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龙湖、万科在房地产开发与物业服务合作模式的简介龙湖和万科这两家房地产开发公司均为国内知名的大型房地产企业,而其提供的配套物业管理服务同时也在行业内处于领先地位。
究竟是什么因素使其能够树立在同行业内的这种优势呢？房地产事业部分别对龙湖、万科在开发和物业以及两者合作模式上，进行简单的介绍。
龙湖篇一、龙湖地产有限公司简介龙湖致力于成为中国房地产行业最受尊崇和信赖的全国市场领导者之一，致力于为客户提供优质的产品和服务并影响他们的行为，在此过程中，成为卓越的企业并创造机会。
龙湖地产有限公司创建于1994年，成长于重庆，发展于全国，是一家追求卓越、专注品质和细节的专业地产公司。
集团总部设在北京，现有员工6900多人，业务领域涉及地产开发、商业运营和物业服务三大板块。
公司于2009年11月19日在香港联交所主板挂牌上市。
经过十几年的潜心发展，龙湖形成了集投资规划、开发建设、商业管理和物业服务为一体的全过程运作能力和系统、高效的多业态综合开发能力，产品覆盖了普通住宅、写字楼、高层公寓、花园洋房、别墅、综合商业及大型城市综合体等多种业态，每一种业态都拥有城市标杆性的代表作品。
“为客户提供优质的产品和服务并影响他们的行为。
在此过程中，成为卓越的企业并创造机会。
”龙湖把“为客户提供最优质的产品和服务”写入自己的使命，认为给业主提供满意的房子既是龙湖的经济责任，更是龙湖的社会责任。
龙湖为自己订立的经营管理原则中，给自己提出很高的要求：企业的质量标准应略高于行业标准、国家标准以及市场期许标准。
龙湖在做产品过程中，把这种责任内化成自己的良心准则，在良心这样的道德层面去自觉推动自己从客户的角度去思考和行动，保持一种专业良知，绝不允许运用自己的专业能力去欺骗消费者。
对于承诺客户的，龙湖一定做到；对于没有承诺的，龙湖尽力做到。
龙湖经营原则中，给自己提出了无数个“更”高的要求：不断寻找更好（更省钱、更省时、更方便、更人性、更好看、更环保、更有效、更时尚、更舒适、更可靠……）的产品或服务替代目前的产品或服务。
第一篇龙湖领先万科的绝活——龙湖车库深度优化技术标准龙湖对各项目建设情况进行了统计分析，车库建设规模达到项目总规模的20-25%，车库建造成本占项目总建造成本的20%左右。
在车库本身的价值贡献有限的情况下，合理降低车库成本，将是提升项目利润贡献的重要手段。
龙湖通过万科车库技术的全面分析，结合过去几年的项目中车库建设状况的回顾、总结，找出一些有利于降低车库成本的共性方法，从而大幅度提高了项目利润率。
车位面积优化目前关于车位大小的政策规定：设计规范中，对微车位有明确的尺寸规定(如图1所示)；在重庆，无对小车、微车比例的明确规定。
经与规划局沟通，答复是可做微车位，但不宜太多。
实际操作是20%--30%。
图1: 微车位尺寸规定示意图小型车+ 微型车的组合——利用好各种柱网和边角空间。
可以适应多种柱网尺寸。
车位设计控制尺寸(图2所示)：垂直停车：2400x5300(小)，2200x4500（微）平行停车： 2400x6000(小)，2200x5500（微）小型车单车位面积约35-38m2个，最经济柱网为7.8x8.1米；微型车面积约25-28m2个，最经济柱网为7.2x7.3米。
（注：柱大小按600x600计）图2 车位设计控制尺寸示意图按规划管理条例：住宅每100平米配车位0.6个，公建每100平米配车位0.7个，单车位以35平米计，以部分地上停车做补充，车库面积将占到总面积的25-30%。
也就是说，车库建造成本将占总建造成本的30%左右。
微车位的综合单车位面积约为25平/个，如将车库总车位的30%变为小车位，车库面积将减少10%，车库减少成本将占到总建造成本的2-3%。
