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组织管理心理学 ppt课件
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组织、管理与管理学
管理学是研究有关管理的概念、理论，并为管理提 供原则和方法的学科。
管理 对象 相应管 理管理 形式 相关 学科 人力、物力、财力、机构 人事管理、人际关系调控、材料管理、设备管理、财务 管理、技术管理、市场管理、机构管理 心理学、人类学、社会学、数学、运筹学、计算机科学、 经济与商业管理、财会等学科。
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组织、管理与管理学
组织行为学 探讨个体、群体以及结构对组织内部行 为的影响，以便应用这些知识来改善组 织的有效性。
激励、领导行为和权威、人际沟通、群体结构 与过程、学习、态度形成与知觉、变革过程、 冲突、工作设计、工作压力
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组织、管理与管理学
中国古代的一种管乐器,起初用玉制成, 改用竹,有六孔,长一尺。后泛指管乐器 古称钥匙[lock and key] 通官，通馆； 过问;干预。管理, 管教, 管辖, 担任[工作];负责
计划
控制
管理 职能
领导
组织
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组织、管理与管理学
管理阶层
高层
管理者
中层管理者 基层管理者 基层员工 ppt课件
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组织、管理与管理学
管理技能
技术技能 包括应用专门知 识或技能的能力
人际技能
无论是独自一人 还是在群体中与 人共事、理解别 人、激励别人的 能力。 ppt课件 概念技能
管理者必须具备 心智能力去分析 和诊断复杂的情 况。
组织管理心理学概说
组织管理心理学涉及的重要学科
人类学(anthropology) 研究人类及人类的活动。
在不同国家、不同组织中，人的态度、价 值观、行为有着本质的差异
第9章 组织心理与管理 《管理心理学》PPT课件
CHAPTER
NINE
第9章
组织心理与管理
9.1 组织心理概述
9.1.1 组织的概念、特征和类型
1）组织的概念：组织是由集体发展而来的，是由许多功能相关 的集体组合而成的。随着组织的不断变革和发展，对组织的认识 也在不断深化。
➢ （1）传统的组织概念。它指的是为了达到某种特定目标，由组织 中各部门的分工合作与各种责任制度去协调一群人的行动。还可 以用如下几个具体问题，进一步说明传统的组织概念：
成一个团队。 • ③团队人员共享绩效目标。
9.2 组织的变革与发展
9.2.3 组织团队建设
2）团队观念的产生
➢ 团队观念是20世纪70年代西方兴起的“向日本学习”浪潮的产物，是从“日本 经验”中提炼出来的。在充满团队精神的企业里面，企业主和员工可以制定共 同的远景规划，共同商讨企业的经营决策，为实现共同的远景规划而努力。
➢ 通过对日本竞争力源泉的研究，欧美企业界领悟到，单打独斗、依靠个人奋斗 的个人英雄主义时代已一去不复返了。光靠领导者殚精竭虑而没有员工的积极 参与，光靠员工的个人能力而没有有效的团队协作，在今天已难再获成功。企 业应充分运用人力资源，尤其要尽力形成强大的团队合力。
➢ 就当前来说，企业的经营环境正发生着变化，竞争越来越激烈。组织外部环境 的风云变幻和组织内部条件的日趋复杂使团队建设越来越多地被诸多企业重视 和运用。像海尔、宝钢、长虹、联想等企业都成功地构建了团队。
9.2 组织的变革与发展 9.2.1 组织的变革
4）组织变革的阻力和克服 ➢ 组织变革与其他变革一样，是除旧布新，其不可避免地要遇到
许多阻力，主要包括：
（2）经济原因造 成的阻力。
（1）心理的抵制。
（3）社会阻力。
NINE
第9章
组织心理与管理
9.1 组织心理概述
9.1.1 组织的概念、特征和类型
1）组织的概念：组织是由集体发展而来的，是由许多功能相关 的集体组合而成的。随着组织的不断变革和发展，对组织的认识 也在不断深化。
➢ （1）传统的组织概念。它指的是为了达到某种特定目标，由组织 中各部门的分工合作与各种责任制度去协调一群人的行动。还可 以用如下几个具体问题，进一步说明传统的组织概念：
成一个团队。 • ③团队人员共享绩效目标。
9.2 组织的变革与发展
9.2.3 组织团队建设
