从业务骨干到团队管理者的成功转型6-28

如何从业务骨干向管理者转型文档在职场中，不少的从业者会追求个人成长和发展，想要成为管理者或领导者，而有些人则在职业发展中遇到了瓶颈，无法自我提升和进步，因此需要从业务骨干向管理者转型。

本文将从几个步骤进行阐述，希望能对那些想要提升自己的朋友们有所帮助。

1.明确个人职业规划职业规划是自我发展中非常重要的一步，需要在职业生涯中不断地进行筛选和调整。

首先需要弄明白自己的兴趣点、能力及所处的职场环境，这些将决定你接下来的发展方向。

如果你想成为管理者，那么就需要了解管理者必备的技能、经验以及知识，培养自己的领导力和沟通能力。

2.培养团队合作与领导力新的职业转型需要拥有更多的技能和经验，其中包括领导力和团队合作能力。

作为一名管理者，不仅仅要领导一个群体，还需要与其他团队领导者进行协作，进行工作的平衡。

因此，培养团队合作与领导力将非常重要。

在工作生活中，多参加工作中的领导力实践、组织团队活动、培养管理能力等，提高自己的领导力水平。

3.学习业务拓展和技能提升在转型的过程中，提高自身的技能和知识水平也是必不可少的部分。

作为管理者，必须对业务具有深刻的理解，拥有了深入的业务知识才能更好的拓展业务和实现商业目标。

同时，技能和知识的提升也至关重要，如市场营销、财务管理、信息管理和数据分析等，都是管理者必须具备的技能，这将带给你更多的发展空间和领导能力。

4.注重个人形象和职业素质提升作为一个管理者，个人形象和职业素质的提升也是必备的一部分。

你要经常注意自己的仪表和形象，保持良好的心态和健康状态，同时加强自我管理和情绪的控制。

在沟通中，管理者需要沟通的技巧和对话能力要优于其他职员，因此需要提升职业素质和沟通技巧。

转型并不是一件简单的事情，需要不断地学习和成长，才能适应不同的角色和职业要求。

在具体实践中，应该结合自己的情况和发展方向，制定出可行的职业规划和提升计划，逐步的实现业务骨干向管理者的转型。

最后，希望各位朋友在职场发展中取得更好的成就，成为一名合格的领导者。

《上任第一年,从业务骨干向优秀管理者转型》三部曲笔记当你从业务骨干踏上管理岗位的第一年，那感觉就像从熟练的骑手变成驾驭整个马队的头马。

这可不是个简单的转变，就好比从独自冲锋陷阵到指挥千军万马，其中的门道可多着呢！第一步，心态要变。

以前你是自己跑得快就行，现在得让整个团队都跑得快。

这意味着什么？意味着你不能只盯着自己手头那点活儿，得把目光放长远，看到团队的整体目标。

你想想，要是你只关心自己跑，不管队友，那能赢吗？肯定不能啊！所以，得有大局观，把团队的成功当成自己的成功。

管理可不像做业务，只要闷头干就行。

你得学会倾听团队成员的想法，尊重他们的意见。

这就好比一场音乐会，你不是唯一的演奏者，而是指挥家，得让每个乐器都发挥出最佳效果，才能奏出美妙的乐章。

要是你独断专行，不听别人的，那这场音乐会能好听吗？还有啊，得学会分配任务。

这可不是随便分一分就行，得根据每个人的特长和能力来。

就像炒菜，你不能让切菜的去炒菜，也不能让炒菜的去洗菜，得把合适的人放在合适的位置上，才能做出美味佳肴。

第二步，沟通要勤。

你得跟团队成员多交流，了解他们的工作进展和困难。

这就像给汽车加油保养，只有时刻关注，才能保证车子跑得顺溜。

要是你不管不顾，等到车坏在路上，那可就麻烦啦！而且，沟通可不是你一个人说，得让大家都有机会表达。

这就像一群人聊天，不能只有你一个人叽叽喳喳，得让别人也能插上话，这样才能聊得热闹，聊出成果。

还有，批评和表扬都得有技巧。

批评的时候不能一味指责，得指出问题，给出建议，就像医生看病，不光说你有病，还得告诉你怎么治。

表扬也不能随口一说，得具体点，让人家知道好在哪儿，这样才有动力继续干好。

第三步，自我提升不能停。

