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2021.5(下)第15期 总第558期63企业战略MODERN ENTERPRISECULTURE企业战略规划需要遵循的原则及方法祝敬毅 安徽省交通航务工程有限公司摘 要 对于现代企业而言，若想获得长久性进步，那么则务必要具备相契合的战略规划，在设计规划方案的过程之中，需对于企业当前的运作状况实施具体性探析。
有效的战略规划能够作为现代企业发展之灵魂所在，而在制定此战略规划时，务必要遵循一定的原则及方法，进而才可促进从理论方面至实践层面的有效过渡。
对此，文章以企业战略规划分析为出发点，而后探讨了企业战略规划需要遵循的原则，最后对于企业战略规划需要遵循的方法进行了有效的分析和探讨。
关键词 企业 战略规划 遵循 原则 方法中图分类号：F276 文献标识码：A 文章编号：1674-1145（2021）15-063-02企业在设计战略规划时，需对于总体行业的发展状况有所掌握，而后对于企业在当前行业之中所占据的地位加以明确。
究其本质来说，战略规划即是对于企业当前所确定的长期目标加以大力的落实和实践，所以在起初时往往均是以理论状态呈现而出的，而后再向实践层面加以转化。
企业在发展期间若具备目标，那么则利于保障企业发展方向的正确性，最终十分利于提高企业的经济效益。
一、企业战略规划对于以资源为重要基点的战略规划来说，要求企业先认真评估内部资源情况，此种战略规划具备四项特征，即为资源能力研究、当前竞争优势、产业选择和战略实施，对于现代企业来说，能够以评估内部资源情况和发展水平等方面，了解到在和竞争对手之间进行竞争时，所具备的优势和不足，同时还需在具体的生产经营中进一步凸显出优势作用，持续性进行资源积累和能力提升，从而提高自身的综合竞争实力[1]。
但此种战略规划也有着明显的不足之处，这主要体现在此战略模式之中并不涵盖外界环境要素，导致企业易于忽略自身所处的外界环境，进而就会导致产品丧失竞争优势。
以整合的战略规划来说，其并非以内部要素或者是环境要素作为主要的基点，其强调于对于内外部因素相融合的一种全面性分析，涵盖产业领域以及地区的确定，以及战略实施等方面的内容，在此过程之中所涉及的内容较为繁杂，主要涵盖资源能力探析，以及外部环境探析等内容。
![[原创]集团管控资本导向和战略导向模式分析](https://img.taocdn.com/s1/m/08324cd09fc3d5bbfd0a79563c1ec5da50e2d61f.png)
集团管控资本导向和战略导向模式分析集团管控资本导向和战略导向模式分析首先我们必须认清什么是资本导向模式，什么是战略导向模式资本导向模式是母公司以资本投入作为对子公司控制的基础,以资本为纽带与子公司保持联系, 以子公司的投资者、股东、所有者的身份对子公司施加影响战略导向模式是母公司以资本或非资本手段对子公司实施控制, 可能与子公司在研发、营销、生产、管理等方面进行资源整合或较为深入的合作, 这种合作方式的出发点是集团间统一协调战略安排、追求优势互补, 主要以提高集团的竞争能力为目标。
两种模式的基本特征及其比较：1. 经营理念方面基于现代财务管理的基本理念, 资本型强调在有限资本或资源的约束条件下, 通过投资项目多元化, 每个项目投入总资本的一部分来达到分散风险, 获得总投资可靠利润回报的目的, 即所谓“所有的鸡蛋不能放在同一个篮子里”。
其基本经营理念是: 在预期可获得满意利润的前提下, 尽可能降低经营的风险。
母公司对子公司经营状况的判断、评价通常侧重其短期获利能力, 当子公司经营业绩不佳或子公司的获利未达到母公司预期目标时, 母公司不考虑扩大投资, 或通过资本市场减少其拥有的股权以减少进一步的损失; 反之, 则扩大或增加其投资。
当子公司业绩较好时, 母公司也可能转让股权以“一次性”的收入兑现其投资收益。
所以, 母公司的整个经营活动实际上是投资活动, 即所谓的“资本运营”或财务运作方式。
