[精品]2017年中建三局项目机械设备管理办法

中建三局项目资金管理办法第一章总则第一条为加强项目资金管理，规范项目资金运作，提高资金使用效率，根据局《资金管理办法》及《预算管理办法》，特制定本办法。

第二条项目资金管理的基本原则：集中管理、统一使用、以收定支、加快周转、开源节流、提高效益。

第三条项目资金管理实行“收支两条线”管理办法。

即项目工程款回收后全额转入公司（本办法均指公司或者分公司）帐户，项目各项支出由公司按计划统一支付，零星支出实行定额备用金制度。

对远离公司所在地单独开设银行帐户的项目，则由公司根据审定的资金需用计划划拨给项目，由项目按计划支付。

第二章项目资金管理职责第四条各级财务部门是本单位项目资金管理的职能部门，负责本单位项目资金回收及使用的日常工作，向本单位负责人负责，并同意上级主管部门的检查、监督。

第五条项目经理部是项目资金管理的直接责任单位，负责项目工程款回收与项目资金收支计划的编制。

（一）项目经理是项目工程款回收第一责任人，领导与管理项目资金工作，对项目资金回收、合理使用负责。

（二）项目内业技术员（或者预算员、统计员）负责在合同规定时间内完成对业主报量及工程进度款的申报，并催促业主在规定时间内审定，为项目回收工程款提供可靠根据。

（三）项目预算员负责编制与办理工程预结算、索赔、变更及签证等工作，协助项目内业技术员办理每月工程进度款与向业主报量的核对工作。

（四）项目成本员负责按月编制资金收支计划，并办理收取工程款有关手续。

第六条公司预算部门应及时解决涉及工程合同条款的争议问题，协助项目办理工程预结算、索赔、变更签证、工程进度款申报工作。

第七条公司财务部门应及时收集熟悉业主资金动态信息，提供业主欠款有关数据，协助项目收取工程款，并平衡审定项目资金收支计划。

第三章银行帐户管理第八条为实现项目资金集中管理，各单位应加快信息化建设，逐步实现异地零距离资金管理，减少银行开户个数，避免资金沉淀，提高资金使用效率。

第九条银行帐户实行集中管理。

中建三局项目资金管理办法第一章总则第一条为加强项目资金管理，规范项目资金运作，提高资金使用效率，根据局《资金管理办法》及《预算管理办法》，特制定本办法。

第二条项目资金管理的基本原则：集中管理、统一使用、以收定支、加快周转、开源节流、提高效益。

第三条项目资金管理实行“收支两条线”管理办法。

即项目工程款回收后全额转入公司（本办法均指公司或分公司）帐户，项目各项支出由公司按计划统一支付，零星支出实行定额备用金制度。

对远离公司所在地单独开设银行帐户的项目，则由公司根据审定的资金需用计划划拨给项目，由项目按计划支付。

第二章项目资金管理职责第四条各级财务部门是本单位项目资金管理的职能部门，负责本单位项目资金回收及使用的日常工作，向本单位负责人负责，并接受上级主管部门的检查、监督。

第五条项目经理部是项目资金管理的直接责任单位，负责项目工程款回收与项目资金收支计划的编制。

（一）项目经理是项目工程款回收第一责任人，领导和管理项目资金工作，对项目资金回收、合理使用负责。

（二）项目内业技术员（或预算员、统计员）负责在合同规定时间内完成对业主报量及工程进度款的申报，并催促业主在规定时间内审定，为项目回收工程款提供可靠依据。

（三）项目预算员负责编制和办理工程预结算、索赔、变更及签证等工作，协助项目内业技术员办理每月工程进度款和向业主报量的核对工作。

（四）项目成本员负责按月编制资金收支计划，并办理收取工程款相关手续。

第六条公司预算部门应及时解决涉及工程合同条款的争议问题，协助项目办理工程预结算、索赔、变更签证、工程进度款申报工作。

第七条公司财务部门应及时收集了解业主资金动态信息，提供业主欠款有关数据，协助项目收取工程款，并平衡审定项目资金收支计划。

第三章银行帐户管理第八条为实现项目资金集中管理，各单位应加快信息化建设，逐步实现异地零距离资金管理，减少银行开户个数，避免资金沉淀，提高资金使用效率。

第九条银行帐户实行集中管理。

中建三局施工现场机械设备管理规定WTD standardization office【WTD 5AB- WTDK 08- WTD 2C】中建三局“施工现场机械设备管理办法”目次1 总则2 组织体系3 职责4 运行控制5 绩效评价6 附则附表一设备进场验收表附表二建筑起重机械安装告知表附表三塔吊/人货梯/物料提升机安拆令附表四安装告知登记表附表五设备安装后验收表附表六建筑起重机械使用登记表附表七设备备案使用登记附表八设备维修保养记录附表九塔吊维保用表附表十施工升降机维保用表附表十一物料提升机维保用表附表十二设备升节验收表附表十三设备退场登记表附表十四建筑起重机械拆卸告知表附表十五拆除告知登记表附表十六设备退场登记表附表十七建筑起重机械安拆告知事项资料收集提示表附表十八建筑起重机械使用登记事项资料收集提示表1 总则1.0.1为加强集团公司施工现场机械设备管理规范化，保证进入施工现场机械设备完好，确保施工现场机械设备的使用安全，防止和减少机械事故的发生，严格管理建筑起重机械设备的安拆、使用、维修、保养升节、附墙，确保机械设备安全运行，严控安全红线，满足生产经营需要，制定本管理办法。