你是管理者了，得有更高的视野和能力。

这就像爬山，你站得越高，看到的风景就越多。

要不断学习新的管理知识和技能，关注行业动态。

你不进步，怎么带领团队进步？就好比船长，你要是不熟悉航道，怎么能把船安全开到目的地？还要学会反思，自己哪里做得不好，及时改进。

从业务骨干到管理者的转变作者：王长余来源：《商业文化》2011年第05期摘要:以前的业务骨干已经转变为带领团队实现更多任务的管理者，需要你在计划、组织、控制和协调方面具备更高的要求，有时候还要对纷繁复杂的情况下做出对团队绩效有着重要影响的决策。

面对诸多变化需要切实可行的职业定位和实施计划才能帮助你完成华丽的转身。

关键词：业务骨干；管理者；职业定位；实施计划中图分类号：F27 文献标识码：A 文章编号：1006-4117（2011）05-0375-01引言：在一个公司奋斗了几年，终于因为你的出色表现得到了升迁的机会，对于个人的职业发展来讲是一个突破。

为了能够在新的岗位上取得优异的表现，工作更加投入，并且会为此投入大量的人力和物力参加相关的培训、充电。

即便如此，很多人在做职业角色转换的过程中，培训参加了很多，概念和案例听了一堆，但真到实际工作中才发现除了笼统的A老师的理论、B培训公司的案例、C君的建议好像都不能使不上。

面对职业角色的转换，究竟如何做？一、个人重新定位角色转换的关键是：了解岗位要求差别，补充自身弱项。

首先，必须知道你的提拔肯定是因为某些方面的特长才会让领导选择让你得到升迁。

了解自己的优势，计划好自己的优势项目在新岗位上应该如何发挥，这个过程应该比较快地可以实现。

以下是职业角色转变的一些原则：（一）实事求是原则根据新的岗位要求，对自己的工作能力进行重新的自我认识，了解自己的优势、短板和缺项内容。

（二）切实可行原则根据自我评价的结果，制订一个切实可行的转变计划。

对于自己的优势可以尽量保留，弱项方面暂时可以考虑组织内部在这个方面专长的合适人选，必要时听取他的意见和建议，同时制订自己将开展的学习计划。

这样的选择一方面可以减少现实执行的问题，也可以为自己的管理降低风险。

（三）个人目标与组织目标一致性原则“人的职业目标是需要借助组织才能实现的，其职业计划必须要在为组织目标实现的过程中实现”。

离开组织目标，便没有个人的职业发展。

自我管理
角色转化的压力 管理工作的内在压力 领导职责的重负
应对压力和情绪
？ 我为什么要做经理 ？ 我能作好经理吗 ？ 我将成为什么样的人 ？ 获得管理品格
谢谢聆听
下属的期望：支持下属完成具体销售任务、提高员工销售能力、 保持团队的高效运作、具备销售战略意识、具备公众演讲能力、 优秀的组织者搭建团队;建立体系;组织培训;创建团队氛围 部门代表1、部门的实力代表；2、部门的民义代表
领导的期望：部门责任人、制度部门计划、设定策略保证任务完成 团队管理激励、发展和领导下属、风险把控、部门的领头羊 以身作则、上下级整合者&
—
—
业 务 骨 干 团 队 管 理 者
经理意味着什么？
身份的转变
从专家和实干者转变为：通才和日程设定者 从个体参与者转变为：人际网格构建者
新经理的期望：负责管理、拥有权利和控制力、决策制定并坚决贯彻 销售领导力、驱动业务发展、带动业务增长、分配客户和销售指标、 制定销售秘籍、部门的中长期规划、构建关系网&
同级的期望：沟通与建立关系、同级相互监督、良性竞争、 同级希望经理更全面、更客观;从“什么事对公司最有利的”视角 看待问题;就是论事、秉公处理&
管理的现实是什么？
向管理者身份转变
Hale Waihona Puke 《 从依靠正式职权到建立信任感 《 从控制到承诺 《 激烈下属 《 从管理个人到领导团队
向管理者身份转变
《 接受下属的多样性 《 合理对待下属的多样性 《 管理缺乏经验的下属 《 管理富有丰富经验的下属 《管理存在问题的下属