2）团队观念的产生
➢ 团队观念是20世纪70年代西方兴起的“向日本学习”浪潮的产物，是从“日本 经验”中提炼出来的。在充满团队精神的企业里面，企业主和员工可以制定共 同的远景规划，共同商讨企业的经营决策，为实现共同的远景规划而努力。
➢ 通过对日本竞争力源泉的研究，欧美企业界领悟到，单打独斗、依靠个人奋斗 的个人英雄主义时代已一去不复返了。光靠领导者殚精竭虑而没有员工的积极 参与，光靠员工的个人能力而没有有效的团队协作，在今天已难再获成功。企 业应充分运用人力资源，尤其要尽力形成强大的团队合力。
➢ 就当前来说，企业的经营环境正发生着变化，竞争越来越激烈。组织外部环境 的风云变幻和组织内部条件的日趋复杂使团队建设越来越多地被诸多企业重视 和运用。像海尔、宝钢、长虹、联想等企业都成功地构建了团队。
9.2 组织的变革与发展 9.2.1 组织的变革
4）组织变革的阻力和克服 ➢ 组织变革与其他变革一样，是除旧布新，其不可避免地要遇到
许多阻力，主要包括：
（2）经济原因造 成的阻力。
（1）心理的抵制。
（3）社会阻力。
管理心理及组织行为学概论(PPT 56张)
第一阶段：选择和定向阶段 第二阶段：实验与探索阶段 第三阶段：加强阶段 第四阶段：融合阶段 第五阶段：盟约阶段
（二）个人沟通风格的类型
自我克制型：自己不扩大信息领域，也不希望别人扩大 自我保护型：只使用反馈，而不自我表露 自我暴露型：兴趣不在交流，而是自己说个没完 自我实现型：提供自己的适量信息，并寻求反馈、平衡。
表现出来的意志特征的个体差异。具体表现在个人行为的目的性、对自己行为的控制上、紧
急和困难情景的表现、对工作的坚持性等方面。
对现实态度的性格特征：
人在处理各种社会关系方面所表现出来的个体差异。如对社会、集体、自己、他人、学 习、工作、劳动及劳动成果的态度等。
人的性格特征——中心品质
聪明、实干、坚决、果断、热情
指导指导授权授权协调协调合作合作管理自我管理他人管理管理者管理方格理论管理方格理论高高关关心心人人99887766关心工作关心工作高高1919乡村俱乐部式管理乡村俱乐部式管理注重人的需求满意度注重人的需求满意度友谊的组织气氛和工作友谊的组织气氛和工作环境环境9999团队式管理团队式管理工作目标的达成来自于工作目标的达成来自于群体的共同努力互相群体的共同努力互相依靠新任和尊敬依靠新任和尊敬5555中间型管理中间型管理适合的组织绩效是通过适合的组织绩效是通过人的满意度和工作目标人的满意度和工作目标的达成之间的平衡的达成之间的平衡来完成的来完成的1111贫乏式管理贫乏式管理以最小的努力去工作以最小的努力去工作维持着最低的组织维持着最低的组织成员和构成成员和构成9191任务式管理任务式管理高效的生产率但高效的生产率但人的因素降低到最低人的因素降低到最低的限度的限度情景领导理论情景领导理论命令型命令型强制式强制式教练型教练型说服式说服式支持型支持型参与式参与式授权型授权型合作式合作式员工的成熟度员工的成熟度管理员工的程度管理员工的程度指导指导低热情低热情低能力低能力高热情高热情中能力中能力中热情中热情高能力高能力高热情高热情高能力高能力高高高高高高管管理理44三领导行为的权变理论本部分内容很重要
组织心理与管理PPT参考幻灯片
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1.3.2 组织管理的幅度（横向）
一个组织在正常情况下，一位管理人员能够指挥的直属下 级工作人员的人数。
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※总结：
管理层次与管理幅度呈反比例的关系。窄的管理幅度决定 了组织需要较多的管理层次，组织结构呈“高耸”型；反之， 宽的管理幅度则使组织结构呈“扁平”形，管理层次可以减 少。
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本世纪80年代后期以来，计算机行业成了面临环境急剧变化的典型例 子。它对像国际商用机器公司、数据设备公司和优利系统公司(Unisys) 这样的大企业都造成了不利的影响。顾客需要已经从大型计算机转为小 型机乃至更小的多用途的个人计算机。许多硬件成了像日用品一样的商 品，无论是低价的供货者，还是提供优质服务或持续创新的厂家，都可 以加入争夺市场份额的行列。在这一时刻，王安公司管理当局的行动仍 像他们是在一个稳定的环境中运营似的。公司的创建者王安博士本人也 没有意识到变革的需要。他自以为使办公室职员们从打字机时代中解放 出来，就已经完成了办公室的革命。他和他的整个管理队伍没能看到， 飞速发展的个人计算机已远远超过了王安的单功能文字处理机和价格昂 贵的微型机。