1.0.2 本办法适用于集团公司承建工程中的各类机械设备的管理。

1.0.3机械设备管理除应执行本办法的规定外，尚需符合国家现行有关规定。

2 组织体系2.0.12.0.2122.0.3 机械设备按以下分级进行管理：1分管生产副总经理为集团公司机械设备管理负责人，统一领导机械设备管理工作。

2安全监督管理部是公司机械设备管理的职能部门，设专职机电专管员，统一负责公司范围内机械设备的管理，审批建筑起重机械设备安装、拆卸程序、签发建筑起重机械设备【安拆令】，对塔吊、人货两用梯、物料提升机、高处作业吊篮等机械设备进行验收管理，以及建筑起重机械设备信息录入审批管理。

3分公司对应配备专职机械设备管理员，负责管辖范围内机械设备的管理，审核建筑起重机械设备安装、拆卸程序、建立建筑起重机械设备台账，每季度上报集团公司安全监督管理部，做好分公司所属项目部使用的建筑起重机械设备信息录入审核，对进入施工现场的中小型机械设备使用前必须进行验收管理。

中建三局项目机械设备管理规定Document number：WTWYT-WYWY-BTGTT-YTTYU-2018GT中建三局项目机械设备管理办法第一章总则第一条机械设备管理是项目生产要素和施工过程管理的重要组成部分，必须做好工程项目机械设备的优化配置与动态管理，强化机械综合管理，加强基础管理，合理使用机械，做好维修保养，确保安全运行。

为充分发挥机械设备的效能，使工程项目取得较好的经济效益，特制定本办法。

第二条施工项目机械设备来源的两种方式：①本企业设备租赁公司（站）租用的施工机械设备；②分包工程的施工队伍自带的施工机械设备。

第三条以项目施工进度计划为依据，项目与本企业设备租赁公司（站）签订需用设备租赁合同，合同条款应包括机械设备名称、规格型号、起止日期、月工作台班、台班单价、费用结算、双方责任和其它等有关内容，并经双方单位盖章和负责人签字后生效。

第五条严格执行建设部JGJ59－99《建筑施工安全检查标准》、JGJ33－2001《建筑机械使用安全技术规程》、JGJ34－86《建筑机械技术试验规程》和企业有关规定。

第六条施工项目应建立项目机械设备台帐（附表一），对使用的机械设备进行单机、机组核算，并认真按本办法实施管理。

本办法适用于局属单位所有工程项目。

第二章机械设备的优化配置第七条依据施工组织设计要求编制项目机械设备需用量计划，并按工程项目施工进度计划编制季度（附表二）、月度（附表三）机械设备需用计划，计划包括设备名称、规格型号、数量、进场及退场时间，并能认真组织实施，做好施工设备总量、进度控制。

第八条设备选择配置要力求少而精，做到生产上适用，技术性能先进、安全可靠、设备状况稳定、经济合理、能满足施工要求。

第九条设备选型应按实物工程数量、施工条件、技术力量、配置动力与生产能力相适应。

第十条设备配备应选择整机性能好、效率高、故障率低、维修方便、互换性强的设备。

第三章机械设备使用管理第十一条有分管机械设备的领导，有专职（小型工程项目也可设兼职）机械管理员，负责施工项目的机械管理工作，履行岗位职责。

中建三局项目施工管理规定HEN system office room 【HEN16H-HENS2AHENS8Q8-HENH1688】项目施工管理制度第一条目的第二条规范项目经理部的管理，确保项目的施工过程处于受控状态，保证各个项目经理部管理的协调一致性，每个项目经理部自身工程管理的连贯性。

第三条范围第四条本程序适用于本公司开发的所有项目在施工准备及施工阶段的质量、进度、成本、安全及现场协调等的管理和控制。

第五条职责第六条项目经理部负责监督和协调监理、施工单位等各供应商履行合同，协调与项目有关的外部周边关系及公司各职能部门关于本项目的工作，完成公司关于项目的质量目标和进度目标，协助成本管理部完成目标成本控制。

第七条主要内容4.1施工准备管理4.1.1相关手续的办理4.1.2项目经理部负责现场的“三通一平”（水通、电通、路通、场地平整），办理施工临水、临电、场地临时排水及施工路口手续的工作。

根据项目发展计划并按照政府有关的规定及程序负责办理工程报建工作。

4.1.3施工组织设计审查4.1.4在施工单位中标后，项目经理部应要求总包单位在进一步熟悉施工图及现场实际情况的基础上，有针对性地编制WXVK-PM-PM07-FM01《施工组织设计/施工方案审批表》，报监理单位、项目经理部成本管理部、工程管理部审查。

监理规划和监理实施细则的审核项目部督促监理单位及时提交监理规划和监理实施细则，并认真审核。

4.1.5施工图纸交底与会审4.1.6项目经理部必须在工程开工前组织施工图纸交底和会审的工作，设计部、成本管理部、工程管理部参加，必要时由工程管理部外请专家咨询。

