一个房地产操盘手的十个瞬间：营销七日谈宋家泰读书圈 - 宋家泰 09:46 1211 01自媒体 | 豪宅 | 李嘉诚 | 投资A-A+房地产营销从业15年，历经五次大调控，我个人有个体会，一个项目的成败，有个4321原则。
拿地研判占了40%，设计定位占了30%，销售企划占了20%，市场机会占了10%，也就是说，地拿错了，或者在错误的时间拿了地，那就算设计、销售、企划推广做得再好，市场机会每次都能捕捉到，整盘做完，也就勉强及格，赚钱那是不用想了，不赔钱就算不错了；如果地拿对了，或者在正确的时间拿了地，哪怕设计中规中矩，哪怕后期销售、企划推广很普通，点又很背，各种小反弹，各种小阳春都没有捕捉到，这个盘还是可以拿到70多分，赚点钱没有问题；但我绝对不是说，在一个项目的操盘过程中，营销能力只有20%的责任，我认为是100%的责任。
一个房地产公司，不能只有市场营销部需要懂营销，全公司都得懂；占了项目成败的40%的“拿地研判”，就需要有非常强的营销能力，占了项目成败的30%的“设计规划”，也需要有营销能力。
地拿砸了，就一切都砸了因为土地成本在房价中的占比太重，能不能拿，绝对不能仅仅依靠用周边项目的价格做个比价，再设一个年价格增幅算出整盘均价，算一下建安、配套、财务费用、税收等成本后，倒推出地价承受能力，这套方法现在各公司都会了，大家用的EXCEL表格可能都一样，那么凭什么肯定赚钱的狗屎运你能踩上呢？一定要有敏锐的投资眼光，明白经济发展趋势、知道社会结构变化、通晓资金市场路数、理解土地规划价值，这个”通人“只能是一把手，要么是老板，要么是董事长，因为房地产本质是个“投资行为”，以前我听北京华高莱斯李忠老师的课，他说房地产专业在国外，是属于金融系的投资方向，是一个“如何花更多的钱赚更多的钱”的事业，不是一个把房子盖的越快越好的事业。
因此，我很看不起那种地拿错了，董事长骂总经理，总经理骂拿地的部门，拿地的部门骂营销预期太高，市场预判出错，营销部门只好骂自己的行为，每个人都要做好自己的工作，董事长或者资本家的工作，就是负责投资，不是每天把眼睛放在旗下的楼盘，今天买了几套，明天买了几套，这个楼盘什么时候开盘，那个楼盘什么时候交房，市场不好的时候恨不得自己去卖房，董事长或者资本家的职责就是去找钱，就是去判断，给企业一个清楚的方向，一个明确的定位。
下属提供情报，老板进行决策；下属提供建议，老板进行选择；从收入上来讲，职业经理人是卖白菜的，资本家是卖白粉的，因为风险相差悬殊，所以收入也相差悬殊，不能要求让职业经理人拿卖白菜的钱却操着卖白粉的心；就好像龙应台说的，你不能平时让大家当圣人崇拜你，出问题的时候又要求大家当俗人一样原谅你。
但是我也要说句公道话，老板这个工作，很不好做，一方面需要高瞻远瞩，另一方面需要深谋远虑，视野高和洞察深，这是两种能力，集合在一个人身上很难；要不他怎么能是老板呢？不过就算都有，也抵不过总理的几句话，因为中国的房地产市场，有时要的不是市场经济学知识，而是政治经济学知识。
所以，拿地这件事情，虽然最终是一把手来决定，但也是全体公司事情。
地不是我们想拿什么地就能拿什么地的。
爱情不是你想卖，想买就能卖。
政府有自己拍地的节奏，而且这个节奏是不透明的，他们也在看市场机会；符合你公司产品发展定位的地，政府不推；政府推的地，你又看不上或做不下来；就算搞定可以“勾地”，价格也不一定能谈得拢；价格做了妥协，定位和公司预期的又不一样；再就是房子卖得好，想拿地，但是同行也卖得好，更想发展，政府坐收渔利，强手如林，肉少狼多，地不一定拿得到；等到市场不好，政府热情招商的时候，自己的库存一大堆，好不容易卖房子弄回来的现金，还得放在账上以备不时之需，更加不敢拿地。
