。
核心人力资源是形成企业核心能力的根底，并已取代资金、技术、资本而成为商业企业重要的战略性资源，是构成公司核心竞争力的全然要素。
作为知识和技能“承载者〞的核心人力资源，代表了企业所拥有的专门知识、技能和能力的总和，是企业制造独占性的异质知识和垄断技术优势的根底。
针对这一特殊的战略性资源必须进行分层分类的科学治理。
城市管理的现状与发展趋势研究一、城市管理的现状随着城市化进程的加速，城市管理的压力也在逐年增加。
目前城市管理的现状主要表现在以下几个方面：1、城市基础设施的建设滞后。
随着城市人口的增长，城市交通、供水、供电、污水处理等基础设施逐渐成为城市管理的重要环节，但由于资金和技术等方面的原因，城市基础设施建设滞后，导致一些城市经常出现交通拥堵、用水不足等问题。
2、城市环境治理亟待加强。
城市环境治理一直是城市管理的难点，尤其是在一些工业城市和过渡期城市，经常出现大气污染、水体污染等问题。
3、城市管理体制亟待改革。
目前城市管理体制存在诸多弊端，如部门职责不清、管理权限不足、考核机制不合理等问题，导致一些城市管理的效率不高，难以适应城市化的发展需求。
二、城市管理的发展趋势为了适应城市化的发展需求，城市管理需要在以下几个方面做出努力：1、加强城市基础设施建设。
城市基础设施建设是城市管理的重点，未来城市管理应该加大对城市交通、供水、供电、污水处理等基础设施的投入，推进智慧城市建设，提高城市管理的效率。
2、注重城市环境治理。
城市环境治理是城市管理的重要内容，未来城市管理应该加强对大气污染、水体污染等问题的治理，加大环境保护力度，不断提升城市环境质量。
3、推动城市管理体制改革。
城市管理体制改革是城市管理的重点和难点，未来城市管理需要在部门职责、管理权限、考核机制等方面进行深度改革，提高城市管理的效率和归属感，为城市化进程提供坚实支撑。
4、促进智慧城市建设。
智慧城市建设是未来城市管理的发展趋势，未来城市管理需要大力推进智慧城市建设，通过信息技术等手段提高城市管理的效率和水平，打造更加智慧化、便捷化、绿色化的城市管理模式。
5、加强城市治理的全球联动。
随着全球化进程的加速，城市管理需要更加注重全球透视，加强在城市治理方面的国际交流和合作，借鉴和吸收其他国家和地区的成功经验，不断提升城市管理的水平和国际影响力。
三、结论城市管理是一个综合性、系统性、战略性的工作，需要政府、市民、企业等多方共同参与和支持，才能适应城市化进程的发展需求。
“OEC ”管理模式是海尔人在长期探索中形成的独具特色的企业管理模式,它经历了由无序到有序,由有序到形成体系,并且这管理模式仍在不断地优化、上升和提炼.本册中收进的几篇文章是通过新闻界的眼光对OEC 的透视,希望对您了解海尔OEC 管理能有所借鉴和启迪.OEC 方法的实际运用海尔管理模式概述 1、OEC 管理法“OEC ”管理法——英文Overall Every Control and Clear 的缩写. “OEC ”内容——O ——Overall 全方位 E ——Every 每人 Everyday 每天 Everything 每件事 C ——Control 控制 Clear 清理 “O EC ”管理法也可表示为： 日事日毕 日清日高即：每天的工作每天完成,每天工作要清理并要每天有所提高. “OEC ”管理法由三个体系构成： 目标体系→日清体系→激励机制 首先确立目标；日清是完成目标的基础工作；日清的结果必须与正负激励挂钩才有效.O O E E C C 的的源源头头————斜斜坡坡球球体体定定律律斜斜坡坡球球体体定定律律企业在市场上所处的位置,就如同斜坡上的一个球体,它受到来自市场竞争和内部员工情性而形成的压力,如果没有止动力,就会下滑,为使海尔在斜玻市场上的位置保持不下滑,就需要强化内部基础管理这一止动力.“斜坡球体定律”在海尔被奉若神明,大家称其为“海尔发展定律”,它也道出了企业发展的一般规律. “斜坡球体定律”列的公式是：A=F 动-F 阻／M,即企业发展的加速度,与企业发展动力之和与阻力之和的差值成正比,与企业的规模成反比.其中：A 代表企业发展的加速度；F 动代表企业发展的动力之和F 动1＋ F 动2＋F 动3——企业的动力有三个：一是基础管理的止退力；二是优质产品、优质服务、科技发展的提升力； 三是创国际名牌、市场占有率扩大的推动力；F 阻代表影响企业发展的阻力之和F 阻1＋F 阻2——海尔常谈到的阻力有两个： 一是来自企业内部自身情性的下滑力；二是来自企业外部竞争对手的压力；M 代表企业的质量.即规模.海尔认为,日事日毕解决基础管理的问题,使F 动1＞F 阻1；日清日商解决速度的问题,使F 动2＋F 动3＞F 阻2.