在尽可能控制风险的情况下, 追逐获利机会是这种经营模式的本质特征。
当然, 这种控制模式存在的前提是一个比较发达的资本市场, 企业股权具有高度的流动性, 以确保投资者适时实现其“退出”或“兑现”的愿望, 即能够实现投资者对未来获利的贴现。
另外, 公司必须拥有理财专门人才和投资分析、决策和资本运作方面的经验。
战略型公司借助资本、技术、管理、原材料供应、营销网络等一种或数种资源的投入对子公司实施控制, 以实现其既定战略目标。
以战略为导向的预算资源配置的基本思路与操作流程
以战略为导向的预算资源配置是企业经营管理中非常重要的一环，它直接影响到企业
的发展方向和目标达成。
在今天的竞争激烈的市场环境下，企业需要充分利用有限的资源，在众多竞争对手中立于不败之地。
制定以战略为导向的预算资源配置的基本思路与操作流
程对企业长远发展至关重要。
一、基本思路
1. 了解现状并制定战略目标
企业在制定预算资源配置之前，需要充分了解自身的现状，包括财务状况、市场竞争
情况、产品和服务状况等，同时还需要对外部环境做出充分的分析，包括政策法规、市场
趋势、消费者需求等。
在了解了现状之后，企业需要根据自身的情况来设定战略目标，明
确长期发展方向和短期目标。
2. 确定关键领域和重点投入
企业在制定预算资源配置时，需要根据战略目标确定关键领域和重点投入。
这包括产
品研发、市场推广、人才培养等方面的投入，企业要根据自身战略目标和市场需求来确定
重点投入的领域，以确保资源的有效利用和企业竞争力的提升。
二、操作流程
2. 调动内部资源支持
在制定预算资源配置计划的过程中，企业需要充分调动内部资源支持，包括财务、市场、人力等部门的支持。
企业需要让各个部门按照预算资源配置计划来进行工作安排和资
源使用，确保资源的协调和合理利用。
3. 监控和调整预算资源配置计划
制定预算资源配置计划之后，企业需要对其进行监控和调整。
这包括定期对预算资源
的使用情况进行审查和调整，以确保资源的有效利用和战略目标的实现。
企业需要根据市
场环境的变化和业务发展的情况对预算资源配置计划进行调整，确保其符合实际情况。
战略分析知识点总结一、战略分析概念1. 战略分析的定义战略分析是指对一个组织或企业的内外部环境进行综合分析，以确定组织或企业的战略定位、目标和战略选择的过程。
2. 战略分析的重要性战略分析是组织制定战略的基础，对组织的发展和竞争力具有重要影响。
通过战略分析可以帮助组织了解自身的优势和劣势，把握市场机会和挑战，制定合理的发展战略，提高组织的竞争力。
二、战略分析方法1. SWOT分析SWOT分析通过对组织内部的优势和劣势以及外部的机会和威胁进行综合分析，以确定组织的战略定位和战略选择，是一种常用的战略分析方法。
2. PESTEL分析PESTEL分析是一种对宏观环境进行分析的方法，通过对政治、经济、社会、技术、环境和法律等因素进行分析，了解组织所处的外部环境和潜在的影响，为组织的战略制定提供参考。
3. 五力分析五力分析是由麦克·波特提出的分析竞争环境的方法，通过对买家的议价能力、供应商的议价能力、潜在竞争者的威胁、替代品的威胁和现有竞争者之间的竞争进行分析，了解所处行业的竞争格局，为组织的战略选择提供参考。
4. 成本领先和差异化战略成本领先和差异化战略是波特提出的两种基本的竞争战略，成本领先战略是通过规模经济效应、技术和创新等手段降低成本，实现价格竞争优势，差异化战略则是通过产品和服务的独特性和品质来吸引顾客，实现溢价销售。
5. 核心竞争力分析核心竞争力分析是以波特提出的价值链分析为基础，通过对组织内部的资源和能力进行分析，确定组织的核心竞争力，为战略制定提供依据。
三、战略分析的内容1. 组织内部环境对组织内部环境进行分析，包括组织的资源和能力、管理水平和企业文化等方面，了解组织的优势和劣势。
2. 组织外部环境对组织所处的外部环境进行分析，包括行业竞争环境、经济环境、政治法律环境、社会文化环境和技术环境等方面，了解所处市场的机会和挑战。