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2.1.2 组织发展的原因
（1）外部环境因素：社会、科学技术、经济、政治法律 等方面的变化。
（2）内部环境因素：员工的工作态度、工作期望、个人 的价值观念、组织目标、结构、权力系统等方面的变化。
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惠普公司则走了另一条路子。其管理当局看到了环境的变化并全力推
组织心理与管理ppt课件
四是强调"团体学习"，即不但强调个人学习和个人智力 的开发，更强调组织成员的团体学习和群体智力(组织智力)的 开发。
4．组织的扁平化结构
传统的 组织结构通常是金字塔式的，学习型组 织的组织结构则是扁平的，即从最上面的决策层到 最下面的操作层，中间相隔层次极少。它尽最大可 能将决策权向组织结构的下层移动，让最下层单位 拥有充分的自主权，并对产生的结果负责，从而形 成以“地方为主”的扁平化组织结构。
学习型组织的六项必要行动
1. 创造继续学习的机会(Create continuous learning opportunity)
2. 促进探究与对话(Promote inquiry and dialogue)
3. 增进合作与团队学习(Encourage collaboration and team learning)
第十一章 ห้องสมุดไป่ตู้织心理与管理 第一节 组织与学习型组织
第二节 五项修炼 第三节 员工组织行为
第四节 组织发展
第一节 组织与学习型组织
一、什么是组织 组织是一个由相互影响与相互作用
的二个或更多的人，为完成共同的目的 而组合起来的，从事有目的的活动的群 体。
有直线型、职能型和直线职能型等 组织形式。 二、学习型组织
上世纪90年代初，美国麻省理工学院教授 彼得·圣吉(Peter M.Senge)为代表的西方学 者，吸收东西方管理文化的精髓，提出了以 “五项修炼”为基础的学习型组织理念。
学习型组织理论认为，在新的经济背景下， 企业要持续发展，必须增强企业的整体能力， 提高整体素质；也就是说，企业的发展不能再 只靠像福特、斯隆、沃森那样伟大的领导者一 夫当关、运筹帷幄、指挥全局，未来真正出色 的企业将是能够设法使各阶层人员全心投入并 有能力不断学习的组织———学习型组织。
4．组织的扁平化结构
传统的 组织结构通常是金字塔式的，学习型组 织的组织结构则是扁平的，即从最上面的决策层到 最下面的操作层，中间相隔层次极少。它尽最大可 能将决策权向组织结构的下层移动，让最下层单位 拥有充分的自主权，并对产生的结果负责，从而形 成以“地方为主”的扁平化组织结构。
学习型组织的六项必要行动
1. 创造继续学习的机会(Create continuous learning opportunity)
2. 促进探究与对话(Promote inquiry and dialogue)
3. 增进合作与团队学习(Encourage collaboration and team learning)
第十一章 ห้องสมุดไป่ตู้织心理与管理 第一节 组织与学习型组织
第二节 五项修炼 第三节 员工组织行为
第四节 组织发展
第一节 组织与学习型组织
一、什么是组织 组织是一个由相互影响与相互作用
的二个或更多的人，为完成共同的目的 而组合起来的，从事有目的的活动的群 体。
有直线型、职能型和直线职能型等 组织形式。 二、学习型组织
上世纪90年代初，美国麻省理工学院教授 彼得·圣吉(Peter M.Senge)为代表的西方学 者，吸收东西方管理文化的精髓，提出了以 “五项修炼”为基础的学习型组织理念。
学习型组织理论认为，在新的经济背景下， 企业要持续发展，必须增强企业的整体能力， 提高整体素质；也就是说，企业的发展不能再 只靠像福特、斯隆、沃森那样伟大的领导者一 夫当关、运筹帷幄、指挥全局，未来真正出色 的企业将是能够设法使各阶层人员全心投入并 有能力不断学习的组织———学习型组织。
组织心理与管理PPT课件
直线——职能制也有不足：①下级缺乏 必要的自主权；②各职能部门之间联系不紧，易于 脱节或难以协调；③直线人员与参谋人员关系有时 难以协调。
实行。
⑶ 直线——职能制。直线——职能制又称直线参谋。 它吸取了直线制和职能制的长处，也避免了它们的 短处。它把直线指挥的统一化思想和职能分工的专 业化思想相结合，在组织中设置纵向的直线指挥系 统和横向的职能管理系统，即在各级领导者之下设 置相应的职能部门分别从事专业管理。如图9-3所示。