从业务精英成长为管理者六大转变和感想管理者向领导者的转变过程跨越的幅度很大。

管理教育、培训、导师等传统方式对这一转变并没有多大帮助。

因此，简单地以为加大对传统管理的投入就可以培养领导者是不现实的想法，从一个管理者向领导者的转变涉及五个层面的转变过程。

一直以来，组织都非常关注培养管理者，但在培养领导者方面投入不多。

这主要因为与培养管理者比较，组织对培养领导者所需的技术、个性塑造等方面缺乏正确的认识。

多数企业几乎都认为，培养管理者的过程实际上也在促进领导者的培养。

然而，经验告诉我们，事实并非如此。

不少组织尽管都积极地探索培养领导者的最佳方法，但效果都不佳。

他们采取最普遍的方法是：学院派的培训课程，就某一个领域所需要的领导力的概念和研究结果提出来讨论；参与群体性的体验式培训课程，了解如何做一个领导者并评估自己的能力。

有意思的是，很多培训项目中都有对领导者特点或行为方式的分析，似乎在暗示：“培养和发展这些特点，你也会成为一位领导者。

如何从业务骨干向管理者转型文档
1.理清转型目标：作为业务骨干，想要向管理者转型必须要有明确的转型目标，例如想要成为团队的领导者，或者想要负责整个部门的运营管理等等。