3. 竞争对手分析对竞争对手进行分析，包括其竞争策略、产品和服务、市场份额和品牌影响力等方面，了解市场竞争格局和竞争对手的优劣势。
企业战略管理的核心要素和决策方法企业战略管理是指企业围绕自身发展目标和长期竞争优势，全面规划、组织、实施和控制各项经营活动的管理过程。
在竞争激烈的市场环境中，企业战略管理成为企业取得成功的重要手段。
本文将介绍企业战略管理的核心要素和决策方法，以帮助企业有效应对挑战和机遇。
一、核心要素1. 定位战略：企业的定位战略决定了企业在市场上的地位和竞争优势。
定位战略应明确定义企业的目标市场、产品定位和竞争优势。
例如，企业可以选择差异化战略，通过独特的产品或服务来与竞争对手区分开来。
2. 资源配置：资源是企业战略管理的基础，包括人力资源、财务资源和技术资源等。
合理的资源配置可以提高企业的运营效率和竞争力。
企业应根据自身的核心竞争力和市场需求来合理配置资源，以实现长期发展目标。
3. 组织结构：企业的组织结构应与战略目标相适应。
合理的组织结构可以促进信息流通和决策效率，提高企业的应变能力和执行力。
企业应根据市场需求和发展阶段来确定适合的组织结构，实现协同合作和资源优化。
4. 绩效评估：绩效评估是企业战略管理不可或缺的环节。
企业应建立科学的绩效评估体系，通过指标和方法对战略目标的实现进行监测和评价。
合理的绩效评估可以帮助企业及时调整战略，保持竞争优势。
二、决策方法1. 环境分析：环境分析是企业制定战略的基础。
通过对外部环境和内部资源的分析，企业可以把握市场机会和竞争状况，为战略决策提供依据。
SWOT分析法是常用的环境分析方法，可以帮助企业评估自身的优势、劣势、机会和威胁。
2. 参与决策：参与决策是一种有效的战略管理方法。
企业可以通过内部员工、外部专家和相关利益方的参与，获得多方面的意见和建议。
参与决策可以提高决策的科学性和可行性，减少决策的风险。
3. 风险管理：风险管理是企业战略管理中的重要环节。
企业应通过风险评估和控制措施，预防和应对各类风险。
常用的风险管理方法包括建立风险管理团队、制定应急预案和建立监测机制等。
资源战略知识大全资源战略是指企业为获取和利用资源而采取的战略行动。
资源在企业经营中起着至关重要的作用，它是企业发展的基石和动力。
因此，合理、有效地获取和利用资源对企业的成功和发展至关重要。
本文将为您提供资源战略的相关知识，帮助您了解如何制定和执行资源战略，以及优化资源配置和利用。
一、资源战略的概念和意义资源战略是指企业为获取和利用资源而采取的战略行动。
资源战略的核心是通过有效地获取和利用资源来实现企业的战略目标。
资源战略的重要性体现在以下几个方面：1.资源是企业的核心竞争力。
资源包括人力资源、物力资源、财力资源和技术资源等，它们是企业取得竞争优势的重要基础。
2.资源战略可以帮助企业降低成本和提高效率。
合理配置资源可以降低企业的经营成本，提高生产效率和效益。
3.资源战略有助于企业的持续竞争优势。
通过获取和利用独特的资源，企业可以建立起一种难以模仿的竞争优势，从而在市场竞争中持续保持竞争优势。
二、制定资源战略的过程制定资源战略是一个复杂而系统的过程，需要综合考虑企业的战略目标、外部环境和内部资源等因素。
以下是制定资源战略的一般步骤：1.明确企业的战略目标。
企业的战略目标是资源战略制定的出发点，企业需要明确自己的长期和短期目标，以便确定资源战略的重点和方向。
2.分析外部环境。
了解行业竞争的现状和趋势，评估竞争对手的优势和弱点，以及市场的需求和趋势，为资源战略的制定提供依据。
3.评估内部资源。
审查企业自身的资源情况，包括人力资源、物力资源、财力资源和技术资源等，以确定企业的核心竞争力和独特优势。
4.确定资源战略的方向。
根据战略目标、外部环境和内部资源的评估结果，确定资源战略的重点和方向。
5.制定具体的资源战略措施。
根据资源战略的方向，制定具体的战略措施和实施计划，包括资源的获取、配置和利用等。
三、资源战略的优化和执行优化资源战略是指不断改进和调整资源战略，以适应外部环境的变化和企业发展的需要。