厂长
2）组织的特征
一般说来，组织可归纳为如下几方面的特征。
⑴组织的整体性。 ⑵组织的实用性。 ⑶组织的复杂性。
3）组织的类型
组织的类型纷繁多样，从不同角度有不同的 划分。比如，有盈利和非盈利、公有和私有、 大或小、生产或服务、传统和现代等。较规 范的划分有以下几大类：
⑴以使用权力和权威的程度分：
结构的完善程度。
2）组织结构的设计原则
组织设计应遵循以下原则： ⑴目标统一性原则。 ⑵分工协作原则。 ⑶指挥统一原则。 ⑷集权和分权相结合的原则。 ⑸责权利相结合原则。 ⑹稳定性和适应性相结合原则。 ⑺决策执行和监督机构分设的原则。 ⑻精简高效原则。
3）组织结构的形式
组织结构形式是管理组织结构设置的具体模式，它包括纵向 结构设计和横向结构设计两个方面。横向设计解决部门划分 问题，建立分工协作关系；纵向设计解决层次划分问题，建 立领导隶属关系。基本形式包括：
⑴ 直线制。直线制是一种最早的和最简单的组织形式，它最 初产生于手工业作坊，当时老板和工场主都是实行“个人管 理”，对生产、技术、销售、财务等各项事务都亲自处理。 因此，这种组织形式没有职能机构，从最高管理层到最低管 理层，实现直线垂直领导。如图9-1所示。
实行。
⑶ 直线——职能制。直线——职能制又称直线参谋。 它吸取了直线制和职能制的长处，也避免了它们的 短处。它把直线指挥的统一化思想和职能分工的专 业化思想相结合，在组织中设置纵向的直线指挥系 统和横向的职能管理系统，即在各级领导者之下设 置相应的职能部门分别从事专业管理。如图9-3所示。
厂长
2）组织的特征
一般说来，组织可归纳为如下几方面的特征。
⑴组织的整体性。 ⑵组织的实用性。 ⑶组织的复杂性。
3）组织的类型
组织的类型纷繁多样，从不同角度有不同的 划分。比如，有盈利和非盈利、公有和私有、 大或小、生产或服务、传统和现代等。较规 范的划分有以下几大类：
⑴以使用权力和权威的程度分：
结构的完善程度。
2）组织结构的设计原则
组织设计应遵循以下原则： ⑴目标统一性原则。 ⑵分工协作原则。 ⑶指挥统一原则。 ⑷集权和分权相结合的原则。 ⑸责权利相结合原则。 ⑹稳定性和适应性相结合原则。 ⑺决策执行和监督机构分设的原则。 ⑻精简高效原则。
3）组织结构的形式
组织结构形式是管理组织结构设置的具体模式，它包括纵向 结构设计和横向结构设计两个方面。横向设计解决部门划分 问题，建立分工协作关系；纵向设计解决层次划分问题，建 立领导隶属关系。基本形式包括：
⑴ 直线制。直线制是一种最早的和最简单的组织形式，它最 初产生于手工业作坊，当时老板和工场主都是实行“个人管 理”，对生产、技术、销售、财务等各项事务都亲自处理。 因此，这种组织形式没有职能机构，从最高管理层到最低管 理层，实现直线垂直领导。如图9-1所示。
管理心理学PPT课件(PPT59页)(1)
管理心理学PPT课件 (PPT59页)(1)
2020/11/29
管理心理学PPT课件(PPT59页)(1)
¡为什么选这门课? ¡你认为管理心理学是学什么的?
管理心理学PPT课件(PPT59页)(1)
管理心理学的基本概念
¡
⑴管理心理学是研究管理过程中人们的心理现象、 心理过程及其发展规律的科学。
¡ ⑵其目的是探讨、揭示人在管理活动中的心理活动 规律，找出激励人的行为动机的各种途径与方法， 以最大限度地发挥人的潜能，为社会创造更多的财 富。
管理心理学PPT课件(PPT59页)(1)
团队的成长阶段
¡ 第三阶段：认同期
¡ 逐渐建立和谐且相互信任支持和尊敬带头人 的环境，成员彼此之间更开放，且经过环境 锻炼，技能逐步提高，在获得个人收获的同 时也给予团队更多的回报。
管理心理学PPT课件(PPT59页)(1)
团队的成长阶段
¡ 第四阶段：成熟收获期
四大徒弟
沙僧：
白龙：
脚夫：能解决主管业务 忠厚诚实，团队调和力 及业务之外的锁事，忠
缺少创造力，平凡但实 在
心耿耿。不能多，也不 能少。
业绩平常，做事平常， 绝不会给团队带来麻烦，
也不会带来危害。
管理心理学PPT课件(PPT59页)(1)
唐僧在取经路上有没有得到帮助？ 来自哪里的帮助？（玉帝——外界的帮助）
管理心理学PPT课件(PPT59页)(1)
3．团队的定位(Place)
¡ 团队的定位包含两层意思： ¡ △ 团队的定位，团队在企业中处于什么位置，
由谁选择和决定团队的成员，团队最终应对 谁负责，团队采取什么方式激励下属? ¡ △ 个体的定位，作为成员在团队中扮演什么 角色?是订计划还是具体实施或评估?