海尔的管理模式——OEC 日事日毕,日清日高,就是解决企业从斜坡往下滑的问题.海尔从1989年开始搞日清日高管理,主要针对当时企业管理上普遍存在的一个问题,即管理对过程控制不细.生产制造过程中到处是“金”,生产的投入产出比不合理,造成严重的浪费.为解决这一问题,海尔提出搞日日清,即每天对各种消耗和质量进行清理,找出原因和落实责任,做不到日清,不准下班回家.这就是日清日高管理法的雏形.张瑞敏发现这是一种非常实用而有效的办法,于是加以推广,并在其他工作中应用.通过ISO9001认证后,这一管理思想和方法得到完善,形成了现在的OEC 管理法.用斜坡球体论来比喻,OEC 在管理上的深层含义有三：1管理是企业成功的必要条件.没有管理,没有止档,企业就会下滑,就不可能成功.2抓管理要持之以恒.管理工作是一项非常艰苦而又细致的工作.管理水平易反复,也就是说止档自己也会松动下滑,需要不断地加固.管理是一项笨功夫,没有一种一劳永逸的办法,只有深入细致地反复抓,抓反复,才能不滑坡,上档次.3管理是动态的,永无止境的.企业向前发展,管理思想也要跟着提高.管理无定式,需要根据企业目标的调整,根据内外部条件的变化进行动态优化,而不能形成教条.海尔的口号是“练为战,不为看”,一切服从于效果. OEC 的基本框架OEC 管理法由三个基本框架——目标系统、 日清控制系统 有效激励机制组成OEC是海尔生存的基础,并成为海尔企业集团对外扩张、推行统一管理的基本模式,也是海尔走向世界的最好发展资本.目标系统目标体现了企业发展的方向和要达到的目标.目标提出的高度必须依据市场竞争的需要,低于竞争对手就毫无意义海尔刚开始生产冰箱时,确定争中国第一的目标,1988年夺得了冰箱行业第一块金牌.随即又确定创国际名牌的目标,从出口策略上僵持先难后易,先进入发达国家,形成高屋建瓴之势,再进入发展中国家.目前产品已出口102个国家和地区.目标的实施首先是将总目标运用目标管理的方法,分解为各部门的子目标,再由子目标分解为每个员工的具体目标值,从而使全公司总目标落实到具体的责任人身上.在日清日高管理法中,目标的建立有这样几个重要特征：指标具体,可以度量.如在质量管理上,海尔把156个工序的545项责任进行价值量化并成小册子,小到一个门把螺钉上不好都有明确规定.目标分解时坚持责任到人的原则.各项工作都按标准进行分解,明确规定主管人、责任者、配合者、审核者、工作程序、见证材料、工作频次,从而做到企业内的每件事都有专人负责,使目标考核有据可循.海尔对每一台冰箱的156道工序,从第一道工序开始即规定不准出二等品.做到管理不漏项.企业中的每件物品大到一台设备,小到一块玻璃都规定具体的责任人,并在每件实物旁边明显标示出来,保证物物有人管理.不但车间、办公室的玻璃,就连材料库的1964块玻璃,每块玻璃上也均标有责任人.这样一个目标系统就保证企业内所有工作、任何一件事情、任何一样物品,都处于有序的管理控制状态.企业内的所有人员,上至总经理下到普通工作人员,都十分清楚自己每天应该干什么、干多少、按什么标准干、要获得什么样的结果,从而保证了企业各项工作的目的性和有效性,减少了浪费与损失.日清控制系统日清系统是目标系统得以实现的支持系统.海尔在实践中建立起一个每人、每天对自己所从事的每件事进行清理、检查的“日日清”控制系统.它包括两个方面：一是“日事日毕”.即对当天发生的各种问题异常现象,在当天弄清原因,分清责任,即使采取措施进行处理,防止问题积累,保证目标得以实现.如工人使用的“3E”卡,就是用来记录每个人每天对每件事的日清过程和结果.二是“日清日高”.即对工作中的薄弱环节不断改善、不断提高.要求职工“坚持每天提高1%”,70天工作水平就可以提高一倍.“日清”控制在具体操作上有两种方式：一是全体员工的自我日清；二是职能管理部门人员按规定的管理程序,定时或不定时地对自己所承担的管理职能和管理对象进行现场巡回检查,也是对员工自我日清的现场复审.组织体系的“日清”控制,可以分为生产作业现场车间和职能管理部门的“日清”两条主线.两者结合就形成了一纵、一横交错的“日日清”控制网络体系.无论是组织日清还是个人自我日清,都必须按日清管理程序和日清表进行清理,并将清理结果每天记入日清管理台帐.日清体系的最关键环节是复审.没有复审,工作只布置不检查,便不可能形成闭环,也不可能达到预期效果.所以在日清中重点抓管理层的一级级复审.复审中发现问题,随时纠偏.在现场设立“日清栏”,要求管理人员每两小时巡检一次,将发现的问题及处理措施填在“日清栏”上.如果连续发现不了问题,就必须提高目标值.