对于“三边”工程，应分期、分批及时进行。

4.1.7开工报告的审批4.1.8主体工程开工前，项目经理部应要求施工单位向监理单位提出开工申请报告，具备下列条件方可批准开工：4.1.9 A 施工图已交底、会审；4.1.10 B 施工组织设计已审批；4.1.11 C 施工现场已具备施工条件4.1.12 D 施工单位的各项准备工作已就绪4.1.13 E 监理规划和监理实施细则已审核4.2合同管理4.2.1施工监理合同管理4.2.1.1项目部专业工程师必须全面掌握监理合同基本内容，对监理人员的资质要求、监理单位的工作任务、监理的工作内容、开展工作的方式方法、对监理单位的奖惩措施、甲方应配合的工作都应该非常熟悉，并严格按此操作。

岗位责任制一、使用机械人员必须持有操作证，精心工作，不得任意离开岗位。

二、班前，应对机械进行擦试、润滑、调整、紧固和检查工作，并试运转。

三、工作中，发现机械设备运转异常，应立即停机检查，不得带病作业。

四、机械必须有接地接零和安全保护装置，严格遵守操作规程，不得超负荷使用。

五、冬季施工的机械必须按有关规定做好防冻工作。

六、工作完毕后，切断电源，锁好电闸箱，并对附属部件和工具进行整理，工完场清。

七、认真填写当班的运转记录，并做好班后交接班工作。

中建三局一公司安装番禺4-2项目部总负责人：建筑机械使用安全技术规程（交流焊机）1、根据施工需要，电焊机宜按区域或标高层集中设置，并应编号，同时与控制闸刀上的编号一致，防止误合闸。

2、在室内外的电焊机应设置在干燥场所，并有防雨、防潮、防盗保护措施。

3、电源接线时不得把初、次级线接错，初级电源线必须绝缘良好，其长度不宜大于5m。

次级引出线其长度不宜大于30m；严禁两手同时拖拉次线两根引线，不得随地拖拉工作中的电焊机，防止触电。

4、焊机外壳应可靠接地，严禁多台串联接地。

次级抽头连接铜板必须压紧，接地柱应有垫圈。

合闸前详细检查接线螺帽、螺栓及其部件应无松动或损坏。

5、每班作业完工、间歇时，应切断电源。

并进行：十字“作业保养。

中建三局一公司安装番禺4-2项目部责任人：建筑机械使用安全技术规程（台钻）1、机具应放置在平稳、防潮的环境中，接地线可靠、有效，正确接好电源并检查其旋转方向，方可作业。

严禁安装倒顺开关。

2、作业前，加工件必须卡紧，台钻的升降柱必须灵活，放开手柄时必须有自动弹回上升的能力。

头部不得靠近旋转轴柱；严禁戴手套操作。

3、加工小件时，应用夹具辅助，不得手持工件进行作业。

4、加工较长的工件必须两人操作或加辅助支架，并调整水平线。

钻孔时不得施力过猛，以防钻头温度过高拆断钻头。

5、每班作业完工、间歇时，应切断电源。

并进行“十字”作业保养。

中建三局一公司安装番禺4-2项目部责任人：建筑机械使用安全技术规程（切割机）1、机具必须安放平衡，四周环境清洁，10米内不应有易燃易爆物品堆放。

中建三局项目组织管理办法(doc 20页)第四条建设单位同意，可以兼任一项工程的项目管理工作。

第五条局直接经营项目、局级重点工程项目的项目经理部，经局项目管理办公室、人力资源部进行审核后由局审批；其他项目经理部，经公司（分公司）项目管理办公室、人力资源部门审核后由公司（分公司）审批。

第六条各公司（分公司）应按照附件《中建三局项目经理部审批表》的要求填报审批资料，并按照上一条的要求报批。

第七条发生以下情况时，公司（分公司）应解除项目经理职务，另行选聘项目经理：项目发生四级以上重大事故；项目因管理问题造成工期严重拖延或成本失控；项目在国家、地方政府组织的检查中被评定为不合格；项目在局项目管理综合或专项检查中被评定为不合格；项目引起业主投诉且经上级管理部门协调后仍不能满足要求；项目经理发生严重违纪违规行为。

第四章项目经理部的编制第八条项目经理部一般应设置以下管理岗位：项目经理、项目技术负责人、生产副经理、综合工长、现场设计师、专业工长、施工员、计划统计员、内业技术员、机械设备管理员、材料员、预算员、安全员、质监员、成本员、试验员、劳资员、测量员、文书等。

第九条项目经理部岗位人员配备既要做到精干高效，又要满足项目各项业务系统管理的要求。

第十条劳务分包方式为主的项目经理部定员标准：特大型项目为30-45人；大型项目为20-30人；中型项目为12-20人；小型项目为5-12人；特小型项目3-5人。

第十一条工程分包方式为主的项目经理部必须有项目经理、质安人员、财务人员等，定员标准控制在3-10人。

第十二条单独安装、装饰工程项目经理部定员标准：特大型项目为15-25人；大、中型项目为6-10人；小型以下项目3-5人。

第十三条对特大型项目，在土建工程、安装工程和其它专业分包工程项目经理部上面还有总承包管理项目部的定员标准50-80人。

第五章项目经理部岗位职责第十四条项目经理岗位职责1、受企业委托，代表企业实施施工项目管理。

中建三局项目管理办法(22个doc)58一、严格执行国家、地方政府有关安全的法律、法规及局、公司有关安全制度和规定；二、主持制定受监项目的《安全监理计划》；三、主持安全监理小组的日常工作，明确各成员分工，搞好综合协调，保证《安全监理计划》的实施；四、按建设部颁发的《工程建设重大事故报告和调查程序规定》，参与项目施工过程中发生的安全、责任事故，主持调查、处理项目施工过程中发生的一般安全事故，统计事故损失并上报处理意见；五、监督检查安全相关设施的安全状况；对存在安全隐患的项目，有权要求停工整改；六、建立和完善监理小组动态管理模式，定期或不定期向公司（分公司）质量安全监理站提交项目安全动态报告，加强信息传递；七、参与对所管辖单位工程施工过程的安全等级进行评定；八、审核并签署相应的安全监理报告，主持编写安全监理小组工作总结。