据粗算，以一个普通住宅项目为例，假设所得税率25%，在有土地增值税的情况下，每减少1元建造成本可以增加约0.46元的净利润；如无土地增值税，則每减少1元建造成本可增加约0.75元的净利润。
结论：公共车库（非别墅住宅集中车库、商业及小户型公寓车库）配比20%-40%的微车位。
-_分析万科、恒大、龙湖等 7 大社区商业模式时间 : 2014-08-13根源:点子国际商业地产作者:核心提示：当前的零售大环境特点之一就是：大卖场郊区化、边沿化，购物中心社区化，社区商业渐受热捧。
关于不一样房企而言，会依据自有优势和资源来营运和发展社区商业，以下7 大房企的社区商业模式，或可为不一样公司供给借鉴。
多中心在城市的发展趋向已不行抵抗，再好的城市购物中心，花费者一年能去几次？当前的零售大环境特点之一就是：大卖场郊区化、边沿化，购物中心社区化，社区商业渐受热捧。
关于不一样房企而言，会依据自有优势和资源来营运和发展社区商业，以下 7 大房企的社区商业模式，或可为不一样公司供给借鉴。
一、万科——自建自营，“五菜一汤”一致招商、营运自长阳半岛社区商业配套完美后，“五菜一汤”的万科社区商业标配模式开始在北京万科多个项目进行推行，成为住所项目社区商业模式的模范。
在长阳半岛，“五菜一汤”包含：绿色、时髦的社区菜市场幸福街市（汤），健康、便民的社区食堂第五食堂，丰富、齐备的品牌商场华润万家，以及服务快捷的洗衣店、药店和银行（五菜）。
全部社区商业由万科一致招商和营运，以保证社区形象、管理质量和业主对生活配套的要求，确实解决社区居民的平时生活问题。
在万科社区商业标配“五菜一汤”系统中，“第五食堂”是万科开创的社区餐饮连锁品牌，北京首店于 2012 年正式落户长阳半岛，为业主供给物美价廉的生活餐食，特请中餐大师制作南北菜系，自开业以来营养丰盛的健康饮食深受业主好评。
另一标配是万科社区连锁品牌“幸福街市”，作为长阳首个社区菜市场，食材新鲜健康，种类丰富、价钱公正，更是完全解决了万科社区居民的“菜篮子”问题。
别的华润万家便利店，也以连续改良花费者生活质量为目的，为社区供给平时生活所需的各样商品；实时花费、应急花费，华润万家带给顾客家的暖和、富裕、现代、健康的感觉。
万科在全国已有近 300 个楼盘，仅万科项目内的社区商业仿佛已经潜力无穷。
龙湖运营对标分析-华为引言：据说龙湖的吴亚军是王石的弟子，但除了听说吴曾于十几年前经拜访过王之外，似乎也没有太多的依据，这样的说法，势必有些牵强。
龙湖的运营管理体系，专业而精细，若说是对万科有所借鉴，自也在情理之中，谁让万科是国内房地产行业的管理标杆呢，倒也未就见得谁是谁的弟子。
去年在成都，同一个新进入龙湖几个月的朋友聊天，他应该就是龙湖所谓的PMO召集人吧，也是地区知识管理官，负责两个在建项目的协调和管理。
这位朋友以前也在另一家大型房地产企业做了许多年，聊起龙湖，前后对比起来，颇有些感触。
而我听着这些龙湖的人和事，慢慢的竟有一种似曾相识的感觉，就似早就遇到、听到过一样，不知不觉竟将这家房地产企业的黑马，同当年中国通讯行业的黑马、今天中国通讯行业的龙头：华为公司，联系了起来。
两者居然有许多相似之处。
相似点之一：战略聚焦这些年来，当很多房地产企业热衷于“快速滚动、快速开发”的“抢钱”、热衷于“3+X”、“3R+ 3C+nP”的全国圈地的时候，龙湖的战略却是“区域聚焦”，即“城市占比优于区域规模”，说得直白点，就是先作强，再作大，而不是一味追求利润和规模。
据说，龙湖总部对于重庆公司的考核，就是看其与第二名拉开的差距有多大，所以，在重庆这样一个平均房价只有4500元左右的城市，2008年可以实现38.1亿元的销售额。
对于其它城市公司的考核，则是看其与第一名的差距有多小。
而对于新进入城市，龙湖的要求是在三年内成为NO.1和NO.2，否则坚决退出。