有效激励机制激励机制是日清控制系统正常运转的保证条件.海尔在激励政策上坚持的原则：一是公开、公平、公正.一是通过“3E”卡,每天公布职工每个人的收入,不搞模糊工资,使员工心理上感到相对公平.二是要有合理的计算依据,如海尔实行的计点工资,从12个方面对每个岗位进行了半年多的测评,并且根据工艺等条件的变化不断调整.所谓“计点工资”,是将一线职工工资的100%与奖金捆在一起,按点数分配,在此基础上,又进一步在一、二、三线对每个岗位实行量化考核,从而使劳动与报酬直接挂钩,报酬与质量直接挂钩,多劳多得.在激励的方法上,海尔更多地采用及时激励的方式.如在质量管理上利用质量责任价值券,员工们人手一本质量价值券手册,手册中整理了企业以往生产过程中出现的所有问题,并针对每一个缺陷,明确规定了自检、互检、专检三个环节应负的责任价值及每个缺陷应扣多少钱,质检员检查发现缺陷后,当场撕价值券,由责任人签收；操作工互检发现的缺陷经质检员确认后,当场予以奖励,同时对漏检的操作工和质检员进行罚款.质量价值券分红、黄两种,红券用于奖励,黄券用于处罚.OEC的形式与内容在上面的框架之下,设立“三本帐”、“三个表”.“三本帐”是指公司管理工作总帐、分厂、职能处室的管理工作分类帐和员工个人的管理工作明细帐.管理工作总是指公司年度方针目标展开实施对策表,它按工作的目标值、确立目标、现状及难点实施对策、完成期限、责任部门、工作标准、见证材料和审核办法的统一格式,将全公司的产量、质量、经济效益、生产率管理、市场产品和发展作为重点进行详细分析和分解,由总经理签发执行,按规定的标准和审核周期进行考核奖惩.管理工作分类帐,即各部门、分厂年度方针目标展开实施对策表.它采用与公司相同的格式,按工作分工和总帐中确定的主要责任进行分析和分解,由部门负责人或分厂厂长签发执行.对职能部门,按其职能确定重点工作并分解到人.如质量部门,按质量体系、质量管理、现场管理、新产品和内部日清等方面进行分解和控制.对分厂则按产量、质量、物耗、设备计量、现场管理、安全和管理等七个方面进行分解和控制.管理工作明细帐,即工作控制日清台帐,其格式为项目、标准和指标分先进水平、上期水平、本期目标价值比率、责任人、每天的完成情况、见证性材料、考核结果、实得总额和考核人.此帐按天进行动态控制,每天将控制的情况填入,以达到有效控制和纠偏的目的.“三个表”指日清栏、3E卡和现场管理日清表.日清栏由两部分组成：一部分是在每个生产作业现场设立的一级大表,将该作业现场的质量、工艺纪律、设备、材料物耗、生产计划、文明生产和劳动纪律等方面的实际情况每2小时由职能巡检人员登记填写一次,公布于众.另一部分是职能人员对上述七方面进行巡检时做的记录和每天的日清栏考评意见,它将每天日清栏的全部情况进行汇总和评价,存档备查.3E卡,指“3E日清工作记录卡”.“3E”为每天、每人、每个方面三个英文单词的开头字母.3E卡将每个员工每天工作的七个要素产量、质量、物耗、工艺操作、安全、文明生产、劳动纪律量化为价值,每天由员工自我清理计算日薪并填写记帐、检查确认,车间主任及职能管理员抽查,月底汇总兑现计件工资.其计算公式为：岗位工资=点数×点值×产量+各种奖罚.这使每个人每天的工作有了一个明确定量的结果,体现了数据说话的公正性和权威性,保证了各项工作的有序运作.管理员日清表,由各级管理人员在班后进行清理时填写,主要对例行管理的受控状况进行清理和分析,找出存在问题的原因、整改措施和责任人,不断提高受控率.“日日清”的内容分为区域生产作业现场日清和职能日清.区域日清主要包括七项内容,即：（1）质量日清.主要对当天的质量指标完成情况、生产中出现的不良品及原因分析与责任人,所得红、黄质量价值券等情况进行清理.（2）工艺日清.主要对当天的首件检验结果与其他工件产品指标参数的对比情况、工艺纪律执行率情况进行清理.（3）设备日清.主要对设备的例行保养、设备完好状况和利用率及责任人等情况进行清理.（4）物耗日清.主要对材料超耗部分按质量、设备、原材料、能源、人员素质等方面的原因与责任进行分类清理.（5）生产计划日清.主要对生产进度及影响原因、实际产量、欠产数量、解决措施与结果、责任等情况进行清理.（6）文明生产日清.主要对分管区域的定量管理、卫生、安全及责任进行清理.（7）劳动纪律日清.主要是对劳动纪律执行情况进行清理.上述七项日清内容,是在各职能人员控制的基础上,由区域上的员工进行清理,并把清理情况及结果填入“3E”卡.区域日清所要解决的主要问题是：各生产作业现场七项内容的受控状况；发生问题的原因及责任分析；员工当天工资收入测算.职能日清,是各职能部门对本部门的职责执行情况进行的日清.