2. 培养领导力：作为管理者，领导力是必不可少的。

业务骨干需要积极培养自己的领导力，例如加强沟通能力、建立信任、激发团队的动力等等。

3. 学习管理知识：在转型过程中，掌握一些基本的管理知识也是非常关键的。

可以通过读书、学习培训课程等方式来提升自己的管理知识。

4. 了解公司文化：作为管理者，了解公司的文化和价值观是非常重要的。

业务骨干需要积极了解公司的文化、价值观和业务目标，以便更好地适应管理角色。

5. 建立良好的人际关系：作为管理者，建立良好的人际关系是非常重要的。

业务骨干需要积极与同事、上司和下属建立良好的人际关系，以形成一个积极、有成效的团队。

6. 精进自我管理：作为管理者，自我管理能力也是非常重要的。

业务骨干需要注重自我管理，例如规划自己的时间、制定明确的工作目标、有效地管理压力等等。

7. 善于学习和改善：在转型过程中，业务骨干需要善于学习和改善自己的能力和方法。

可以通过反思、总结和调整来提高自己的管理能力，逐步实现向管理者的转型。

从一线员工到团队领导的成长之路前言在职场上，每个人都有自己的职业发展目标。

对于许多一线员工来说，跻身团队领导的位置始终是他们向往的目标。

然而，要从一名普通员工成长为一个出色的团队领导者，并不是一件容易的事情。

本文将探讨一线员工成功晋升为团队领导的成长之路。

第一步：提高专业素质作为一名一线员工，首先必须有过硬的专业素质。

不论是在技术岗位还是管理岗位，都需要具备扎实的专业知识和技能。

要通过学习、实践等方式持续提高自己的专业素养，不断拓宽自己的知识面。

只有掌握了各种技能和专业知识，才能够胜任更高级别的工作。

第二步：积极主动地接受挑战成功晋升为团队领导，需要具备解决问题的能力和勇气。

作为一名一线员工，应该积极主动地接受各种挑战和任务，主动参与公司内部的重要项目。

这样不仅可以展示自己的能力和价值，同时也能够锻炼自己在工作中解决问题的能力。

第三步：良好的人际关系在职场中，良好的人际关系是非常重要的。

作为一名一线员工，在与同事和上级打交道时，要保持积极乐观的态度，与同事建立良好的合作关系。

此外，与上级保持良好的沟通，并争取得到他们信任和认可也非常重要。

只有建立了广泛且良好的人际关系，才有可能获得晋升机会。

第四步：发展领导力要成为一名团队领导者，光有专业素质不够，还需要具备优秀的领导能力。

领导力包括组织能力、决策能力、沟通能力、团队合作能力等等。

要发展领导力，可以通过培训、阅读相关书籍、参加管理课程等方式进行提升。

此外，在日常工作中多锻炼自己担当责任、解决问题的能力也是非常重要的。

第五步：持续学习与成长成为团队领导之后，并不代表着已经完成了个人成长和发展。

事实上，团队领导者需要不断学习和成长才能更好地胜任自己的角色。

可以通过培训课程、参加行业会议、阅读管理类书籍等途径持续学习。

同时，还需要时刻关注行业动态和技术进展，以便更好地引领团队适应变化。

结语从一线员工到团队领导并不是简单易事。

而要实现这种职业目标，则需要经历一系列步骤并持续努力。

一马当先不如万马奔腾—从业务骨干到管理高手的转换在工作会有这样一种情况经常发生，“我看见某人的物业能力不错，就提拔他了，本希望他能发挥特长，成长为管理者，在带出一批业务骨干，但没想到，这一提拔，他不仅没有提高管理水平，还由于耽误了他无法潜心去做业务，将一个业务骨干也葬送了”，这样的额事情的确得不偿失，业务骨干如果被提拔后，无法很好的转变成管理者，不仅会给自己带来巨大压力和负面评价，还会给单位企业带来损失，给团队带来负面影响和破坏。

下面我将通过一个在网上看到的故事：“有一次我到北京参加一个会议，而且在路上我也向同行的A经理(安排他在北京负责其他事)透露了我明天八点左右要参加会议的信息。

到北京后由于需要拜访一个朋友，所以就在朋友家附近找了一个酒店入住。

“由于我的名片用完了，明天开会需要再准备一些名片，所以在准备去朋友家之前，我把A经理叫了过来，告诉他把u盘里的会议邀请函给我打出来，另外我的名片用完了，去帮我做一盒名片。

“从朋友家回到酒店，已经晚上九点多了。

为了看一下名片的质量，我让A经理把邀请函和名片给我，谁知他居然说他没去做。

“我一听就蒙了，急忙拿上u盘就冲出酒店，到外面的街上去找打字复印店打印邀请函和做名片，但是由于时间太晚，街上打字复印店基本都关门了。

没办法我只得挨街去找，拿到做好的名片已经是3个小时后了。

“回到酒店，A经理还没有休息，于是我就强压怒火说由于下午没有给做名片给我带来这么多的麻烦。

谁知A经理却表示他很委屈，原因就是在给他交代做名片和打印会议邀请函时没有给他交代急用，如果是我交代急用，他当时会马上去做的。

“后来想了想，这件事我也有责任，所以我也就没再批评他，因为也的确是我在安排这件事时没有把要求的时间交代清楚，但是说实话，今后类似的或者其他的事情我不敢再让他去做了。

”这是在网上看到的一篇文章，是一个企业老总对一位中层干部的感受和评价。

不知道你看完这篇文章有什么感受?我可以得出这样一些启示。

整理课件
26
经验分享2
流程：分别思考，记录；（3分钟）然后与 相邻的学员两两交换意见；（2分钟）组内 交流，汇总，指派代表汇报。（3分钟）
内容：在管理工作中你认为有成就感的经 验；在管理工作中，你认为最难处理的管 理问题。
组内交流后，形成本组任务1：本组内最有 价值的经验；本组内最普遍的管理难题。 各3项。
个过程的产出情况 整理课件
43
严谨，需要在充分准备后才行动，但管理 需要必须做出决策。即使是暂停也是一种 决策
整理课件
29
亲力亲为，担心下属做不好，或投身于技 术工作，才心理踏实。管理者不能把猴子 背在自己身上
追求技术完美，过于注重细节，又经常会 把此种习惯延续到对人的评价上，忽视了 管理中人的多面性的因素
整理课件
30
从业务骨干到管理者的优势
（29.5%） 5、希望提供公司内部信息（42.5%）
整理课件
16
部属对上司有哪些不满？
自己做错了不认错（16.8%） 下达的命令很快又改变（11.2%） 不看部属的潜在能力（10%） 把别人的话当耳边风（9.8%） 做事太随便（9.8%） 转嫁责任（9.5%）
整理课件
17
希望上司怎样做?
明确工作目标(66.8%) 明确必须达到的目标基准(43%) 委派权限：授权(31.1%) 明确方针与想法(27.1%) 清楚告知工作的做法(10.9%)
（50.4%） 5、希望能以宽阔的视野考虑问题（42.5%）
整理课件
13
让上级满意的六个要点：
1、做好分内事，有效率地完成上级交给的各项任务； 2、取得成绩时，不要令人认为功高震主； 3、了解上级的为人和工作方式，留意其习惯，注意