以下是资源战略的优化和执行的几个关键要点：1.不断更新资源战略。
企业战略决策的关键要素和方法企业战略决策是指企业在不同环境和竞争条件下，通过分析和选择适宜的策略路径，以实现企业长期发展目标的过程。
在当今复杂多变的市场环境下，企业战略决策的关键要素和方法的选择至关重要。
本文将探讨企业战略决策的关键要素和方法，以提供一些思路和指导。
一、市场研究与分析市场研究和分析是企业战略决策的首要步骤。
通过对市场需求、竞争对手、消费者行为等方面进行深入研究和分析，企业可以了解市场的特征和趋势，为制定有效的战略提供依据。
企业可以利用市场调研手段，如问卷调查、竞争对手分析、客户行为观察等方法，获取关键信息，并结合数据分析和市场趋势预测，为战略决策提供决策依据。
二、资源分析与优化资源是企业战略决策的核心要素之一。
企业应该进行全面的资源分析，包括人力资源、财务资源、物质资源等，以了解企业的实际情况和优势。
企业还应优化资源配置，以确保资源的有效利用和最大化利益的实现。
通过资源分析和优化，企业可以确定可行的战略选择，并为战略决策提供有力支撑。
三、竞争优势与核心能力竞争优势和核心能力是企业战略决策的重要要素。
企业必须确定自身的竞争优势，即企业相对于竞争对手在市场中所具备的优势地位和差异化能力。
同时，企业还应该识别和培养自身的核心能力，即企业所特别擅长的领域和能力。
竞争优势和核心能力的确立将为企业战略决策提供方向和支持。
四、风险评估与管理风险是企业战略决策中不可忽视的因素。
企业应该进行风险评估和管理，以尽可能降低战略决策的风险。
风险评估可以通过市场调研、竞争分析、SWOT分析等方法进行，以识别潜在风险和问题。
风险管理则包括风险规避、风险转移、风险控制等措施，以确保战略决策的可行性和成功实施。
五、战略执行与监控战略执行和监控是企业战略决策过程中的关键环节。
一旦战略决策制定完成，企业需要有效地执行和监控战略的实施情况。
战略执行包括有效的组织资源、明确的目标和策略、明确的责任分工等方面。
战略监控则包括对战略实施过程的监督和评估，以及根据实际情况及时调整战略。
资源型企业的战略研究合理性的视角CATALOGUE目录•资源型企业概述•资源型企业战略研究的重要性•资源型企业战略研究的理论基础•资源型企业战略制定的合理性与实施保障•资源型企业战略转型的合理性与实施效果分析•案例研究：某资源型企业的战略转型实践CHAPTER资源型企业概述资源型企业的定义与特点环境影响大：资源型企业的生产活动往往会对环境产生较大的影响，如生态破坏、环境污染等。
资本投入大：由于自然资源开发需要大量的资金投入，因此资源型企业的资本需求较大。
资源依赖度高：资源型企业的经营对象是自然资源，其产品或服务的价值主要取决于对自然资源特点资源型企业在国民经济中的地位与作用资源型企业的形成与发展发展形成：资源型企业的形成往往与国家政策、市场需求、CHAPTER资源型企业战略研究的重要性适应市场经济发展的需要实现可持续发展的需要提高企业竞争力的需要CHAPTER资源型企业战略研究的理论基础企业战略管理的概念及发展历程企业战略管理定义企业战略管理是指企业根据内部和外部环境，制定和实施战略，以实现企业目标的过程。
企业战略管理发展历程企业战略管理理论自20世纪60年代以来经历了多个发展阶段，包括定位学派、能力学派、资源学派等。
资源型企业战略管理的特点与难点资源型企业战略管理的特点资源型企业战略管理的难点资源型企业的特点资源型企业战略研究的基本框架企业战略分析对企业的内外部环境进行分析，识别优势、劣势、机会和威胁。
企业战略选择根据分析结果，选择适合企业的战略方向和定位。
企业战略实施制定实施计划和措施，确保战略的有效执行。
企业战略评估与调整定期评估战略的实施效果，根据需要进行调整。