它含两部分：一是生产作业现场,按“5W3H1S”九个因素进行控制性清理,对发现的问题及时填入相应区域的“日清栏”.“5W3H1S”是：WHAT：何项工作发生了何问题 WHERE：问题发生在何地 WHEN：问题发生在何时 WHO：问题的责任者 WHY：发生问题的原因 HOW MANY：同类问题有多少 HOW MUCH COST造成多大损失 HOW：如何解决 SAPETY：有无安全注意事项二是各职能部门的工作人员,按自己分工区域、分管职能的受控情况、问题原因的查找及整改措施的制定情况进行分类清理,填入个人的“日清工作记录表”.职能日清所要解决的主要问题是：找出问题的原因及改进措施；分析责任；变例外因素为例行因素；测算职能人员的工资类别.OEC 的运行程序不断提高依 据保证 不断完善不断改革“日日清”的运行分三段九步. 第一段包含三个步骤：（1） 召开班前会,明确当天的目标及要求.（2） 按目标和标准工作.生产系统按七项日清要求进行生产,职能系统针对七项日清,按“5W3H1S ”的要求,从事促进保证依据保证目标体系项目 要 求 市场 1.定出目标值 质量 先进目标值 规模能力 计划目标值 效益 现状管理 2.找出差距 生产率 3.层层保证 发展 分解到年月日措 施要求制定推进计划 2.解决主要问题的措施 3.责任到人 4.协作借力实 施1.工作记录2.统计报表3.专业职能监控,分析报告会议4.其它见证性材料复查考核1.分析总结2.修订措施3.更高目标1.制约系统 职责关系 1图1帐1单 1表,责任,目 标,质量,硬 工作标准 件,成本,文明 职能管理安全2.执行系统 区域台帐 1图2卡,责任, 生产,质量,硬件,日清控制 物耗,文明,安全1.自下而下报审目标值及问题2.自上而下复审薄弱项及提高的目标3.有落脚点 --有见证性材料1.生产现场两小时日清结果公布和各级职能网络复审2.根据结果不断纠偏和各级职能网络复审 必须发现效果复审1.效果报表,现场显示2.层层日清,结果报审3.与分配挂钩4.系统纠偏日清体系用人 公开招聘,竞争上岗用工 三工并存,动态转换分配 计时联系,计点到位---优胜劣汰---岗位竞争---责任价值---技能上岗---效果评价---各级分配会,调整政策 分配栏,公开奖励---意见栏,及时处理---以分配为杠杆,确保重点工作完成--精兵,减员,提高劳动生产率 --高速 --高效 --高酬激励机制推动力止动力向心力日工作控制系统运转良性化程序瞬间控制.（3）填写日清栏.由车间主管、职能巡检员每2小时公布一次巡视中发现的问题及处理意见.第二段,即班后清理,分五步,按组织体系进行纵向清理.（4）自清.所有岗位的员工对当天的工作按日清的要求逐项清理,生产岗位填写“3E”卡交班组长,管理岗位填写日清工作记录交科处长.（5）考核.由班组长根据一天对每人各方面情况的掌握进行考核确认,然后报车间主任.（6）审核.由车间主任根据当天对各班组长情况的掌握,复核各班组的“3E”卡,确认后返回班组.本人填写“日清工作记录”报分厂厂长.（7）分厂厂长审核各车间的“日清工作记录”,登记分厂日清台帐,并将每天分厂的运行情况汇总报公司经理助理.同时各职能部门负责人审核所属人员“日清工作记录”,并将当天职能分管工作出现的问题,解决的措施,遗留的问题,拟采取的办法汇总报公司副总经理.（8）公司副总经理复审后签署意见和建议,反馈各管理者,并汇总报总经理.第三段为整改制,即：（9）由各职能部门会同有关部门、岗位根据“日清”中反映出的问题进行分类分析,在提出解决措施的基础上,制定和完善相应的管理制度,提高薄弱环节的目标水平,并作为下一循环的依据.日清原则1．比较分析的原则.即对所做的事情与目标或计划相比较,分析现状与目标或计划的偏差既可能是负偏差,也可能是正偏差；前者表明现状达不到目标,后者表明现状超过了目标.对于任何一个有着进取心的员工而言,只有分析了偏差,才能进一步采取有针对性的措施.出现负偏差时,必须分析原因,并进一步采取解决方案；出现正偏差时,必须分析超出目标的原因,这样才能取得更高的成就.2．闭环原则：即日清必须要找出原因并拿出具体的解决方案.存在问题并不可怕.怕就怕在出了问题还不明白问题所在；出现好的效果也不见得可喜,如果不清楚好在哪儿,为什么好,那以后就没有好的可能了.比如不良品率,对于某一阶段的指标不但要看到总体上是上升还是下降,还要分别找出上升或下降的前三位因素的反馈率,再反馈给相关部门拿出针对性的解决方案,并规定期限.