从业务骨干到管理者的转变心得在职业生涯中，从业务骨干晋升为管理者是一个重要的转折点。

这不仅仅是职位的提升，更是职责、思维方式和工作方式的巨大转变。

在这个过程中，我经历了许多挑战和困惑，也收获了宝贵的经验和成长。

作为业务骨干，我习惯于专注于自己的工作任务，凭借专业技能和经验高效地完成各项业务指标。

我追求个人业绩的突出，对工作的细节有着严格的把控。

然而，当我踏上管理岗位时，我发现一切都变得不一样了。

首先，管理岗位需要具备更宏观的视野。

不再仅仅关注个人手头的任务，而是要着眼于整个团队的目标和战略。

这意味着要了解公司的整体规划，以及本团队在其中所扮演的角色和承担的责任。

要思考如何将团队的工作与公司的大目标相契合，以实现协同效应。

其次，人员管理成为了工作的重点。

过去，我只需对自己的工作成果负责；现在，我要对团队成员的工作表现和发展负责。

这包括合理分配工作任务，根据每个成员的特点和能力进行分工，以充分发挥他们的优势。

同时，还要关注他们的职业发展需求，提供指导和支持，帮助他们提升能力，实现个人成长。

在团队建设方面，我也有了全新的认识。

一个团结、协作、积极向上的团队氛围对于工作的高效开展至关重要。

作为管理者，要营造这样的氛围，就需要加强团队成员之间的沟通和交流。

鼓励大家分享经验和知识，互相学习和帮助。

组织团队活动，增强团队的凝聚力和归属感。

在沟通协调方面，管理者需要与上级领导、其他部门以及外部合作伙伴进行频繁而有效的沟通。

要清晰地表达团队的工作进展、需求和困难，争取必要的资源和支持。

同时，也要倾听各方的意见和建议，协调解决可能出现的问题和冲突。

在决策过程中，管理者需要综合考虑多方面的因素，权衡利弊。

不能仅仅凭借个人的经验和直觉，而是要收集和分析相关的信息和数据，听取团队成员的意见，做出更加明智和科学的决策。

在这个转变过程中，我也遇到了一些困难和挑战。

例如，在人员管理方面，如何处理团队成员之间的矛盾和冲突曾让我感到棘手。

同级的期望：沟通与建立关系、同级相互监督、良性竞争、 同级希望经理更全面、更客观，从“什么事对公司最有利的”视角 看待问题，就是论事、秉公处理。
管理的现实是什么？
SUCCESS
THANK YOU
2019/7/23
向管理者身份转变
《 从依靠正式职权到建立信任感 《 从控制到承诺 《 激烈下属 《 从管理个人到领导团队
向管理者身份转变
《 接受下属的多样性 《 合理对待下属的多样性 《 管理缺乏经验的下属 《 管理富有丰富经验的下属 《管理存在问题的下属
自我管理
角色转化的压力 管理工作的内在压力 领导职责的重负
应对压力和情绪
？ 我为什么要做经理 ？ 我能作好经理吗 ？ 我将成为什么样的人 ？ 获得管理品格
SUCCESS
下属的期望：支持下属完成具体销售任务、提高员工销售能力、 保持团队的高效运作、具备销售战略意识、具备公众演讲能力、 优秀的组织者（实力代表；2、部门的民义代表）
领导的期望：部门责任人、制度部门计划、设定策略保证任务完成 团队管理（激励、发展和领导下属）、风险把控、部门的领头羊 （以身作则）、上下级整合者。
THANK YOU
2019/7/23
顶 呱 呱 集 团 曹 建 华
—
经理意味着什么？
身份的转变
从专家和实干者转变为：通才和日程设定者 从个体参与者转变为：人际网格构建者
新经理的期望：负责管理、拥有权利和控制力、决策制定并坚决贯彻 销售领导力、驱动业务发展、带动业务增长、分配客户和销售指标、 制定销售秘籍、部门的中长期规划、构建关系网。