第十二条质量监理员的职责一、认真执行国家、地方政府有关质量的法律、法规及局、公司有关质量制度和规定；二、结合项目具体情况，制定受监项目的质量监理工作实施细则，做好受监项目质量监理检查记录（监理日志），定期向质量安全总监提交监理报告和工程质量动态报告；三、监督项目按照批准的施工组织设计和施工技术措施组织施工生产，确保工程质量达到合同规定的标准；四、督促、指导项目完善质量管理机构、管理制度及措施，检查制度、措施的落实情况；五、参与执行监理旁站，对需要实施旁站监理的关键部位、关键工序在施工现场采取不同的旁站监理方式（全过程旁站、施工前旁站、施工后验收旁站、定时旁站、巡回旁站、监督旁站等），及时发现和处理出现的工程质量问题；六、根据施工的进度，有责任向施工人员提出当前分部（子分部）分项工程中应注意的质量问题，并提出预防措施；七、检查工程质量保证资料；八、检查验收所监督管理项目的检验批质量，并参与所管理项目的分部分项工程的质量验收；九、协助工程质量事故的调查处理；十、做好与业主、地方质量监督站、监理单位的互相联络，协助项目进行工程质量竣工验收。

中国建设三局工程组织管理办法第一章一般原则第一条为了规范项目的组织和管理，专门制定了这种方法。

《办法》规定了项目经理部门的基本管理原则，划分项目规模的标准，项目经理部门的设立，评估和分配原则，项目经理部门的解体以及项目单位的信用和绩效管理。

专案经理。

第二条项目经理部门是一个一次性组织，负责建筑项目的现场管理。

从项目开始到项目完成，它负责建设和生产管理的全过程。

在项目完成并解决后，它将被解散。

第三条对于小型及以上的建设项目，必须在施工现场设置项目经理部门。

对于非常小的项目，可以由公司（分支机构）的法定代表委托项目经理部门进行管理，但是不能削弱其管理。

第四条项目经理部的设立应遵循以下基本原则：1.目的原则； 2.精益求精的原则； 3.业务系统管理原则； 4.灵活性原则； 5.准时制。

第五条公司（分公司）应建立管理和技术人才的数据库，并根据项目要求做好人才储备，培训和调配工作。

第六条此方法适用于该局下的所有建筑和生产单位。

第二章项目规模划分第七条根据建设项目的规模和特点，一般分为五个层次：超大，大，中，小和特小。

分类标准如下：1.具有下列条件之一的项目是超大型项目⑴建造40层以上的房屋；⑵高度超过240米的建筑物或建筑物；⑶建筑面积为的住宅区或建筑物超过200,000平方米；⑷单项合同金额超过1.5亿元的项目；⑸安装装饰工程单项合同额超过3000万元。

2.符合下列条件之一但不符合超大型标准的被视为大型项目⑴25层以上的建筑工程；⑵高度超过100米的建筑物或建筑物；⑶单一建筑面积的住房建设项目30,000平方米以上；⑷单跨30米以上的房屋建设项目；⑸建筑面积为的住宅区或建筑物100,000平方米以上；⑹单项合同金额超过亿元的项目；⑺安装装饰工程单项合同额超过1000万元。

3.符合下列条件之一，不符合大型或以上标准的，属于中型项目⑴12层以上房屋建设项目；⑵高度超过50米的建筑物或建筑物；⑶单一建筑面积的住房建设项目10,000平方米以上；⑷跨度超过21米的房屋建设项目；⑸建筑面积为的住宅区或建筑物50,000平方米以上；⑹单项合同额在3000万元以上的项目；⑺单项合同价值在500万元以上的安装装饰工程。

中建三局项目成本管理实施细则第一章总则第一条为规范全局项目成本管理，提高企业经济效益，根据国家有关财务会计制度及局项目成本管理办法，特制定本细则。

第二条工程项目成本是指建筑施工企业以工程项目作为成本核算的对象，在项目法施工过程中项目全额承包所发生的在项目成本核算范围内的全部生产费用的总和。

项目成本管理是对工程项目成本进行的全过程管理，包括成本预测与计划，成本核算，成本控制，成本分析，成本考核等，是项目管理的重要组成部分，是提高企业经济效益的重要途径。

本办法所称“公司”均指“公司或分公司”。

第二章成本预测与计划第三条项目投标前应根据投标项目的具体情况，结合企业自身管理水平及资源配置情况，对投标工程预计投入项目成本费用和企业成本费用进行科学分析的预测，在确定合理利润水平的基础上参与投标报价。

严禁各单位以低于成本价进行投标报价。

第四条各单位应建立健全各项生产要素价格数据库，加强定额管理，为项目成本和企业成本测算提供依据。

第五条项目中标后，公司应进行项目成本策划，确定成本核算对象，明确项目自行完成及对外分包的工程内容、范围，制定总的成本控制措施、方法，并对计划分包的工程内容组织招标。