下降固然可喜,但究竟是哪些故障的反馈率下降了,其必然因素又是什么,找到必然因素之后方能为以后的工作起好的推进作用,不然怎能确保在其后的工作中不忽略这一个必然因素呢或是否存在某些子反馈率下降幅度较大,从而掩盖了某一个正在大幅度上升的子反馈率或者这仅是一种偶然现象呢3．不断优化原则：即对每天或下一步的目标提出更多的要求.如果一直考评为A,则说明措施得力；如果是B,说明措施还需强化和改进；如果是 C ,说明距目标要求相差太大.当然,以上三种情况,如持续较长时间,管理者就要研究：是目标过低过高是人员能力太强太差那么,再采取相应的措施.OEC的效果从海尔集团下属各公司的实践看,OEC的效果体现在四个方面：提高管理精细化程度搞企业离不开管理,企业管理的内容大致相同,但在管理的程度上却有很大差别.OEC方法以追求的零缺陷、高灵敏度为目标,把管理问题控制、解决在最短时间、最小范围,使经济损失降到最低,逐步实现了管理的精细化.它清除了企业管理的所有死角,并将过去每月对结果的管理变为每日的检查和分析,对瞬间状态的控制,使人、事、时、空、物等因素不断优化,为生产提供了优质保障,不良品率、材料消耗大幅度下降,管理达到了及时、全面、有效的状况.提高流程控制能力主要表现在三个方面：一是自控能力普遍提高,所有员工都以追求工作缺陷和经济损失最低、收益水平最高为目标,苦练基本功,提高技术技能,在努力消灭不良品的同时,自我把关,决不让不良品流入下道工序.二是控制能力普遍提高.通过实行质量奖惩价值券,各道工序之间的质量互检工作得到了加强.三是专控能力得到加强.在各生产环节上,各职能部门的巡检人员定时巡查,进行瞬间纠偏,使各环节始终处于有效控制之中.通过“日日清工作法”,海尔的各项管理工作实现了由事后把关向全过程控制的转变,受控率从岗位看达到了100%,从时间上看,由过去的50%达到了98%以上.完善企业激励机制实行“日日清工作法”,使海尔形成了对不同层次、不同侧面均有激励作用的激励机制.在分配上,推行了计点到位.计效联酬的全额计点工资；在用工上,实行“优秀工、合格工、试用工三工并存,动态转换”,对人员的使用,全部实行公开招聘,公开竞争,择优聘用.在这样的机制下,在海尔有许多理想、有作为的青年脱颖而出,二十多岁的处长、分厂厂长随处可见.在考核上,对员工按日进行七项日清考核,对干部按事挂钩,对单位按年度总兑现.在奖励上,对个人设有海尔奖分金、银、铜、希望奖分一等、二等、三等、合理化建议奖；对集体设有合格班组、信得过班组、免检班组、自主管理班组等集体荣誉奖.这极大调动了全体员工奋发向上、追求卓越的积极性.总目标OEC控制体系表研究编制 批准 时间：年 月 日部门或岗位：检验处 责任者： 年 月序号内容项目 职能管理 A1 备注职责 吸附合格率总目标值先进 99% 上年 % 本年%实际完成结果 存在问题应提高或采取的措施 子 目 标项目 一 二 三 内容 合格率100% 责任者 要求时间 1-12月 实际完成时间见证性资料编号记录表台帐备注填写职责时,按职能管理、经济责任、内部管理、创新性工作四方面填写,每一职责对应一总目标、每一总目标又包含整个保障目标.OEC作业计划表研究主要内容年月份重点工作项目及薄弱项目计划表NO. Where Why What When Who How Howmuch How muchcostSafety考评部门见证性材料序号薄弱环节问题指标要求或预期效果期限责任部门该进提高措施实施范围投资费用安全方面1 生产统计2编制审核批准海外事业部OEC日清表研究项目当日月累计计划数实际数完成率自评效果计划数实际数完成率自评效果主指标发货30000 27000 90% 24000 21000 89% 回款300 240 80% 2400 2000 83% 效果分析即,原因：即,原因：辅项出关重点产品型号监控：日计划：累计计划：日实际：累计实际：评价：评价：市场问题及对策1、美国市场开发：2、欧洲订单落实：3、中东产品开发：复审意见：本部长“3E”卡考核标准研究一、生产计划考核标准四、设备考核标准六、文明生产考核1、外部因素造成欠产,无代价加班完成计划.2、因本人原因造成班组或车间加班10分钟以内,兑现10元,10分钟以上或分厂加班5分钟以上,当日工资否决,但属于不可抗力因素除外. 1、例行日检工作未完成,兑现5元.2、润管工作未完成,兑现5元.3、未按要求做记录或记录不及时、不规范,兑现5元.4、违反设备操作规程,兑现50元.5、无证上岗操作设备,兑现100元.6、违反其它规定,按相应规定处理.1、区域内各物架包括材料、器具等未放到规定位置或标志不清及卡物不符,兑现2元.2、迟到,兑现2元；早退,按旷工处理,并否决当日工资.3、工作区域卫生不合标准,兑现3元.4、病、事假手续不全,否决当日工资.5、工作期间扎堆或串岗说笑,兑现2元.6、其他按相应规定执行.