2020/11/29
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¡为什么选这门课? ¡你认为管理心理学是学什么的?
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管理心理学的基本概念
¡
⑴管理心理学是研究管理过程中人们的心理现象、 心理过程及其发展规律的科学。
¡ ⑵其目的是探讨、揭示人在管理活动中的心理活动 规律，找出激励人的行为动机的各种途径与方法， 以最大限度地发挥人的潜能，为社会创造更多的财 富。
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团队的成长阶段
¡ 第三阶段：认同期
¡ 逐渐建立和谐且相互信任支持和尊敬带头人 的环境，成员彼此之间更开放，且经过环境 锻炼，技能逐步提高，在获得个人收获的同 时也给予团队更多的回报。
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团队的成长阶段
¡ 第四阶段：成熟收获期
四大徒弟
沙僧：
白龙：
脚夫：能解决主管业务 忠厚诚实，团队调和力 及业务之外的锁事，忠
缺少创造力，平凡但实 在
心耿耿。不能多，也不 能少。
业绩平常，做事平常， 绝不会给团队带来麻烦，
也不会带来危害。
管理心理学PPT课件(PPT59页)(1)
唐僧在取经路上有没有得到帮助？ 来自哪里的帮助？（玉帝——外界的帮助）
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3．团队的定位(Place)
¡ 团队的定位包含两层意思： ¡ △ 团队的定位，团队在企业中处于什么位置，
由谁选择和决定团队的成员，团队最终应对 谁负责，团队采取什么方式激励下属? ¡ △ 个体的定位，作为成员在团队中扮演什么 角色?是订计划还是具体实施或评估?
组织心理与管理教材(PPT 65张)
（二）学习型组织的学习内容
圣吉的五项修炼 （五项技能） 1、自我超越（Personal mastery） 2、改善心智模型（Improving mental models） 3、建立共同愿景（Building shared vision） 4、团队学习（Team learning） 5、系统思考（Systems thinking）
四、圣吉的学习型组织理论
（一）学习型组织诞生的时代背景 学习型组织理论是由美国麻省理工学院教授彼得· 圣 吉（Peter M. Senger）为代表的西方学者提出来的。 1990圣吉出版了《第五项修炼》， 1994年圣吉又 推出了《第五项修炼》的续集，从而形成了理论与 实践相结合的较为系统的学习型组织理论。
（三）学习型组织理论的应用
（五项修炼的内涵及其操作方法 自学） 学习型组织，是指通过培养弥漫于整个组织的学习 气氛，充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来 的一种有机的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、 能持续发展的组织。这种组织有持续学习的能力， 具有高于个人绩效总和的综合绩效。
管理工作必须做到如下几点：
组织的概念演进
（一）传统的组织概念 传统的组织概念把组织看成是为了达到特定 的共同目标，经由各部门分工合作及不同层 次的权力和责任制度而协调运行的群体活动。 （二）现代的组织概念 现代的组织概念把组织看成开放的社会技术 系统，这个系统由若干个相互依存的子系统 组成。
二、组织的分类
（一）根据组织的目标分类 1．互益组团体。 2．工商组织。如企业、金融、银行、商业公司等。 3．服务组织。如医院、学校、托儿所、幼儿园及 劳动服务公司、社会服务机构等。 4．公益组织。如政府机关、研究机构、消防队及 社会福利机构等。
第十一章 组织心理与管理 《管理心理学》PPT课件
11.1.2组织的结构
组织结构类型可分为：初级的直线型、复杂的直线型、职能型、直线职能型。
初级的直线型组织，是指在组织者的领导下由按层次排列的人们所组成的群体。例如，组（队）→ 车间→工厂→部门→部。
复杂的直线型组织，是指一切初级组织在领导者的带领下被结合成一些部门，这些部门又可同样地 被结合成更大的组织单位等。在直线型组织内，每个人仅有一个领导者，并且服从的路线是自上而 下，任何地方也不交叉。军队是直线型组织的典型例子。