CHAPTER资源型企业战略制定的合理性与实施保障资源型企业战略制定的合理性分析资源型企业战略应与国家战略相结合考虑资源型企业的特点战略制定要有前瞻性和创新性010203资源型企业战略实施保障措施加强企业内部管理培养和引进高素质人才强化技术创新和研发加强与政府、社会合作CHAPTER资源型企业战略转型的合理性与实施效果分析产业结构调整可持续发展企业竞争力提升资源型企业战略转型的必要性分析资源型企业战略转型的实施效果分析经济指标改善01环境友好型发展02企业竞争力提升03CHAPTER案例研究：某资源型企业的战略转型实践企业概况介绍成立时间主要从事资源开采、加工和销售。
企业投资战略解析在当今的商业环境中，企业的投资战略对于其长期发展起着至关重要的作用。
企业投资战略的制定需要综合考虑市场趋势、竞争对手、资源配置以及风险管理等多个因素。
本文将对企业投资战略进行解析，探讨其构成要素和实施策略，以期帮助企业在投资决策中做出明智的选择。
一、市场研究与分析在制定投资战略之前，企业需要进行充分的市场研究与分析。
这包括对目标市场的需求、竞争格局、市场规模等进行调查研究，以便为投资决策提供科学依据。
在市场研究过程中，企业可以采用多种方法，例如市场调查问卷、分析报告等，以获取全面准确的市场信息。
二、目标定位和资源配置基于市场研究的结果，企业需要明确投资的目标定位。
这包括确定投资的行业、产品或项目，并为其制定明确的发展目标。
同时，企业还需要进行资源配置，将有限的资金、人力和时间等资源进行合理配置，以增加投资回报率。
三、风险评估与控制投资行动往往伴随着一定的风险，企业需要进行风险评估与控制。
在制定投资战略时，企业应当对潜在的风险进行全面评估，并制定相应的风险管理策略。
这可能涉及到市场风险、政策风险、技术风险等多个方面。
通过科学的风险控制，企业可以最大限度地保证投资的安全性和稳定性。
四、长期规划与灵活调整企业投资战略不仅要考虑当前的市场环境，还需要进行长期规划。
企业应当明确投资的长期目标，并根据市场变化进行灵活调整。
这需要企业具备敏锐的市场洞察力和应变能力，以及及时的信息收集与分析能力。
只有在不断适应变化的市场环境中，企业才能实现稳定发展。
五、创新与合作在投资战略的制定过程中，企业不仅应当考虑自身的优势与弱点，还应积极寻求创新与合作的机会。
通过创新，企业可以在市场上获得竞争优势；通过合作，企业可以分享资源和风险，并实现共同的成长与发展。
因此，创新和合作是企业投资战略中不可或缺的要素。
六、持续监控和评估一旦企业投资战略得以实施，持续监控和评估将变得至关重要。
企业应建立完善的监控体系，及时了解投资行动的效果，并根据实际情况进行调整和改进。
以战略为导向的预算资源配置的基本思路与操作流程随着市场竞争的日益激烈，企业在资源配置方面面临着越来越大的挑战。
有限的资源需要合理配置，以满足企业长期发展的需要。
这就要求企业在预算资源配置上要以战略为导向，充分发挥资源的效益，实现战略目标。
本文将从基本思路和操作流程两个方面来探讨以战略为导向的预算资源配置。
一、基本思路1. 确定长期战略目标以战略为导向的预算资源配置首先要明确企业的长期战略目标。
企业需要明确自己在市场中的定位，以及未来的发展方向，从而确定资源配置的重点和方向。
这就要求企业在制定预算资源配置的时候，要充分考虑长期发展的需要，避免只顾眼前利益而忽视长远目标。
2. 分析内外部环境企业在进行预算资源配置前，需要对内外部环境进行全面深入的分析，了解自身优势和劣势，找到机会和挑战。
只有全面了解企业所处的环境，才能更好地预测未来发展趋势，从而科学地进行资源配置。
3. 进行资源评估企业在进行预算资源配置时，需要对现有资源进行全面评估，包括人力资源、物质资源、财务资源等。
评估资源的数量和质量，了解资源的利用效率和效益水平，找出资源配置中存在的问题和不足之处，为制定合理的资源配置计划提供依据。
4. 制定资源配置策略在对企业战略目标、内外部环境和现有资源进行全面分析和评估后，企业可以制定相应的资源配置策略。
通过梳理企业的资源需求，科学地分析资源配置的可行性和优先级，制定合理的资源配置计划，并设定相应的指标和考核体系，为实施预算资源配置奠定良好的基础。