从业务员到团队管理者：我的职业发展之路从业务员到团队管理者：我的职业发展之路大家好，我是一名普通的销售人员，我从事销售工作已经有5年的时间了。

在这5年里，我通过自己的努力和不断的学习进步，从一个普通的销售员成功地转型为一名团队管理者。

下面，我将分享一下我的职业发展之路，以及对未来的展望。

一、销售工作的起步我大学本科学的是市场营销专业，毕业后顺利地进入了一家大型企业的销售部门工作。

起初，我的工作是在客户现场推销公司的产品，很快我发现这样的销售方式很难取得成功。

因为客户很忙，他们没有时间听我们的产品介绍，很少会主动寻找我们，更不会在第一次见面就下单。

经过一段时间的摸索和实践，我逐渐发现，要想在这个行业取得成功，除了要有产品知识和销售技巧之外，最重要的是建立一种信任和友谊的关系。

我开始通过电话和邮件等渠道，引导客户进入我们的生态系统，借助我们的销售平台和专业的销售团队，提供优质的服务和解决方案，这样才能真正获得客户的信任和认可。

在我的努力下，我成功地开发了一批客户，并在短短的几个月内完成了销售任务，被公司评为“优秀销售员”。

二、管理者的诞生通过自己不断的努力和实践，我取得了不小的成绩，给自己带来了很大的满足和成就感。

然而，我意识到，一个人的成长和进步是有限的，如果想实现突破，必须要从个体转向团队，扩大领域和影响。

所以，我向公司申请了一份团队管理的职位，成为了销售部门的一名主管。

在团队管理的过程中，我意识到，要想让团队成员发挥出最大的效能和创造力，必须要给员工提供良好的工作环境和发展空间。

我们改进了工作流程和工作规范，优化了绩效考核和激励机制，搭建了丰富的培训和学习计划，提升了团队的素质和能力。

同时，我也不断完善自己的管理技能，比如如何与员工沟通、如何制定目标、如何解决问题等等。

我经常与员工保持沟通和交流，关注员工的诉求和需求，为员工提供合适的发展和晋升机会。

这样的举措加强了员工的归属感和忠诚度，让员工更有动力和热情地投入工作中。

<上任第一年>第一部分第1节：关于作者献给黛安，我的伴侣和灵感源泉关于作者作为全国著名的财富500强主管中的革新者，史考特·艾伯林（ScottEblin）用自己的亲身经历指导领导者们成功地晋级。

作为艾伯林集团（TheEblinGroup）的总裁，他和国内国际的客户一起工作，帮助他们成功地掌控需要具备的不同领导能力。

现在，他在诸如美国在线（AOL）、美国第一资本金融公司（CapitalOne）、诺斯洛普格拉曼公司（NorthropGrumman）、美斯萨莉（SallieMae）、赛诺菲-安万特公司（Sanofi-Aventis）和世界银行（TheWorldBank）等机构中为主管们提供指导和建议。

艾伯林在私营、公共和非营利部门的不同组织中指导高级主管发展领导能力已有20多年的资历。

在成立自己的公司之前，他曾担任一家财富500强能源公司最大部门的人力资源副总裁，在任期间，他成功地实施了改变管理策略，将这个部门由一个破产了的指挥控制公共事业公司改造成以客户为中心、以员工为导向的盈利的行业旗舰。

因为艾伯林的工作，他所在的人力资源部门在全国竞赛中被视为最具创新能力的部门之一。

艾伯林为一系列组织和部门工作，他职业生涯的基本共通点是：以特殊能力帮助各组织机构发展领导者能力，实现战略目标。

他职业生涯中最耀眼的经历是出任快速发展的金融服务公司最年轻的副总裁，这家公司曾被《美国银行家》（U.S.Banker）提名为全国十大最佳大型银行之一。

他还在公共部门工作，包括为西弗吉尼亚州的州长提供服务、负责发展基层人员领导能力、促进经济发展。

在他的职业生涯早期，艾伯林领导了一个由美洲委员会发起的项目，帮助加勒比盆地的发展中国家建构商会的领导力。

他还曾供职于一家领先的华尔街投资银行的公共财政管理部门。

艾伯林毕业于戴维森学院，获得国际关系学荣誉学位，他还获得了哈佛大学的公共管理硕士学位。

他读完乔治敦大学领导能力发展教练证书课程后供职于开设此课程的院系。

从业务员到管理者的进步在商业的大舞台上，从业务员晋升为管理者，这可不是简单的一步之遥，那简直就是从羊肠小道走上了康庄大道！就像一只小鲤鱼，历经千辛万苦，跳过了龙门，迎来了全新的天地。