这里又是一个听起来耳熟的名词，“数一数二”战略？GE……同时，对于产品，龙湖也作了非常清晰的定位，即住宅集中于中高端市场，不做首置产品，只做再改和豪宅客户。
这点相对于万科的“全面客户细分研究”、金地的“有选择的专门化……为中产阶层各个主要层次的客户提供高品质的生活和增值服务……”要聚焦和清晰的多，是以龙湖才能在二三线城市也能获得比较高的收入水平。
与龙湖类似，华为公司也采取了战略聚焦的策略。
地产五虎将：万科中海万达绿城龙湖一、万科：英雄式的行业领头羊，企业治理水平一流无论是王石个人还是万科，都有一种强烈的英雄主义色彩。
作为行业内的先行者，万科从先动优势中获益良多，业务线可以说全国最长，哪里都能看到万科的项目。
难能可贵的是他不像这个国家很多行业先行者那样利用市场优势蒙钱，而是一开始就踏踏实实做好产品和服务，并一直保持到今天。
1.产品：研发水平全国领先万科的产品研发水平也是全国领先的（也有万科研究院），产品定位中端和刚需，对市场需求的定位和判断比较精准，相应地创造出多条有竞争力的产品线，从最早的青青家园、城市花园到金域蓝湾、万科城等等不一而足。
万科对住宅尤其是首置、首改类的住宅的理解是走在行业和市场前列的，产品看着朴实但好用耐用，反而在销售阶段没有什么特别拿得出手的卖点，主要靠出色的前期定位和客群锁定赢得大势。
所以万科在营销上也以规范动作为主，全部使用代理公司销售，可以说是业内营销最规范的一家开发商。
2.经营：大师级管控作为规模巨大的企业，万科的节奏感、对政策大势的把握以及项目开发周期的管理堪称大师级别，最近动荡的五年也走得比较稳当，不声不响的把中国开发商拉近千亿的世界。
单项目上的开发速度相对稳健，每年整体规模也以控制为主，很多城市公司到了年底甚至都开始放缓推盘速度，多么让人羡慕嫉妒恨的玩儿法。
3.管理：现代企业制度万科的管理水平在行业内首屈一指。
不像上面说的万达的中央集权、绿城的诸侯分封两个极端，万科在集团-区域-地区公司三级管理上的边界、权责划分相对比较合理和明确，对地区公司的放权比较大但集团和区域又有一套管控体系。
整体来说房地产行业的管理水平都不怎么样，这一点上应该说国内只有万科、中海、龙湖有真正的大企业范儿。
二、中海：一代宗师，利润老大，成本控制高手中海首先很有历史底蕴，其前身中海建在文革后就作为支援香港建设而成立，在港澳承建或者参与过一批又一批重要的工程，包括机场、迪士尼、填海、驻港部队、大型酒店等等。
华润、万科，恒大，宝龙、龙湖等20家房企SWOT分析华润、万科，恒大，宝龙、龙湖等20家房企SWOT分析一、万科(000002，SZ)赢商网优势1、中国房地产龙头企业，主营住宅物业发展，竞争优势明显。
综合竞争力、市场占有率和品牌价值排名第一。
2、赢商网万科(专题阅读)强大的竞争力不仅体现在其强大的销售规模和跨区域运营能力，还体现在其稳健的商业模式、完善的公司治理结构、强大的融资能力以及快速应变的营销策略等。
3、公司财务状况良好，融资渠道通畅。
即使在2008年行业整体资金较为紧张的背景下，公司仍保持充裕的流动性和健康的负债状况。
赢商网4、公司的增长方式由规模速度增长向质量效益增长转变，重点关注项目的质量和赢利能力，这将有助于公司在市场调整期的平稳增长。
5、1992-2008年公司收入和净利润的复合增速分别为283>.7%和33.6%。
劣势土地储备约2200万平方米，仅能满足万科2-3年的发展需要，低于行业平均水平，可能会影响其增长并增加土地购置成本。
机会1、中国房地产行业集中度仍较低，万科将通过整合行业资源提高市场占有率。
2、住宅产业化或将成为万科未来核心竞争力的主要来源之一。
威胁赢商网绿城、恒大(专题阅读)等民营房地产公司的高速扩张，削弱了万科的竞争优势，对其未来增长构成有力威胁。
二、保利地产(600048，SH)优势1、公司最大的竞争优势在于其资源优势。