第六条公司应根据确定的项目承包范围进行项目承包基数的测算，确定项目上交比例，如属“三边”工程，应根据类似工程承包情况暂定上交比例，待资料齐全时重新测算调整并与项目经理部签定《项目全额承包责任书》，具体详见《中建三局工程承包内部管理办法》第七条项目开工前，项目经理部应对照承包基数，结合项目自身情况，预计各项费用的实际投入，编制总的成本计划，确定总的成本降低目标，制定切实可行的成本控制措施。

公司应在项目经理部总成本计划的基数上编制工程完整的总成本计划，确定工程总的毛利目标。

第八条项目经理部应按月编制月度成本计划，并测算保本点。

第三章成本核算制第九条项目成本核算对象一经确定不得随意变更，各业务部门所有原始记录必须按照确定的成本核算对象填写。

中建三局项目组织管理办法第一章总则第一条为规范项目组织管理工作，特制订本办法。

本办法规定了项目经理部的基本管理原则、项目规模的划分标准、项目经理部的组建、考核和分配原则、项目经理部的解体以及项目经理的资信和绩效管理等内容。

第二条项目经理部是施工项目现场管理的一次性组织机构，负责从工程开工到竣工的全过程施工生产管理工作，在项目竣工结算后解体。

第三条小型及小型以上施工项目，必须在施工现场设立项目经理部，特小型项目可由公司（分公司）法定代表人委托一个项目经理部兼管，但不得削弱管理。

第四条项目经理部的设置应坚持以下基本原则：1、目的性原则；2、精干高效的原则；3、业务系统化管理原则；4、弹性原则；5、一次性原则。

第五条公司（分公司）应建立管理和技术人才数据库，根据项目的要求，做好人才储备、培训、调配工作。

第六条本办法适用于局属各施工生产单位。

第二章项目规模的划分第七条根据施工项目的规模和特点，一般划分为五个等级：特大型、大型、中型、小型和特小型。

其划分标准如下：1、具备以下条件之一者为特大型项目⑴40层以上房屋建筑工程；⑵高度240米以上的构筑物或建筑物；⑶建筑面积20万平方米以上的住宅小区或建筑群；⑷单项合同额1.5亿元以上的工程；⑸单项合同额3000万元以上的安装、装饰工程。

2、具备以下条件之一且达不到特大型标准者为大型项目⑴25层以上的房屋建筑工程；⑵高度100米以上的构筑物或建筑物；⑶单体建筑面积3万平方米以上的房屋建筑工程；⑷单跨跨度30米以上的房屋建筑工程；⑸建筑面积10万平方米以上的住宅小区或建筑群；⑹单项合同额1亿元以上的工程；⑺单项合同额1000万元以上的安装、装饰工程。

3、具备以下条件之一且达不到大型以上标准者为中型项目⑴12层以上房屋建筑工程；⑵高度50米以上的构筑物或建筑物；⑶单体建筑面积1万平方米以上的房屋建筑工程；⑷单跨跨度21米以上的房屋建筑工程；⑸建筑面积5万平方米以上的住宅小区或建筑群；⑹单项合同额3000万元以上的工程；⑺单项合同额500万元以上的安装、装饰工程。

欢迎共阅中建三局项目成本管理办法第一章总则第一条为加强工程项目成本管理，规范工程项目成本管理行为，提高经济效益，根据国家有关规定，结合我局实际，特制定本办法。

第二条项目成本管理的原则是：开源与节流相结合；全员、全过程地动态管理；实行“标价分离”和项目成本核算制；责权利相结合等。

后以责任书的形式确定。

等。

123、核定项目资金使用计划和范围，协助项目催收工程款；4、审核项目奖金发放标准；5、管理、合并、汇总核算工程项目全部成本；6、规范、检查和指导项目成本管理各项工作；7、考核项目经理部的工作业绩；8、负责收集项目成本测算资料，建立成本测算数据库。

9、负责规划、建立公司项目成本核算、资金管理网络系统，逐步实施项目成本核算、资金结算等业务异地零距离管理。

10、随时掌握市场投标报价情况，根据不同投标报价体系研究、制定项目承包的合理方法与水平。

第九条公司应建立成本核算制，包括人工费管理及结算制度、限额领料制度、物资盘点和实物计量制度、机械管理及租赁结算办法、费用开支办法、成本考核与奖罚制度、工程验工报量制度等。

标准，并实行动态管理。

需用量计划和月耗报表，并报成本员;;;②按月编制计划工作量;③严并分析统计报量与结;②根据月度计划工作量编制;④提供月度机械费节超原因分析资料；⑤负责机械设备使用情况信息数据库的建设。

预算员：①编制各项成本费用预算;②配合成本员编制成本控制目标;③及时办理各类中间结算和变更签证、索赔手续;④协助有关人员回收工程款；⑤负责对分包单位及民建队各类款项的结算与审核，及时向成本员提供有关结算资料；⑥配合成本员对成本的节超情况进行认真分析。

成本员：①建立健全成本核算台帐;②根据有关人员提供的计划资料按月编制成本计划;③按时编制资金使用计划及奖金申报，控制非生产性费用的开支;④及时进行成本核算、分析并反馈有关成本信息;⑤组织成本分析及经济活动分析；⑥负责成本核算数据库的建设。

劳资员：①建立健全人工费耗用明细台帐;②根据月度计划工作量编制人工费需用计划和控制目标报成本员;③监督和审核计划外用工、非生产用工和计时工的开支;④及时办理各项人工费结算，负责人工费结算的审核等工作;⑤按月提供人工费的节超原因分析资料；⑥加强对劳务队伍的管理，协助公司对劳务队伍的招标工作；⑦负责人工费信息数据库的建设。