二、质量指标考核标准五、物耗考核标准七、安全考核标准1、当日生产的不良品按质检处公布的不良片价格兑现,月底由技术科将本工位的质量指标统一兑现.2、价值券以当日质检处公布的价值为据.3、不良品处理过程中所产生的责任价值“不良品管理”程序规定执行.4、其它. 1、废品按零部件计划价的10%兑现.2、超标按零部件计划价的15%兑现.3、节约按零部件计划价的5%奖励.4、未准确及时做出点数并上报,兑现10元.5、未提前12小时做出缺料报警,兑现300元.1、违章作业,兑现10元.2、未掌握安全操作规程上岗作业,兑现10元.3、对不安全因素未及时做出有效处理,兑现20元.4、衣着不整或未穿工作服,兑现2元.三、工艺纪律考核标准1、无证上岗兑现50元.2、未按工艺要求作业兑现20元.3、未按工艺要求做记录或记录不及时、不规范,兑现10元.4、自、互检内容及标准不明确兑现10元.。
绩效管理的绩效管理体系绩效管理，又被称为绩效评估、绩效考核等，是指企业或组织对员工进行工作表现评价和管理的一种方法。
绩效管理可以帮助组织掌握员工在工作中的表现和贡献，促进员工个人成长与发展，提高组织的竞争力。
而企业或组织实施绩效管理时，需要建立一个科学完善的绩效管理体系，以确保绩效管理目标的实现。
一、绩效管理体系的基本构成绩效管理体系通常由以下五个部分构成：1. 战略与目标设定：包括制定大的战略目标、制定年度目标等。
2. 绩效计划：对实现目标制定计划，包括各项工作计划、年度计划、季度计划、月度计划等。
3. 绩效测评：绩效管理的核心，是根据目标评估员工的表现，包括考核表、360度反馈、关键绩效指标等。
考核内容包括工作业绩、工作态度、专业技能等方面。
4. 绩效反馈：对员工评估结果进行反馈，并帮助员工制定改进计划。
5. 绩效结果管理：根据员工的绩效评估结果和整体的绩效结果，进行一系列的奖惩措施和人事调整，以优化组织的人力资源配置。
二、绩效管理体系的建立步骤1. 制定绩效管理目标：企业或组织需根据自身的定位和经营理念，制定适合自己的绩效管理目标。
2. 提取关键绩效指标：企业或组织需要从全局角度、透视员工价值单元，提取具有代表性、可衡量性的关键绩效指标。
3. 编制绩效考核计划：根据企业或组织的目标设定，将绩效指标转化为可操作的绩效计划。
4. 设计绩效测评表：设计出符合企业或组织考核内容和风格的绩效测评表。
5. 实行绩效考核：对员工实施全面、有效的绩效考核。
6. 计算绩效结果：围绕核心绩效指标进行计算处理，并形成相关数据报告。
7. 反馈绩效结果：对员工的绩效评估结果进行反馈并制定改进计划。
8. 管理绩效结果：对员工绩效管理结果和整体绩效结果进行评价，并进行奖惩措施和人事调整。
三、绩效管理体系的实施方法1. 辅导式绩效管理：通过辅导、指导、培训、服务，帮助员工提高技能和能力。
2. 投入式绩效管理：以员工为本，根据员工专业特点和优势进行绩效评估，然后发现员工存在的问题，并加以解决。
管理方法的形成和发展论文提要摘要：管理方法，同人类的一切知识一样，来源于人类的实践活动，是随着人类社会实践的发展和科学技术的进步而不断发展起来的。
人们在协调群体的活动以实现一定目的的过程中，根据管理任务和管理对象的情况，制定出达到既定目标的活动方式。
假如按照这种方式，假如达到了既定的目标，就说明它是有效的，这种行动方式在人们的活动中经过不断地重复，就逐渐在头脑中固定下来，变成了正确的管理方法。
本文就管理方法的形成和具体步骤阐述了自己的观点。
写作提纲和目录摘要：一、任务管理法---------------------------------------1二、人本管理法---------------------------------------4三、目标管理方法-------------------------------------6四、系统管理方法-------------------------------------9管理方法，同人类的一切知识一样，来源于人类的实践活动，是随着人类社会实践的发展和科学技术的进步而不断发展起来的。
人们在协调群体的活动以实现一定目的的过程中，根据管理任务和管理对象的情况，制定出达到既定目标的活动方式。
假如按照这种方式，假如达到了既定的目标，就说明它是有效的，这种行动方式在人们的活动中经过不断地重复，就逐渐在头脑中固定下来，变成了正确的管理方法。
人们一直在管理活动和社会实践中摸索、寻找着正确的、合乎需要的管理方式。