咱先说说业务员吧，那往往是单打独斗的大侠。

每天风里来雨里去，背着自己的业绩指标，就像背着一座沉甸甸的小山。

得四处寻找客户，跟客户磨嘴皮子，想尽办法把产品或服务卖出去。

那日子，就像在沙漠里找绿洲，艰难又充满不确定性。

可一旦成为了管理者，嘿，那可就大不一样啦！不再是自己一个人冲锋陷阵，而是要带领一整个团队往前冲。

这就好比从一个骑手变成了马车夫，不仅自己要驾驭好方向，还得保证车上的乘客都不掉队，都能顺顺利利到达目的地。

从业务员到管理者，首先心态就得大转变。

业务员的时候，想的可能只是自己这个月能拿多少提成。

但成了管理者，就得有大局观，得想着怎么让整个团队都能吃饱喝足，都能挣到钱。

这就像做饭，业务员是给自己做一顿美味佳肴，管理者得给一大家子准备满汉全席，能一样吗？然后是能力的提升。

业务员靠的可能更多是销售技巧和人脉积累，管理者可就复杂多啦。

得懂团队管理，得会分配任务，还得善于协调各方关系。

这就好比以前是个武林高手，凭一招鲜吃遍天，现在得变成武林盟主，得精通各门各派的武功秘籍，才能镇得住场子。

还有啊，沟通方式也得变。

业务员和客户沟通，那是点对点，简单直接。

管理者和下属沟通，就得像春风化雨，得让大家心服口服。

不然，谁愿意跟着你拼命干呢？再说说决策能力。

业务员做决策，影响的只是自己的业绩。

管理者做决策，那可是关乎整个团队的生死存亡。

一个错误的决定，可能就让大家的努力都白费啦。

这压力，不比泰山还重？举个例子，我有个朋友小王，以前是个优秀的业务员，业绩那是杠杠的。

后来晋升为管理者，一开始可没少碰壁。

他还是用业务员的那套思维和方法来管理团队，结果团队成员怨声载道，业绩也一落千丈。

后来他痛定思痛，调整心态，学习管理知识，提升自己的能力，这才慢慢把团队带上了正轨。

从优秀员工、业务骨干到优秀管理者的五个转变在职场中，许多优秀的员工渴望能够成为优秀的管理者，但这并不是一条平坦的道路。

从优秀员工到优秀管理者，需要经历一系列的转变和成长。

下面将探讨从优秀员工到优秀管理者的五个转变。

第一、从专业能力到领导能力的转变作为一名优秀员工，通常拥有扎实的专业能力和出色的执行力，这是获得认可和成为骨干的基础。

要成为一名优秀的管理者，单靠专业能力是不够的，还需要具备良好的领导能力。

领导能力包括激励团队、培养团队成员、有效沟通、决策能力等方面。

一名优秀的管理者需要能够带领团队朝着共同的目标努力，激发团队的潜力，而不仅仅是自己出色的个人表现。

第二、从执行者到决策者的转变优秀员工往往善于执行任务，能够高效地完成领导交给的工作。

成为一名优秀的管理者需要具备更多的决策能力。

管理者需要面对更多的不确定性和风险，需要能够做出艰难的决策。

决策者需要考虑更多的是整体利益和长远发展，而不仅仅是眼前的任务完成。

第三、从个人贡献到团队管理的转变在成为优秀员工的过程中，个人贡献和表现通常是获得认可的途径。

成为一名优秀的管理者需要将注意力转向团队管理。

管理者需要关注团队的整体表现和发展，需要懂得如何激励团队成员，培养团队的凝聚力和执行力，实现团队的高效运转。

这需要管理者放下个人荣誉感，而更多关注团队的整体利益。

第四、从被动接受到主动承担的转变优秀员工通常能够准确地执行领导交给的任务，并且能够接受领导的安排。

成为优秀管理者需要具备更强的主动承担责任的意识。

管理者需要能够自主地规划和安排工作，承担更大的责任和压力，并且对团队的发展和成果负起更多的责任。

管理者需要有自我激励的能力，主动地迎接挑战和困难，而不是被动地接受安排。

第五、从单一岗位到全局思维的转变优秀员工通常能够深入研究和精通自己的岗位和领域，能够独挡一面，解决问题。