由于公司的控股股东赢商网保利(专题阅读)集团源于总参装备部，其在全国各主要城市和地区都具有丰富的资源，包括土地、资金和人脉。
这有利于保利地产在全国各地的扩张，而且也非常有利于控制公司的扩张风险。
2、土地储备规模快速增长，保利地产项目储备增至3200万平方米，在一、二线城市形成全国性布局。
其中二、三线城市分布集中在珠三角、环渤海和西南地区，占总储备的71%。
其具有刚性需求占比高、政策紧缩风险小等优势。
3、公司成长性好，增长迅猛。
过去五年保利地产的营业额和净利润的复合增长率分别为72%和77%，远高于同行业其他竞争对手。
龙湖与万科战略及执行力研究一. 当前大环境和小环境概述1.当前我国房地产市场：二. 标杆企业选取标准1. 战略发展规划2. 资本配置策略3. 人才配置与激励三. 标杆企业名单1. 全国范围：万科2. 本土企业：龙湖四. 标杆企业发展阶段及战略控制分析1. 发展阶段分析：1）万科发展四阶段：2）龙湖发展四阶段：2. 标杆企业利润保护手段：战略控制指数注：★——强☆——较强或正构建中五杆标企业核心竞争力1.共性：1) 人才管理体系完善：让人才有发展空间，留得住人才，吸引人才2) 政策研究3) 项目管理经验与权责体系融合4) 资本配置手段5) 学习能力与团队建设6) 利用地标，大幅度提升品牌，确立全局或局部商誉2.个性：A.万科：1) 国外工业发达国家对比研究2) 可持续可实践的战略研究3) 专一于住宅产业价值链定位，并与多家战略伙伴协作4) 对企业文化、价值观的秉持B.龙湖：1) 标杆分析与流程研究能力强2) 住宅与商业地产协同发展，擅长构建局部地标项目3) 战略发展目标清晰，较稳，强的进取心六. 标杆企业过去及未来主要成长点1.万科发展四阶段：2.龙湖发展四阶段七. 杆标企业的两大核心平台（资金及人才）1.资金平台1）万科：资金结算⌝1996年，万科公司资金结算中心成立，资金结算中心的成立对于万科公司整合资源、监管资金运作、加强资金筹集能力、提高管理效益起着重要促进作用。
融资能力⌝万科公司的融资能力相当出色，公司和国内银行之间有良好的关系，并拥有多种融资渠道，包括资本市场融资、信托、境外银行借款、境外资本合作、境外房地产基金等；完成了由项目到公司，由短线到长线的的融资策略转变，有力支撑了万科战略目标实现的资金要求（到2014年，万科的销售额将由2004年90多亿增长到1000亿）。
2006年7月8日，万科发布公告称，万科与RZP合资成立“万科星地产投资公司”，注册资本1亿美兀，万科与RZP各占50%的股份。
体验式营销：龙湖VS万科
体验式营销为目标客户创造了一个全景体验的过程，在这里，购房者不仅能看到居住的硬件标准、工程质量、房屋结构，还能体会到入住后的物业服务、家居景观。
通过让顾客体验产品、确认价值、促成信赖后自动贴近该产品，成为忠诚的客户。
龙湖地产、万科是体验式营销方面较为成功的开发商，他们前期都非常注重研究客户的属性，喜好，然后根据客户的需求，拿地、盖房子，搭建体验区，提高服务。
一、龙湖：为客户创造“全景体验”过程
龙湖项目首次开盘一般提前三个月开始起势宣传，以品牌导入为先，接着项目产品形态、项目信息与项目价值推广为主，积累客户让客户充满期待，以示范区的惊艳开放达到全城轰动、获得客户的高度认可，达到推广宣传的一大高潮，紧跟着开盘，以水到渠成地取得首次开盘的良好业绩。
由于体验区打造需花费较多的时间，实际上开始宣传启动的时间是以体验区的开放节点倒推，开盘时间再根据开放时间顺推半个月。
1.以客户最佳体验为导向设计情景体验区
如何让客户通过感官对售楼处、样板房、工地建立统一的体验，是实施体验式营销的关键。
体验区客户参观流线：停车场——售楼处——体验区——样板房——（售楼处）。
1）体验区的选址和定位
a.体验区的设计范畴：包括售楼处、样板房、体验区；涉及建筑设计、装修设计和景观设计。
b.体验区的特征：包括显性和隐性特征。