11.1 组织的一般概念
当前，直线职能型组织最为流行。图11-1即为企业里现行的直线职能型组织结构。
图11-1 企业中的直线职能型组织结构
11.1 组织的一般概念
11.1.3组织结构与管理的限度
管理的限度包括层次、幅度、距离等。因为一个人的能力与注意力总是有限度的， 所以在管理上也要注意控制限度。适宜的限度有利于发挥组织的作用，企业的组织结构 的设置必须考虑这一因素。
11.4 组织变革
3.团队建设
团队建设属于组织发展技术之一。首先要在团队中寻找变革代理人。通过变革 代理人让工作团队成员学会如何有效合作来帮助其改善任务绩效。在人际导向的方 案里，变革代理人帮助工作团队成员改善他们彼此间的沟通和交流，减少人际冲突 的产生。其次要采取T群训练法，T群训练法又称为群体的敏感性训练。通过这种特 定的群体训练来提高雇员的交流和人际交往技巧。这种训练方法的特点是一个培训 者指导群体内互不熟悉的成员，通过一系列训练学习人际交往技巧。
11.3 组织发展
（4）职工要从组织的职位中获得即刻的满足。但是，企业组织在对待职工的工作、职位 的升迁等方面，往往只能延后满足他们的要求。 （5）职工要求组织关心他们的生活、情绪，尊重他们的感情、个人自尊心，能进行人际 间的坦诚沟通。但是，企业组织只强调理性的方面，而不注意职工的情绪方面。
组织结构类型可分为：初级的直线型、复杂的直线型、职能型、直线职能型。
初级的直线型组织，是指在组织者的领导下由按层次排列的人们所组成的群体。例如，组（队）→ 车间→工厂→部门→部。
复杂的直线型组织，是指一切初级组织在领导者的带领下被结合成一些部门，这些部门又可同样地 被结合成更大的组织单位等。在直线型组织内，每个人仅有一个领导者，并且服从的路线是自上而 下，任何地方也不交叉。军队是直线型组织的典型例子。
11.1 组织的一般概念
当前，直线职能型组织最为流行。图11-1即为企业里现行的直线职能型组织结构。
图11-1 企业中的直线职能型组织结构
11.1 组织的一般概念
11.1.3组织结构与管理的限度
管理的限度包括层次、幅度、距离等。因为一个人的能力与注意力总是有限度的， 所以在管理上也要注意控制限度。适宜的限度有利于发挥组织的作用，企业的组织结构 的设置必须考虑这一因素。
11.4 组织变革
3.团队建设
团队建设属于组织发展技术之一。首先要在团队中寻找变革代理人。通过变革 代理人让工作团队成员学会如何有效合作来帮助其改善任务绩效。在人际导向的方 案里，变革代理人帮助工作团队成员改善他们彼此间的沟通和交流，减少人际冲突 的产生。其次要采取T群训练法，T群训练法又称为群体的敏感性训练。通过这种特 定的群体训练来提高雇员的交流和人际交往技巧。这种训练方法的特点是一个培训 者指导群体内互不熟悉的成员，通过一系列训练学习人际交往技巧。
11.3 组织发展
（4）职工要从组织的职位中获得即刻的满足。但是，企业组织在对待职工的工作、职位 的升迁等方面，往往只能延后满足他们的要求。 （5）职工要求组织关心他们的生活、情绪，尊重他们的感情、个人自尊心，能进行人际 间的坦诚沟通。但是，企业组织只强调理性的方面，而不注意职工的情绪方面。
第十二章 组织心理与管理 (下) 《管理心理学》PPT课件
（2）正反馈的影响 正反馈的含义是指不断增强的回馈 （Reinforcing Feedback）。正反馈的影 响可以是正面的，也可以是负面的，所以说， 正反馈也为“双刃的剑”。 我们可以用图12-3广告促销的效应图来 说明这一问题。由于信息不对称现象的存在， 消费者对产品的了解程度远远低于生产者对 产品的了解程度，为此，需要通过广告来制 造名牌。但是结果有两种可能：如果产品质 量甚佳，那么就会使消费者满意，销售量上 升导致不断增强的正反馈；如果产品质量不 佳，消费者就会抱怨，从而导致销售量下降， 即是导致不断减弱的正反馈。
（1）组织存在 的使命或组织的
目标。
（2）组织未来 发展的规划。
（3）组织达到 目标的手段。
12.2 五项修炼的内涵及其操作方法
建立共同愿景的修炼及其操作方法
2）个人愿景与共同愿景的协调与认同 学习型组织要求其成员对于共同愿景有认同，并要求个人愿景与共同愿景相协 调。事实上，员工对组织的共同愿景的认同程度是有很大差别的，圣吉将其区分为 七个层级的态度，从最强烈的奉献到最不关心的冷漠，其中间还有投入、真正遵从、 适度遵从、勉强遵从和不遵从五个等级。直观的排列为：