附件1中建三局环境管理责任制1总则1.1为贯彻落实国家环境管理相关法律法规，全面推进企业环境管理工作，明确各层级单位、职能部门及岗位的环境管理责任，特制订本制度。

1.2局实行“四级管理、层级负责”的环境管理体系，按照“横向到边、纵向到底”的原则，制订工程局、公司（子公司或直营公司）、分公司（公司的分支机构或经理部）、项目经理部各级环境管理责任制，明确各职能部门、关键岗位环境管理职责。

1.3本制度规定了中建三局环境管理责任制的基本原则，适用于局总部和局属各单位。

2各层级环境管理职责2.1工程局牵头全局环境管理工作，负责编制年度以及中长期环境管理工作目标和计划；建立本单位环境管理管理制度、标准；建立并完善环境管理组织保障体系；落实环境管理责任；定期开展环境管理检查活动；对局属单位的环境管理状况实施综合考评；负责环境事件的统计、报告，配合环境事件调查处理；组织环境事件的应急救援工作。

2.2二级公司及其分支机构是环境管理工作的责任主体单位，按规定建立健全环境管理组织保证体系；筹措并落实各项环境管理费用，确保环境管理投入；组织开展各项环境管理活动，对工程项目的环境污染和废弃物排放进行管理和控制；建立并落实企业突发环境事件应急救援体系；及时、如实的统计和报告环境事件，配合事件调查和处理。

2.3项目经理部是环境管理工作的直接责任单位，具体负责本单位各项环境管理工作的组织和实施。

贯彻落实各项环境管理法律、法规、规章、制度、技术标准；组织落实各项环境管理工作，完成各项考核指标；建立并完善环境管理自我监督考核体系；积极开展各项节能减排活动；监督、指导分包队伍执行环境管理节能减排规定；建立项目部应急救援组织，及时、如实报告环境事件，配合事件调查处理。

3企业领导岗位环境管理职责3.1董事长3.1.1企业环境管理第一责任人，对企业环境管理工作负全面领导责任。

3.1.2贯彻国家环境管理方针政策、法律法规，批准本单位环境管理体系方针和总目标，组织召开环境管理委员会及环境管理重要工作会议。

中建三局项目成本管理实施细则第一章总则第一条为规范全局项目成本管理，提高企业经济效益，根据国家有关财务会计制度及局项目成本管理办法，特制定本细则。

第二条工程项目成本是指建筑施工企业以工程项目作为成本核算的对象，在项目法施工过程中项目全额承包所发生的在项目成本核算范围内的全部生产费用的总和。

项目成本管理是对工程项目成本进行的全过程管理，包括成本预测与计划，成本核算，成本控制，成本分析，成本考核等，是项目管理的重要组成部分，是提高企业经济效益的重要途径。

本办法所称“公司”均指“公司或分公司”。

第二章成本预测与计划第三条项目投标前应根据投标项目的具体情况，结合企业自身管理水平及资源配置情况，对投标工程预计投入项目成本费用和企业成本费用进行科学分析的预测，在确定合理利润水平的基础上参与投标报价。

严禁各单位以低于成本价进行投标报价。

第四条各单位应建立健全各项生产要素价格数据库，加强定额管理，为项目成本和企业成本测算提供依据。

第五条项目中标后，公司应进行项目成本策划，确定成本核算对象，明确项目自行完成及对外分包的工程内容、范围，制定总的成本控制措施、方法，并对计划分包的工程内容组织招标。

第六条公司应根据确定的项目承包范围进行项目承包基数的测算，确定项目上交比例，如属“三边”工程，应根据类似工程承包情况暂定上交比例，待资料齐全时重新测算调整并与项目经理部签定《项目全额承包责任书》，具体详见《中建三局工程承包内部管理办法》第七条项目开工前，项目经理部应对照承包基数，结合项目自身情况，预计各项费用的实际投入，编制总的成本计划，确定总的成本降低目标，制定切实可行的成本控制措施。

公司应在项目经理部总成本计划的基数上编制工程完整的总成本计划，确定工程总的毛利目标。

第八条项目经理部应按月编制月度成本计划，并测算保本点。

第三章成本核算制第九条项目成本核算对象一经确定不得随意变更，各业务部门所有原始记录必须按照确定的成本核算对象填写。

中建三局项目成本管理实施细则摘要：本文档旨在规范中建三局项目的成本管理，确保项目成本能够有效控制和管理，为项目的顺利推进和成功完成提供有力支持。

本文档内容包括项目成本管理的目标和原则、成本编制与控制流程、成本管理工具和方法等方面的详细介绍。

一、项目成本管理的目标和原则中建三局项目成本管理的目标是确保项目成本的严格控制，实现成本的有效管理和合理使用。

其原则包括：1. 成本透明原则：确保成本的信息的真实、准确和透明可控；2. 成本控制原则：确保项目成本在控制范围内，不超过预算计划；3. 成本效益原则：确保项目成本的投入与回报相匹配，最大限度地实现经济效益；4. 成本优化原则：通过成本分析和优化，找到成本节约的潜力，提高成本效率。