二、操作流程1. 制定预算首先企业需要根据制定好的战略目标和资源配置策略，制定相应的预算。
预算制定的过程中，需要充分考虑企业的发展需求，保障核心部门的正常运转，确保战略目标的顺利实现。
2. 分配资源根据制定好的预算，企业可以开始对资源进行分配。
在资源分配的过程中，要充分考虑企业的长期战略目标，合理安排资源的使用顺序和优先级，确保资源的有效利用。
3. 实施和监控资源分配后，企业需要严格执行预算，同时加强对资源配置的监控。
企业以资源为导向性战略分析的要点及其概念核心能力提出及来源核心能力具有以下特点核心能力包含两个类别提出及来源核心能力具有以下特点核心能力包含两个类别提出及来源snell教授提出：衡量某项因素能否成为企业核心能力的标准为：1）valuable2) unique3) learning4) extendable核心能力的四个来源：1）processes2）knowledge3）technology4）relationship1990年，普拉哈拉德（prahalad）和哈莫（hamel）在《哈佛商业评论》中首先提出这样的一个概念——“核心能力”。
核心能力是指公司的主要能力，即使公司在竞争中处于优势地位的强项，是其它对手很难达到或者无法具备的一种能力。
核心能力主要是关乎各种技术和对应组织之间的协调和配合，从而可以给企业带来长期竞争优势（competitive advantage in long-run）和超额利润（superior profit）。
在技术方面，核心能力主要是对多种技术和功能进行调整和整合。
比如卡西欧把收音机功能放置在一个芯片上，从而生产出名片大小的微型收音机。
这种生产就必须有机地结合多种技术流，包括微型化技术、微处理技术、微处理器设计、材料科学以及超薄精密装盒技术等，缺一不可。
在组织方面，核心能力强调组织的整个协调。
在卡西欧公司中，微型化只形成了公司的竞争能力，但把这种能力转化为畅销的卡西欧商品，则必须确保技术、工程、营销等各个环节和功能能够整体协同，因而需要确保技术专家，工程师和销售人员对客户需求和技术的可能性能够共享信息和达成共识。
核心能力具有以下特点1.价值性核心竞争力富有战略价值，它能为顾客带来长期性的关键性利益，为企业创造长期性的竞争主动权，为企业创造超过同业平均利润水平的超值利润。
2.独特性又称独具性，即企业核心竞争力为企业独自所拥有。
同行业中几乎不存在两个企业都拥有准确意义上相同或相似的核心竞争力。
3.延展性它有力支持企业向更有生命力的新事业拓展。
这种能力是一种应变能力，是一种适应市场不断变化的能力。
4.难以模仿和不可替代性由于企业核心竞争力是企业内部资源、技能、知识的整合能力，常常难以让竞争对手模仿和替代，否则，其独特性自然也就不具备了，竞争优势也相应丧失。
例如：索尼公司的产品创新特别是小型化的能力；松下公司的质量与价值的协调能力；海尔公司的广告销售和售后服务能力；科隆公司的无缺陷制造和销售产品的能力等。
5.长期性核心竞争力的培育建设取决于企业长期积累的经验、教训、知识、理念，需要一个漫长的过程，绝不可能一蹴而就。
核心能力包含两个类别洞察/预见能力和前线执行能力1.洞察/预见能力的主要来源1、能够产生一些列发明的技术和科学知识。
如：佳能的光学知识和使产品小型化的能力。
2、专有的数据。
如：城市银行在80年代所使用的建立美国信用卡领先业务的行为和信用评级知识。
3、源于具有领先优势的最大市场份额的信息。
如：美国能源企业安然公司（EN IRON）在天然气行业中所使用的信息。
4、在发明成功的产品方面的纯粹的创造才华。
如：沃尔特迪斯尼公司（the Wa lt Disney）公司。
5、高超的分析和推断能力。
如：由沃伦·巴菲特（Warren Buffett）所领导的伯克希尔·哈萨威公司（Berkshire Hathaway）和彼特·林奇（Peter Lynch）所领导的全美第二大基金富达麦哲伦基金（Fidelity Magellan Fund）使用与其它的证券分析师相同的数据所获得的可观收入就可以证明这一点。