设
共同创造
定
咨商
方
向
测试
与 学
推销
习 告知
能
力
积极参与的程度
图12-1 建立共同愿景的策略
12.2 五项修炼的内涵及其操作方法
建立共同愿景的修炼及其操作方法
在告知阶段要告诉员工组织的愿景是什么，传达信息的方式要直接、清晰和一 致，对公司现状要说实话。推销阶段是帮助员工自发地投入愿景中，而不是要操纵 他们。测试阶段是了解员工对愿景的真实反应、想法，要用问卷和面对面谈的方式， 测试员工对组织效益和能力的看法与希望。咨商阶段则邀请整个组织当顾问，塑造 共同愿景。进入共同创造阶段后，每个人就开始为他们的愿景而工作。
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理论
第十一章 领导行为 凌文辁
第七节领导的权变理论 第八节pm理论 第九节我国领导行为的研究 第八节PM理论 第九节我国领导行为的研究
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第十二章组织理论凌文辁
第十二章组织理论 凌文辁
第一节传统的古典组织理论 第二节行为科学的组织理论 第三节现代组织理论
15
第十三章组织变革凌文辁
第十三章组织变革凌文辁
第二节研究需要
第四节对目标的研究
第六节研究动机的几个 途径
05
第三章工作中的动机问题王登
第三章工作中的动机问题王登
第一节金钱因素在工作动
1
机中所起的作用及局限性
第二节偿付工资的方法及
所产生的作用
2
第三节哪种付工资的方法
3
“最好”
第四节内滋激励和外附激
励
4
第五节对成就需要理论的
5
评价
第六节期望理论中的期望
组织管理心理学
演讲人 2 0 2 x - 11 - 11
01
目录
目录
02
前言
前言
03
第一章心理学为体制改革服务——代序徐联仓
第一章心理学为体 制改革服务——代
序徐联仓
04
第二章动机与行为王登
第二章动机与行为王登
第一节动机的概念及其 内部因素
第三节动机的外部因素— —激励和强化的原则
第五节目标发生冲突时 的决策和选择行为
09
第七章组织中的培训陈龙
第七章组 织中的培 训陈龙
第一节学习理论 第二节培训程序 第三节培训方法的评介 第四节培训与再教育
10
第八章工作绩效的评估方法陈龙
第八章工作绩效的评估方法陈龙
第一节工作水平的 测量
第三节改进功绩评 价的方法
第五节工作绩效评 估访谈
A
C
E
第二节功绩评价过
第四节应当注意的
12
第十章群体问题解决与决策凌文辁
第十章群体问题解决与决策凌文辁
第一节群体问题解决 第二节有效决策பைடு நூலகம்制定
13
第十一章领导行为凌文辁
第十一章领导行为凌文辁
a
第一节领 导科学的
兴起
b
第二节领 导的定义
c
第三节领 导研究的
策略
d
第四节领 导的特质
理论
e
第五节领 导的风格 类型理论
f
第六节领 导的行为
07
第五章个体能力评估陈龙
第五章个体能力评 估陈龙
第一节个体差异的本质 第二节人类能力正态分布中的变异 第三节正态分布曲线的各种变式 第四节人类能力间关系的测量 第五节能力与绩效
08
第六章选拔、安置与职业设计陈龙
第六章选拔、 安置与职业 设计陈龙
第一节选拔工作的实践效果 第二节测验的适用范围 第三节招聘与访谈 第四节人力资源的计划与管理
感谢聆听
a
第一节组 织变革的
原因
b
第二节组 织变革的
程序
c
第三节组 织变革的 理论模式
d
第四节组 织变革的
方法
e
第五节组 织变革的
阻力
f
第六节克 服变革阻 力的对策
第十三章 组织变革 凌文辁
第七节两个变革的案例
16
第十四章组织发展凌文辁
第十四章组织发展 凌文辁
第一节什么是组织发展 第二节组织发展的特性和原则 第三节个人与群体的组织发展技术 第四节整个组织的组织发展技术 第五节技术与结构的组织发展技术
程中应注意的问题
问题
B
D
第六节工作分析对 生产率测量的辅助
作用
F
第八章工作绩效的 评估方法陈龙
第七节工作绩效成功的标准
11
第九章群体行为凌文辁
第九章群体 行为凌文辁
0 1
第一节群体行 为的概念
0 4
第四节团体意 识
0 2
第二节群体的 内聚力
0 5
第五节团体决 策
0 3