二、成本编制与控制流程1. 成本编制流程：（1）收集项目计划阶段的相关数据，包括工程量、人工及材料成本等；（2）编制项目的成本预算，明确各项费用的预算限额；（3）编制项目的成本分解结构，将项目成本分解成可管理的各个部分；（4）设定项目成本的控制指标和阈值，以便对成本进行有效的控制和调整。

2. 成本控制流程：（1）使用成本管理工具进行项目成本的实时监控和分析；（2）根据成本控制指标和阈值，及时采取相应的成本控制措施；（3）定期进行成本的评估和分析，及时调整和优化成本控制策略；（4）确保成本管理人员的及时沟通和协作，形成成本控制的合力。

三、成本管理工具和方法为了实现项目成本的有效管理，中建三局采用了以下工具和方法：1. 成本估算工具：通过专业的软件工具对项目成本进行估算，提高成本的准确性；2. 成本控制工具：使用项目管理软件和模型工具进行成本控制，实时跟踪和监控项目的成本变化；3. 成本分析方法：通过成本数据的收集和分析，找出成本中存在的问题和潜在的风险，提出相应的解决方案；4. 成本优化方法：通过与供应商的谈判和合作，寻求成本优化的机会，实现成本节约和效率提升。

四、成本管理的关键要点1. 预算管理：对项目各项费用进行预算，合理利用资源，在项目生命周期内进行预算的实时监控和分析；2. 成本控制：按照预算的要求，通过对项目成本的实时监控，及时调整和优化各项费用，确保项目成本的有效控制；3. 成本分析：对项目成本进行定期的评估和分析，找出成本中存在的问题和潜在的风险，并提出相应的解决方案；4. 成本优化：通过与供应商的谈判和合作，寻求成本优化的机会，实现成本节约和效率提升；5. 成本沟通：与项目团队和相关利益相关方进行及时沟通，确保成本管理的有效推进。