成为一名优秀的管理者需要具备更广阔的全局思维。

管理者需要能够站在整个组织的高度来思考问题，理解整个组织的战略目标，考虑不同部门和岗位之间的协作和影响，做出符合整体利益的决策和规划。

如何从业务骨干向管理者转型文档
这篇文章将探讨如何从业务骨干向管理者转型。

随着业务的发展，公司需要更多的管理者来推动业务的增长。

但是，如何从业务骨干转型为管理者是一个具有挑战性的过程。

以下是一些建议：
1. 了解不同的管理风格：不同的管理风格适用于不同的情况和
组织。

了解不同的管理风格可以帮助你更好地管理你的团队，并更好地适应公司的文化。

2. 培养领导力：领导力是管理者成功的关键。

领导力包括团队
建设、沟通技巧、决策能力、创新思维等方面。

通过培养领导力，你可以更好地激励你的团队，提高团队的绩效。

3. 掌握项目管理技巧：作为管理者，你需要掌握项目管理技巧，了解项目管理的基本原则，包括项目计划、资源管理、风险管理等方面。

这些技巧可以帮助你更好地管理你的团队和项目。

4. 学会沟通：沟通是管理者必备的技能之一。

你需要学会与不
同的人沟通，包括员工、客户、上级领导等。

有效的沟通可以帮助你更好地理解他们的需求和想法，从而更好地管理他们。

5. 持续学习：作为管理者，你需要持续学习。

这包括了解行业
发展趋势、了解新的管理技巧、参加培训等。

持续学习可以帮助你保持竞争力，适应公司的变化。

通过掌握以上技能和建议，你可以更好地从业务骨干向管理者转型，并成功地推动公司业务的发展。

- 1 -。

从业务与技术高手到管理者的转变在企业里，我们很多的基层管理者都是从实操岗位上提拔上来的，比如之前是业务高手，或者技术高手。

这部分人有个共同的特点，就是在某方面都是一把好手，否则他们也不会脱颖而出被提拔到管理者的岗位上。

但因为如此，他们习惯了凡事冲在前面，身先士卒。

这倒也没什么不好，管理本来就是言传身教，身体力行。

不过问题是，时间和精力分配的比率跟以前应该有所不同。

以前待在业务岗位或技术岗位时，他们是兵，他们的工作就是具体的执行。

他们也习惯了在执行的过程中找到成就感，找到被人夸耀的理由。

但问题是，今天他们走上管理岗位了，如果再按照以前的思路和工作方式去干，恐怕问题不少。

这种从业务与技术骨干到管理者，在心态、思维方式、能力等反面需要的转变，也成为不少企业的基层管理者或者储备干部必须面对的问题。

如今走上管理岗位了，这些当年在某个岗位上做的很棒的业务与技术骨干们，看着手下们干活就着急。

他们想，这些下属怎么反应这么慢呢？怎么教了很多遍还是做不好呢？为什么他们的心态这么不稳定，总要我花时间跟他们沟通呢？想着想着，这些骨干们就干脆撸起袖子代替下属干了，他们认为，也只有自己干才放心，事情才会做的有品质。

他们寻思着，与其花那么多时间教那些“笨笨”的下属，浪费自己那么多宝贵的做事情的时间，不如自己干来的简单，大不了就多做点呗，也算是对公司知遇之恩的感谢。

于是，一个场景就出现了，一方面，这些管理者们每天忙的像热锅上的蚂蚁，一觉醒来睁开眼睛想到的就是那些永远也做不完的工作。

另一方面，他们的手下却无所事事，不知道干什么好，每天无聊的打发时间。

管理者们为此苦恼不已，“哎，这些员工啊，坐在那儿人不少，真到要用时没几个人能帮得上忙。

”一边想着，他们一边仍然自顾自的忙开了。

而他们的下属们在那儿大眼瞪小眼，不知道接下来该干些什么。

对此，德鲁克的观点是，“最打击员工士气的事情莫过于，管理者像无头苍蝇般瞎忙时，却让员工闲在那儿无所事事——无论员工表面上多么庆幸可以领薪水不做事，在他们眼中，这充分显示了管理者的无能。