显性特征：规划设计、建筑设计、装修设计、景观设计、导示系统和灯光设计
隐性特征：消费者的感官、情感、思考、行动和关联
c.体验区的选址原则：交通便捷性原则、楼盘形象展示性原则、客户体验原则。
2)情景体验区设计风格及要求
a.景观概念：创造客户理想生活方式的构成情境，从而使客户对产品产生情感认同，激发购买欲。
b.空间组织及游线：注重空间的节奏变化和客户的游线感受。
c.情景体验区设计整体要求
色：四季常绿要有花，体现季节的变化交替；
香：景观区植物的搭配，展示中心鲜花、香水；
味：展示中心现场提供水果点心，咖啡等饮料；
形：植物是建筑的外立面，项目未动，园林先行，全冠移植；
声：让喷泉叠水唱歌，现场音乐系统。
2. 体验区的物业服务设计（物业服务前置）
a.物业概念：在展示节点上体现物业的细节管理，在客户体验过程中接受物业人员的服务，以此留下鲜活的印象。
b.空间组织及游线：注重客户在流线中产生的疑问，通过设置细节和场景让客户自行得到有说服力的答案。
3.客户触点设计：保持客户印象一致性
接触点是指销售过程中开发商与消费者发生信息交换的点，也是客户评价发展商的信息来源。
在资源有限的前提下，抓住关键接触点，形成比较优势，是赢得市场竞争的捷径。
二、万科：首创“10+3关键生活场景”
随着消费群体的扩大，万科从早期的中高端住宅向中端的大众化的住宅和高端的别墅领域延伸，形成了以土地属性为划分标准的产品系列。
可以说，万科对于客户属性的把握，是房地产中最精准的。
这是一个项目成功的前提条件，这也是万科不拿地王的根本原因。
积累了多年的项目开发经验，万科建立了一套针对不同的土地属性、区域城市与客户群体开发相对应的产品系列的方法、流程与判断工具，以便最精准的锁定目
标客户。
这些前期的客户分析、土地性质分析工作，保证了项目的成功的前提。
这些其实都是体验式营销的最前期的不可分割的部分。
通过对客户需求的分析与竞争楼盘的分析，找到客户的需求点与竞争楼盘的缺点，进而创造项目的独特化、差异化的的核心价值点，以迎合客户的需求，创造市场机遇空白点。
对于情景体验区的打造，万科首创“10+3关键生活场景”，包括客户回家路线10个基础情感触点，做到最优化和标准化，将传统以功能和尺度为目标的社区规划提升至意境设计的新阶段。
10+3关键生活场景具体为：形象路、小区入口、组团入口、大堂、外廊户门装置、天台、前中后院、泛会所、Town house/洋房宅间路、儿童活动、商业界面、销售厅、泳池区等。
13个关键生活场景即是情景体验区硬件方面非常重要的13个关键触点，涵盖了社区、组团、楼栋、套内等四大方面的整体展示，能够很好的让客户感受到项目的高端形象与品质。
而在样板房的设计方面，凸显生活化、个性化特点，需要根据潜在客户的属性与需求，打造一种风格体系，并在细节道具摆设上展现“主人”的性格、爱好与追求。
这些都是贴近客户的体现，因此前期关于客户层级的分析一定要到位。
三、组织保障：设立专人专岗负责体验式营销
体验式营销还需要公司组织上进行配合，即有专门的人去专业的做！比如龙湖为了更好地做好体验式营销，特意在营销部增加了“体验中心”，与原有的策划中心、销售中心、客户中心并列。
龙湖的体验中心强调项目团队的概念。
体验中心是一个由营销牵头，设计、成本、工程相配合的一个专注于销售示范区的专业团队。
这又是一个独立的项目群。
团队成员相对固定，以保证每个项目的均好。
万科则建立有专门的客户关系部门，专门维护公司与客户之间的关系，提升客户满意度，对体验式营销专门的负责实施，负责对客户触点进行落实管理。
综合龙湖、万科地产的体验式营销，就房地产体验式营销而言，可以归总为房地产体验式营销全程分解示意图。
四、体验式营销全程分解：前期规划是重中之重
1.全员营销