因此要做一个好的开发商，必须要把自己的胃口变得很强很杂食，什么地都能消化的了，产品谱系丰富，高中低三档，每档至少再有两级，至少6-8种产品线才能符合一个期望在全国发展的开发商的需求；李嘉诚说自己毕生房地产开发秘诀，是“地段、地段、地段”，世联甘伟有篇文章《城市豪宅假说》提到过“地段指数模型”，说一个好的地段，跟便利指数（步行、车行、商务）、自然指数、人文指数有关，同时陈劲松也说，“你是谁不重要，你周围是谁才重要”，要做豪宅或者高端项目，地段愉悦指标越多越好。
举一个金地未未来开发的案例，这个项目在上海浦东张扬北路以西、五洲大道以北，占地96383平方米，容积率1.6，计容面积可达154212平方米。
2006年的时候，这块地很多人并不看好，1、外高桥区域有高桥石化等一批化工企业，大家心理印象不佳（家泰曰：现在是高大上的自贸区了）；2、周边没有商业配套；但我和几个负责拿地的同事认为：1、在五洲大道翔殷路隧道边上，去城市副中心五角场方便，开过去就是中环；2、紧邻轨道交通6号线五洲大道站。
6号线北到外高桥，南与2号线、4号线在世纪大道换乘，07年11月就能通车，未来业主可以很方便的到达外高桥、五角场、金桥、小陆家嘴、张江等上海几个最重要的产业聚集区，这几个区域有大量的知识创新、知识制造、科学技术、专业服务、咨询业类公司，这些企业是上海下一轮经济热点“现代服务业”的代表，容纳了上海最庞大的知识经济群体。
3、这个项目是上海首批要按国家“7090政策”进行规划的楼盘，总面积15万多平方米里，要做1000多套90平米以下的户型——“7090政策”，之前开发商一般不大愿做小户型，一是小户型费地，一块地做800套大户型远比做1000套小户型容易；二是小户型成本高，麻雀虽小五脏俱全，卫生间厨房都得做，光进户门就得增加很多扇，如果售价和大户型一样，开发商岂不是亏了？三是客户未必喜欢，由于上海住宅规范跟深圳广州香港不同，如厨房卫生间一定要有采光、一间房间一定要朝南并满足冬至1小时的日照等等，香港三房能做到60平米，上海就做不出来。
因此在上海90平方米以下户型腾挪余地不大，一般高层能做个尺度还说得过去的90平方米两房已属不易，但是，如果客户不喜欢两房呢？因此，政策一出怨声载道，很多开发商观望。
但根据第2条的分析，这些人虽然收入成长性较高，但是积累时间并不长，手中积蓄有限，虽然有时候双方父母会赞助一点，但是大多数人并不是“啃老”族，自己购房还是会量力而行的，因此他们目前还接受不了总价高的房子。
另外，他们家庭结构以多为两口之家和两口之家带一10岁以下小孩为主，一般两房甚至更小的户型就能满足他们的需要。
这个项目1000多套90平米以下的户型。
正是为他们量身订造的。
“7090政策”反而让大家坚定了在未未来做小户型的信心。
现在回过头去看未未来这个项目，典型的属于4321里面，432都做好的项目，最后那个市场机会的1，是因为追求销售速度，2008年6月份开盘，2009年5月份就卖完了，没有赶上2009年下半年房价飞涨最热的时段，但这个项目的IRR和净利润率还是颇高的。
拿地前建成后金地拿未未来这块地的时候，也没有想到会有这么高的收益。
拿地的时候也经过了比较强烈的争论，某个集团领导，预测这块地开盘时售价不会高过7000元/平方米，他还和华东金地当时的领导赵汉忠打赌，金地未未来开盘后他输了一万块钱给赵总。
我现在还记得2006年11月金地未未来这块地挂牌前夕，某晚我们在复兴西路201弄的那个老别墅一楼会议室里，和集团开视频会，窗外夜凉如水，屋内频被质疑，赵总拍着桌子和集团领导说，你们看看今年都到啥时候了，还不拿地！最后这块地挂牌，金地和新城还拼了一下，最终土地出让金3418元/平方米。