项目管理实施手册（第一版）中国建筑第三工程局有限公司2010 年12 月1编委会组成名单编审委员会主任：熊德荣陈华元编审委员会副主任：张琨张明铁陶盛发易文权毛国强侯勇胡金国李勇鄢良军编审委员会成员：王胜民陈绍业黄刚聂亚民李明杨红亮任会军姚晓东程海波陈珍敏何晓梅袁文清魏闵刘晓维熊涛汤业明主编：陈华元常务副主编：李勇副主编：王胜民陈绍业黄刚王伟编写人员：吴洪涛文声杰彭斌胡艳玲周剑虹成能名罗敏郑亚文高纯张小红刘忠新林建南阮爱军郭寿生曾川彭友元孙金桥吕雄李东明王世荣周学锋王雅辉谢成徐鹏马青李应文王亮张美容郝丽姐刘军蔡涛邵云南马彪樊立姚化江许琴尹标新郝庆友徐敏新王炜陈巧利万志峰施钢波张波陈静金海林王霞2目录发布令 (1)前言 (3)总则 (5)1 项目管理方针 (5)2 适用范围 (5)3 相关文件 (5)4 项目管理机构 (6)5 项目管理基本流程图 (7)6 手册的使用及修订 (8)第一篇营销与合同管理 (9)第一章项目启动与投标管理 (9)1.1 信息跟踪 (9)1.2 项目启动 (9)1.3 投标总结 (9)1.4 授权管理 (10)第二章合同管理 (16)2.1 合同评审 (16)2.2 合同谈判 (16)2.3 合同签订 (16)2.4 合同交底 (17)2.5 合同变更 (17)2.6 合同争议 (17)2.7 合同管理流程图 (18)第二篇组织与人事管理 (25)第三章项目组织管理 (25)3.1 工程规模划分 (25)3.2 项目部组建与审批 (25)13.3 组织机构与岗位职责 (26)3.4 项目岗位培训 (27)2第四章项目公章管理 (40)4.1 刻制、启用与领取 (40)4.2 使用权限及程序 (40)4.3 保管与监管 (41)4.4 回收与销毁 (41)第五章项目薪酬管理 (45)5.1 管理岗位职级划分 (45)5.2 薪酬分配 (45)第三篇项目策划与实施 (47)第六章项目策划综述 (47)6.1 策划目的 (47)6.2 策划组织 (47)6.3 策划书编制 (48)6.4 策划实施 (49)第七章商务管理 (50)7.1 项目商务策划 (50)7.2 成本管理 (52)7.3 专业分包 (54)7.4 工程结算 (56)第八章工期管理 (68)8.1 项目工期策划 (68)8.2 施工准备及开工管理 (69)8.3 施工进度控制 (69)8.4 总平面管理及协调 (70)8.5 施工（工区）作业面管理及每日情况报告 (71)8.6 工期签证管理 (71)8.7 进度检查与考核 (71)8.8 施工影像管理 (72)8.9 生产统计管理 (72)第九章劳务管理 (76)39.1 项目劳务策划 (76)9.2 劳务分包商选择 (76)49.3 劳务分包合同管理 (77)9.4 劳务分包商进场 (77)9.5 劳务分包商管理 (77)9.6 劳务分包结算与支付 (78)9.7 劳务分包商退场 (78)9.8 劳务分包商考核 (79)第十章材料管理 (81)10.1 项目材料策划 (81)10.2 供应商管理 (81)10.3 材料需用计划 (82)10.4 材料采购 (83)10.5 材料进场验收检验与出场 (83)10.6 材料储存与保管 (84)10.7 材料使用与控制 (85)10.8 业主提供材料的管理 (85)10.9 对分包商材料的管理 (85)10.10 周转料具管理 (86)10.11 材料核算 (86)第十一章设备管理 (94)11.1 项目设备策划 (94)11.2 供应商与安拆单位管理 (94)11.3 设备计划 (95)11.4 设备调配与租赁 (95)11.5 设备进、出场管理 (96)11.6 设备安装（拆卸）及检验 (97)11.7 设备使用 (97)11.8 对分包商设备的管理 (97)11.9 设备成本管理 (98)第十二章资金管理 (106)12.1 项目资金策划 (106)512.2 项目资金策划的实施 (107)第十三章质量管理 (113)613.1 项目质量策划 (113)13.2 质量控制 (113)13.3 检验与试验 (115)13.4 质量分析与改进 (115)13.5 质量验收 (116)13.6 质量创优 (116)第十四章职业健康安全管理 (124)14.1 项目职业健康安全策划 (124)14.2 安全生产管理运行控制 (125)14.3 安全生产监督检查 (127)14.4 应急管理和事故报告 (127)第十五章环境管理 (133)15.1 项目环境策划 (133)15.2 环境监察与检测 (133)15.3 环境应急准备与应急措施 (134)15.4 卫生防疫 (134)15.5 项目节能减排 (134)第十六章项目收尾管理 (136)16.1 收尾工作计划 (136)16.2 现场清理 (136)16.3 工程移交 (137)16.4 工程资料归档及移交 (137)16.5 项目管理总结与项目部撤离 (137)16.6 工程保修与回访 (138)16.7 项目部撤消 (138)第十七章项目目标责任管理 (148)17.1 责任书编制 (148)17.2 责任书评审 (148)17.3 责任书签订 (149)17.4 责任书调整 (150)717.5 风险抵押 (150)17.6 过程兑现 (151)8第四篇技术管理 (160)第十八章项目施工技术管理 (160)18.1 项目技术策划 (160)18.2 图纸会审 (160)18.3 项目深化设计 (161)18.4 施工组织设计（方案）编制与实施管理 (164)18.5 技术交底 (167)18.6 设计变更、洽商记录 (168)18.7 技术标准 (169)18.8 科技推广示范工程 (169)18.9 科技创效 (170)18.10 科技创新研发 (171)18.11 技术资料 (173)第五篇财务管理 (179)第十九章项目财务管理 (179)19.1 项目保函及保证金管理 (179)19.2 项目银行账户及印鉴管理 (180)19.3 项目现金及备用金管理 (180)19.4 项目成本及收入核算 (181)19.5 项目税务管理 (182)第六篇信息化管理 (185)第二十章项目信息化管理 (185)20.1 管理要求 (185)20.2 项目信息内容 (185)20.3 综合项目管理系统 (185)20.4 信息安全 (186)第七篇法务管理 (188)第二十一章项目法律事务管理 (188)21.1 风险评估 (188)21.2 实施计划 (188)921.3 普法培训 (189)21.4 工程保险 (189)1021.5 基础管理 (189)21.6 签证索赔 (190)21.7 纠纷处理 (190)21.8 记录总结 (190)第八篇党群工作 (199)第二十二章项目党建工作 (199)22.1 党组织设置 (199)22.2 工作主要内容 (199)22.3 项目劳务队伍党员的管理 (200)22.4 主题活动管理 (200)22.5 党建工作基础资料 (201)22.6 考核 (201)第二十三章项目文化管理 (202)23.1 项目文化策划与实施 (202)23.2 项目文化管理的要求 (203)23.3 工作目标 (204)第二十四章项目工会工作 (205)24.1 工会组织设置 (205)24.2 主要工作内容 (205)24.3 项目工会工作基础资料 (205)第二十五章共青团工作 (207)25.1 项目共青团组织设置 (207)25.2 主要工作内容 (207)第九篇项目考核与兑现 (209)第二十六章项目管理能力考核...................................................................209 第二十七章项目绩效考核与项目兑现. (210)27.1 项目管理绩效考核 (210)27.2 项目预兑现 (210)27.3 项目最终考核兑现 (211)27.4 最终考核兑现争议处理 (213)11发布令《中建三局项目管理实施手册》已由局2010 年第4 次总经理常务会议审议通过，现予发布，自2011年1月1日起施行。

中建三局移动式平台操作规程
第一条认真执行《常用机械设备一般安全守则》。

第二条使用前，必须检修一次，并做好检修记录；对作业平台进行空载升降实验，确认无异常后，方可载人作业。

第三条使用时，必须将四支腿全部伸出并与坚固地面接触，若在土地面作业时，下面需垫不小于0.5m2的垫板。

第四条在升降过程中严禁手扶、脚蹬、攀爬或将其它物品放入叉架内。

第五条移动平台时，必须将平台降到最低位置；平台上不准有人。

第六条作业人员进入围栏，必须关好护栏门，挂好护栏链钩。

严禁超载作业或带电维修，严禁坐、站或爬越围栏作业。

严禁将作业平台作为焊接地线。

第七条雷雨天气严禁作业，工作场地风力四级以上（含四级）严禁作业。

第八条严禁在围栏外悬吊各种物品，严禁抛接工具或材料配件等；严禁在平台上靠梯子、架梯子或放椅凳等。

第九条发现异响，要立即停止作业，检查确认无故障后方可继续作业。

第十条严禁作业时垂直空间内有人、物等障碍。

第十一条工作时必须带好安全帽，设专人监护。