第三节士气
0 6
第六节团体的 竞争与合作
水平问题
6
第三章工作中的动机问题王登
第七节影响工作绩效的因素 第八节激励的社会因素 第九节提高工作兴趣和使工作变 得有意义 第十节了解职工在工作中的需要 第十一节职工的工作态度：对工 作的满足感
06
第四章态度与行为陈龙
第四章态度与行为 陈龙
第一节对态度本质的研究 第二节态度的影响 第三节实验证据 第四节改善员工态度与意见的方法 第五节本章总结
第十一章 领导行为 凌文辁
第七节领导的权变理论 第八节pm理论 第九节我国领导行为的研究 第八节PM理论 第九节我国领导行为的研究
14
第十二章组织理论凌文辁
第十二章组织理论 凌文辁
第一节传统的古典组织理论 第二节行为科学的组织理论 第三节现代组织理论
15
第十三章组织变革凌文辁
第十三章组织变革凌文辁
第二节研究需要
第四节对目标的研究
第六节研究动机的几个 途径
05
第三章工作中的动机问题王登
第三章工作中的动机问题王登
第一节金钱因素在工作动
1
机中所起的作用及局限性
第二节偿付工资的方法及
所产生的作用
2
第三节哪种付工资的方法
3
“最好”
第四节内滋激励和外附激
励
4
第五节对成就需要理论的
5
评价
第六节期望理论中的期望
组织管理心理学
演讲人 2 0 2 x - 11 - 11
01
目录
目录
02
前言
前言
03
第一章心理学为体制改革服务——代序徐联仓
第一章心理学为体 制改革服务——代
序徐联仓
04
第二章动机与行为王登
第二章动机与行为王登
第一节动机的概念及其 内部因素
第三节动机的外部因素— —激励和强化的原则
第五节目标发生冲突时 的决策和选择行为
09
第七章组织中的培训陈龙
第七章组 织中的培 训陈龙
第一节学习理论 第二节培训程序 第三节培训方法的评介 第四节培训与再教育
10
第八章工作绩效的评估方法陈龙
第八章工作绩效的评估方法陈龙
第一节工作水平的 测量
第三节改进功绩评 价的方法
第五节工作绩效评 估访谈
A
C
E
第二节功绩评价过
第四节应当注意的
12
第十章群体问题解决与决策凌文辁
第十章群体问题解决与决策凌文辁
第一节群体问题解决 第二节有效决策பைடு நூலகம்制定
13
第十一章领导行为凌文辁
第十一章领导行为凌文辁
a
第一节领 导科学的
兴起
b
第二节领 导的定义
c
第三节领 导研究的
策略
d
第四节领 导的特质
理论
e
第五节领 导的风格 类型理论
f
第六节领 导的行为
07
第五章个体能力评估陈龙
第五章个体能力评 估陈龙
第一节个体差异的本质 第二节人类能力正态分布中的变异 第三节正态分布曲线的各种变式 第四节人类能力间关系的测量 第五节能力与绩效
08
第六章选拔、安置与职业设计陈龙
第六章选拔、 安置与职业 设计陈龙
第一节选拔工作的实践效果 第二节测验的适用范围 第三节招聘与访谈 第四节人力资源的计划与管理
感谢聆听
a
第一节组 织变革的
原因
b
第二节组 织变革的
程序
c
第三节组 织变革的 理论模式
d
第四节组 织变革的
方法
e
第五节组 织变革的
阻力
f
第六节克 服变革阻 力的对策
第十三章 组织变革 凌文辁
第七节两个变革的案例
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第十四章组织发展凌文辁
第十四章组织发展 凌文辁
第一节什么是组织发展 第二节组织发展的特性和原则 第三节个人与群体的组织发展技术 第四节整个组织的组织发展技术 第五节技术与结构的组织发展技术
程中应注意的问题
问题
B
D
第六节工作分析对 生产率测量的辅助
作用
F
第八章工作绩效的 评估方法陈龙
第七节工作绩效成功的标准
11
第九章群体行为凌文辁
第九章群体 行为凌文辁
0 1
第一节群体行 为的概念
0 4
第四节团体意 识
0 2
第二节群体的 内聚力
0 5
第五节团体决 策
0 3
第三节士气
0 6
第六节团体的 竞争与合作
水平问题
6
第三章工作中的动机问题王登
第七节影响工作绩效的因素 第八节激励的社会因素 第九节提高工作兴趣和使工作变 得有意义 第十节了解职工在工作中的需要 第十一节职工的工作态度：对工 作的满足感
06
第四章态度与行为陈龙
第四章态度与行为 陈龙
第一节对态度本质的研究 第二节态度的影响 第三节实验证据 第四节改善员工态度与意见的方法 第五节本章总结