但金地集团也不愿在这个区域再投资了，一个月后，新城和中冶，在我们这个项目的北面分别用2700元/平方米左右的底价各拿了块地，金地集团连让我们去举一下牌，把价格抬一抬或者换个劝退的人情都不愿意，人家捡了一个漏。
后来中冶开发的项目叫中冶尚城，据说因为方案报上去老是被政府规划部门退回来，磨磨蹭蹭2009年才开出来，毛坯高层卖到了20000元/平方米，结果赚了大钱，光代理公司同策分的溢价就有上千万，而新城的项目，就是目前正在销售的新城碧翠，开出来就直奔30000元/平方米以上了(估计土地增值税要交好多）。
所以后来每次开土地评审会的时候，大家在讨论价格涨幅，我常常觉得是领导假装在问，大家假装在回答，未来的事情谁说的准，就连把大势看准都很难，更何况精确到数字。
讲到这里，大家应该懂得，拿地为什么占了一个项目的成败的40%了吧？设计规划产黄金占了项目成败的30%的“设计规划”之前也看到了三个观点，或者说三个方法，供大家参考。
第一个是上海方方工作室，胡宗亘老师的“高亩产规划”论，散见他在每个月方方工作室报告的各种产品评判的妙文中。
其实就是在容积率、限高、建筑密度等条件的限定下，尽可能多做“溢价”较高的物业，比如万科在2004年开发的红郡，容积率是1.0，应该是一个公寓的定位，但是万科牺牲了一定的容积率，做到了0.87，把小区做成了一个“纯排屋”的形象，做了排屋和双复式公寓，不露痕迹的混在一个组团，甚至同一幢建筑里，把“叠加公寓”当成了排屋在卖，因为项目所处的华漕社区，低密度产品和高密度产品存在巨大的价格差别。
而其针对投资客的市场定位，也是红郡把别墅做精装修的原因。
但也并不是全部要高低搭，往别墅上靠才能获得“高亩产”，比如金地天御，在容积率1.2的情况下，做成了90平方米小户型公寓、200平方米中宅、300平方米大宅三种混合型的社区。
但是将地下室，分给1、2、3楼，楼下的院子，也分给了1、2、3楼，4-5楼为复式，拥有一个“摘星庭院”。
思路也是往高附加价值的物业形态上靠。
第二个方法，是北京红鹤广告的“营销预埋件”。
这个观点在之前的经典项目CLASS操作过程中已有精彩体现，但在朱雀门这个项目中比较明显的体现出来了，就是将“品牌前置”理念，在规划设计的前期就要导入，售楼处将来摆在哪里？是利用未来的会所，还是临时搭建？风格是什么？样板区划在什么地方？样板房呢？先开哪间？首批推哪些房源？有关于朱雀门的操作案例，我曾听李雪淞老师讲过，这些方法网上也都可以找到。
第三个方法，是波士顿矩阵，这个方法是波士顿顾问公司的咨询和思考工具。
陈利文在《房地产营销19讲》中，理论结合房地产实际，有精彩诠释。
“波士顿矩阵”是1970年，BCG公司的创始人布鲁斯•D•亨德森，在一篇《产品组合》文章里，建立起的模型。
其实也是一种思考方法，高市场份额低增长产品为“金牛”，高市场份额高增长产品为“明星”，低市场份额低增长产品为“瘦狗”，低市场份额高增长产品为“问号”。
布鲁斯•D•亨德森说，“任何产品，不是变金牛，就是变狗”。
明星是保障，金牛提供未来增长的现金，增加投入，把问号变成明星，干掉瘦狗。
陈利文在《房地产营销19讲》中说，“一个项目中的旗帜产品，就是明星；创造销售速度和销售气势的，是现金牛；问题产品，要追加投入的，就是明星；瘦狗产品，尽快出货；一个项目理想的产品线就是：产品线丰富，梯次明显，无内部竞争；要有标杆产品（楼王），要有创新产品；价值最大化，瘦狗和问题产品所占比例不能太大。