体验式营销涉及到公司营销/设计/工程/园林/成本/财务等各个部门，可谓是全员营销，因此在体验式营销的全程实施过程中，有必要在公司组织框架中为之有所改变。
2.各环节制定标准
除了拿地、竣工交付与后期入住，体验式营销几户贯穿了一个房地产项目开发的全过程中的各大环节，直至整个项目竣工交付。
只有全程式的才是真正的、彻底的体验式营销。
因此需要在项目拿地后，即要系统性、全程性的考虑体验式营销的实施，有必要建立体验式营销实施的一整套的规范的流程，并在各个环节制定相应的一定的标准。
3．高度重视前期规划
前期的客户属性、产品定位、项目规划、户型设计等为体验式营销的隐性部分，也是体验式营销的前期基础性部分，此部分无比重要。
如果前期项目规划很差、户型设计很差，客户后期在现场体验时，愉悦感必然会很差的！正所谓以一个项目的成败，前期的规划设计决定了80%，后期的营销等决定了20%。
4.触点设计
体验式营销通过产品展示、体验区展示、购房服务等显性载体部分与购房客户直接产生联系，即通过关键性触点让客户感觉到体验式营销，因此我们需要研究、管理关键性触点，做好细部细节，这样比较容易直接的提升客户的满意度，实现客户购买。
5.制定情景体验区设计方案
情景体验区是狭义上理解的体验式营销，是显性体验式营销的最主要部分，也是龙湖、万科、恒大等品牌公司的核心竞争力所在，也是很多公司很容易的突破之处，每个项目需要针对情景体验区的规划、细节设计、开放制定单独的方案。
五、权责明晰：营销发动、工程拉动、物业推动
1.营销部
体验式营销以客户为导向，以客户的需求为出发点。
在项目前期，营销部的工作就是研究分析市场与客户，充分了解目标客户的定位、属性与需求，即摸清“购房者心态”，并以此为基础站在专业的视角，向设计中心、工程、园林等提出相关要求，以期在规划设计阶段即满足客户需求、市场需要。
在情景体验区搭建过程中，营销部需提前研究客户的动线、关键接触点，并要求工程、园林、成本等予以实现，保证在细节上到位。
在购房服务阶段，营销部结合物业为购房者提供一系列专业的服务，并利用体验区作为销售“武器”，实现客户的成交。
这对我们营销口的人，其跨界的专业能力要求很高的。
2.工程部
1）设计部
设计部门根据自己的专业技术与经验，在营销部提出的客户需求予以设计实现，如研发新户型，满足市场的需要与客户的需求。
2）工程部
对规划设计予以落实体现，负责对情境体验区的搭建，做好工程展示工作，保证细节的完美呈现，合理安排施工流程与动线以减少对体验区的干扰。
3）园林
在规划设计的基础上，结合当地的气候条件，实现体验区园林的展示工作，并更换花卉等，需要保证细节的完美呈现。
4)成本部
全程对成本进行把握监控，但更要改变传统的成本控制理念学会“花钱”，根据营销部的需要，学会适当增加相关成本，如体验区的成本（一可以提升展示效果，二可以根据后期房价上涨适当提高后期成本）、外立面展示等，实现增加500
元成本房价可以上涨1000元的“边际”效应。
3.物业
在营销部为购房者提供购房服务的过程中，提供一系列的保障性服务，做好前期的物业展示与服务工作，维护体验区的保洁、保安等基础性工作，为营销做加分，并根据营销部与客户的要求，不断改善服务。
体验式营销的过程就是“营销发动、工程拉动、物业推动”的最好体现。
是组织、整合公司内部资源的一次契机。
六、体验式营销体系建立路径：文化理念->组织和制度->方法
1.文化理念：重视体验式营销，树立为客户创造价值的理念。
2.制度组织：流程标准化
1）建立一整套的标准化的体验式营销体系流程；
2）管理与组织框架进一步完善；
3）公司内知识管理与沉淀，提倡再学习与钻研。
房企建立体验式营销可遵循四个流程步骤：第一，了解、洞悉客户的心理需求；第二，根据客户心理需求确定产品定位；第三，根据客户需要与产品定位，规划研制、打造体验式的产品，设定体验主题情景；第四，注重品质打造与触点管理，突出客户的情感化体验与互动性参与。