随着资本主义大工业生产的发展，越来越细的专业化分工，越来越复杂的生产协作关系以及科学技术在生产过程中的日益广泛的应用，使得管理方法在实践中的功能，变得越来越突出和重要了。
人们开始把管理方法作为管理科学的一个重要组成部分而进行系统探究。
在管理的方法中，通用管理方法比专门管理方法更为重要。
在现代管理中，管理学家总结的通用管理方法主要包括摘要：任务管理法、人本管理方法、目标管理方法以及系统管理方法等。
一、任务管理法本世纪初，人们开始对管理方法作专门探究，最早提出科学的管理方法的是美国管理学家泰罗。
泰罗的科学管理理论中所倡导的科学管理方法其实质就是任务管理法，任务管理法是人们最早探究的一种科学管理方法。
泰罗所说的任务管理，也可以称为任务作业。
任务管理法的基本内容，可以概括为通过时间动作探究确定标准作业任务，并将任务落实到工人。
就是说，工人的作业在于完成管理人员规定的任务，而这种任务又是管理人员经过仔细推敲后设计出来的。
这样，组织中的工人都有明确的责任，按职责要求完成了任务则付给一定的报酬。
任务管理法规定组织中的每个人在一定时限内完成任务的数额，但任务管理法并不是只规定每个 人的工作量，那就是把任务管理法简单化了。
规定工作量本身并不能说就是科学管理，这里的关键在于所规定的工作量的定额是怎样确定的。
假如定额仍是依靠经验或习惯来确定，那就只是具有任务管理的形式，实质则仍然是经验管理。
科学管理和经验管理的区别，不在于是否给组织的成员分配任务，而在于所分配的任务的质和量是否经过科学方法计算来的。
任务管理法的最明显的功能在于提高工人的工作效率，而提高效率的关键又在于科学地进行时间动作的探究。
泰罗提出的任务管理法的科学成分，也就在于他所倡导的时间动作探究方法。
泰罗所说的时间动作探究，大体包括以下步骤摘要：1．物色比如说l0到15个不同的人员，他们应非凡善于做需要分析工作。
2．仔细探究工人在完成被调查的工作中所进行的基本操作或动作，包括每个人员所使用的工具。
3．用秒表探究做每一个基本动作所需要的时间，然后选择每一部份动作的最快工作方法。
4．淘汰所有不正确、缓慢和无效的动作。
5．淘汰所有不必要的动作以后，把最快最好的动作以及最好的工具分别在一个序列中集中归类。
经过以上步骤，于是便可得出完成标准作业所需的标准时间。
按照这种方法来规定一个岗位上一个人在一定时间内的工作量，就有科学根据了。
同样地，对每一个行业中使用的每一种工具也进行了探究。
科学管理要求对在经验法则指导下产生的同一种工具进行仔细探究，再对这些改革了的工具中的每一种工具所可能达到的速度进行时间探究，并把几种工具各自具有的优点融合在单独一种标准工具中，借以获得方便和提高速度使工人工作更轻易些和更快些。
这种时间动作探究，本身并不复杂，但其对提高工人的工作效率来说功能却是很大的。
时间动作探究专家们发现，许多人们凭经验和习惯天天重复操作的动作，普通存在低效率的现象，比如，通过对砌砖工在标准情况下砌砖所有动作的细致探究，动作探究专家吉尔布雷思先生将砌每块砖的动作从十八个减少至五个，有一个场合甚至减少到二个。
只要对动作稍加改变，完成一项操作即可节省时间，不少工作由于要反反复复地操作，假如一次操作节省一点时间，长期积累起来，在一个单位时间内完成的工作量就可以大大增加，从而使效率比以前大为提高。
任务管理法其实质就是通过专门的人员对时间和动作进行探究，从而科学地设计工作任务，使工人满负荷工作，以达到提高企业生产效率目的。
但任务管理法只是从生产技术过程的角度探究作业管理的具体方法，涉及的范围基本上没有超出车间管理，而很少从企业经理人员的角度，探究企业经营的全局新问题。
假如孤立地使用任务管理法，企业规模越大，其不适应性越突出。
另外，实行任务管理，工人的一举一动都要合乎标准，一切工作布置都要听命于管理人员的指示和下达的计划。
它否定了工人在工作中的自主性、独立性，取消了工人对其工作任务的计划、组织和控制的自主权。
忽略了人除了经济需求外，还有更复杂的社会和心理方面的需要，忽视了人际关系对于人的行为的影响。
而人并不是只有经济需求的孤立的“经济人”，在强调人性和个性的现代社会，任务管理法的不适应性也就越发地突出。
二、人本管理法从管理学的发展来看，对组织采取以人为中心的管理方法是在任务管理后提出来的。
本世纪30年代以后，管理学家们发现，提高人的积极性，发挥人的主动性和创造性对提高组织的效率更为重要。
组织活动成果的大小是由领导方式和工作人员的情绪决定的，由此管理学将探究的重点转向了管理中的人本身，这就是以行为科学为主要内容的人际关系理论。
人际关系学家主张采取行为管理的方法，即通过分析影响人的行为的各种心理因素，采用一定的办法改善人际关系，以此提高工作人员的情绪和士气，从而能产出最大的成果，达到提高组织效率的目的。
在人际关系理论的推动下，对于组织的管理和探究便从原来以“事”为中心发展到以“人”为中心，由原来对“纪律”的探究发展到对行为的分析，由原来的“监督”管理发展到“自主”管理，由原来的“独裁式”管理发展到“民主参和式”的管理。
管理者在管理中采取以工作人员为中心的领导方式，即实行民主领导，让职工参加决策会议，领导者经常考虑下属的处境、想法、要求和希望，和下属采取合作态度，管理中的新问题通过集体讨论，由集体来做出决定，监督也采取职工互相监督的方式等等。
这样，职工在情感上轻易和组织融为一体，对上司不是惧怕疏远而是亲切信任，他们的工作情绪也就可以保持较高的状态，从而使组织活动取得更大的成果。
这种以人为中心的管理理论和方法也包含着一系列更为具体的管理方法，常用的主要有参和管理、民主管理、工作扩大化、提案制度和走动管理等。
科学管理以金钱为诱饵，人际关系理论则主张管理必须重视人的心理上的满足。
古典组织理论强调合理的劳动分工和对组织的有效控制，人际关系理论则强调对人际行为的激励。
因此，人际关系理论的出现，给组织管理带来巨大的变化。
从40年代开始，人际关系理论渐渐渗入组织管理实践中去，管理学家在这种管理思想中找到缓和劳资关系，提高工人的士气，借以提高生产效率的方法。
人本管理法是作为对任务管理法的革新而提出的一种新的管理方法。
这种管理法和任务管理法的重大区别在于摘要：任务管理法要求工作人员的活动标准化，工作人员在工作中的自由度是很小的，但对完成组织规定的任务较有保证。
而行为管理法则有较大的灵活性，工作人员在组织中有相当的自由度，较能发挥其自主性和创造性，但这样一来，组织内的变动也较大，组织规定的任务有时却无法完成。
为了吸取两种方法的优点和克服短处，一种新的管理方法提出来了，这就是目标管理法。
三、目标管理方法目标管理是美国闻名管理学家德鲁克的首创，1954年，他在《管理实践》一书中，首先提出“目标管理和自我控制”的主张，随后在《管理——任务、责任、实践》一书中对此作了进一步阐述。
德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。
所以“企业的使命和任务，必须转化为目标”，假如一个领域没有目标，这个领域的工作必然被忽视。
因此管理者应该通过目标对下级进行管理，当组织高层管理者确定了组织目标后，必须对其进行有效分解，转变成各部门以及各个人的分目标，管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。
德鲁克认为，假如一个领域没有特定的目标，这个领域必然会被忽视。
假如没有方向一致的分目标指示每个人的工作，则企业的规模越大，人员越多，专业分工越细，发生冲突和浪费的可能性就越大。
企业每个管理人员和工人的分目标就是企业总目标对他的要求，同时也是员工对企业总目标的贡献。
只有完成每一个目标，企业总目标才有完成的希望，而分目标又是各级领导人员对下属人员进行考核的主要依据。
德鲁克还认为，目标管理的最大优点在于它能使人们用自我控制的管理来代替受他人支配的管理，激发人们发挥最大的能力把事情做好。
目标管理是以相信人的积极性和能力为基础的，企业各级领导者对下属人员的领导，不是简单地依靠行政命令强迫他们去干，而是运用激励理论，引导职工自己制定工作目标，自主进行自我控制，自觉采取办法完成目标，自动进行自我评价。
目标管理通过诱导启发职工自觉地去干，其最大特征是通过激发员工的生产潜能，提高员工的效率来促进企业总体目标的实现。
它和传统管理方法相比有许多优点，概括起来主要有几个方面摘要： 1．权力责任明确。
目标管理通过由上而下或自下而上层层制定目标，在企业内部建立起纵横联结的完整的目标体系，把企业中各部门、各类人员都严密地组织在目标体系之中，明确职责、划清关系，使每个员工的工作直接或间接地同企业总目标联系起来，从而使员工看清个人工作目标和企业目标的关系，了解自己的工作价值，激发大家关心企业目标的热情。
这样，就可以更有效地把全体员工的力量和才能集中起来，提高企业工作成果。
2．强调职工参和。
目标管理非常重视上下级之间的协商、共同讨论和意见交流。
通过协商，加深对目标的了解，消除上下级之间的意见分歧，取得上下目标的统一。
由于目标管理吸收了企业全体人员参和目标管理实施的全过程，尊重职工的个人意志和愿望，充分发挥职工的自主性，实行自我控制，改变了由上而下摊派工作任务的传统做法，调动了职工的主动性、积极性和创造性。