2.一线执行能力的产生一线执行能力由于一线员工的活动不同，而导致最终产品或服务的质量产生明显的差异时，这时就出现了前线执行能力。
这种能力可以定义为传递品质几乎完全相同的产品或服务的独特的能力。
核心产品任何一个产品都是由三层构成的，最里面是核心产品，第二层是外围产品，第三层是外延产品。
核心产品是指向顾客提供的产品的基本效用或利益。
核心产品也就是顾客真正要购买的利益，既产品的使用价值，例如，对于洗衣机，消费者要购买的是“方便、快捷、干净”；对于电影院，消费者要购买的就是娱乐。
基本介绍策略选择定位依据定位方法基本要素商业意义基本介绍从根本上说，每一种产品实质上都是为解决问题而提供的服务。
如：保健品是面向中高档消费群体的产品，定价都相当高。
而作为一种高价产品，首先在核心产品这个理念中，她必须具备超一流的品质，在质量考核上应做到可靠保证核心产品。
而大多消费者并不会认为这是个问题，也不会在购买过程中特别考虑，但一担质量都无法保证，她将会一败涂地，同时核心产品承载的是产品品牌最本质的竞争能力，也是产品的立足点，作为一个保健产品如果没有良好的品质是无法形成品牌从而去承载高昂的价格。
因此核心产品对于保健品如同灵魂是不能弄虚作假，愚弄消费者的保健品企业注定是走不长的。
良好的核心产品是诚实守信的体现，因此保健品一定要抓好这个最本质的竞争能力。
策略选择产品一般分为核心、有形和附加等产品。
核心产品即顾客的最终需求。
有时客户买东西，嘴里说的往往只是一个产品的名称，但他的需求可能不是这样。
客户到ＤＨＬ（快递公司），要求尽快把他的信送出去。
表面上他们所谈的是快递，其实他真正的要求是速度，让对方尽快收到他的信息。
至于这个工作收多少费用，怎么送出去，都是次要的问题，客户心中的核心问题是速度。
又如买化妆品，客户表面上讲的是化妆品的名字，其实她买的是美丽，美丽才是她的核心。
同样，顾客买奔驰牌小轿车时，奔驰的板金如何，里面的装潢有多好，还有红外线遥控，真皮椅等各方面的情况理应都是顾客所关心之处，但实质上顾客最关注的只有一个，那就是尊贵。
销售也是一样，要特别注意什么才是你的真正核核心产品心。
核心产品是客人最重视的，也就是核心价值，是客户真正的需求和真正的目的。
有形产品是可以看得见，摸得着的。
去买东西，销售员讲的都是有形产品，即东西是什么规格、样式，功能如何，品牌叫什么，外包装是否漂亮，这些都是有形的。
有形产品不是客人真正需要的东西。
附加产品如售后服务，包括维修、安装、组装、退货等。
这是产品的第三层，叫附加产品，是附带的。
如买照相机时，照相机和胶卷都是有形产品，它的核心是回忆，是人生的一个记忆。
胶卷冲出来的是否非常清晰、漂亮，照相机是否能真实而完美地捕捉他的瞬间，而且留下一个很好的光影，这才是他真正想要的回忆。
如果忘了这一点，光是滔滔不绝地说照相机多便宜，胶卷多好，能冲洗出多少张，这些指的都是有形产品却忽略了它的核心是回忆，只有回忆才是顾客最关心、重视和最想要的。
上海有一家香港人开的“烧鹅仔”餐厅。
这名字一听就知道是卖鹅肉的，据店主——一个香港老板说，世界上有两种动物是不带癌的，一个是海里游的鲨鱼，一个是陆地上跑的鹅。
老板说出了鹅的核心利益，客人的热衷于吃鹅肉正是冲着它的不得癌，鹅肉是不带癌的。
中医药研究的结果也证实是如此。
ＳＫ—2的母公司其实是秘斯佛托，秘佛不久前被美国的宝洁公司购并了，秘佛有很多产品，唯独这个ＳＫ—2被宝洁留下了，成为了单一品牌。
ＳＫ—2做到今天这么成功，就是两个字，美白。
ＳＫ—2最厉害的，换句话说，即最受广大顾客（尤其是女性顾客）喜爱并争购的最优异的品质特性是：最能有效地使人的肌肤变得更加美白，它的产品实用效能，使它能真正成为人类的肌肤保养的专家，美白系列。
中国有句话：一白遮三丑。
这个成语大概是ＳＫ—2首先发现的。
很多女孩买ＳＫ—2就是冲着美白来的。
宝洁推出ＳＫ—2的品牌，首先打出“美白”的旗号，致使很多产品再讲美白时已经明显落伍了，再想超过它已经不那么容易了。
因为行销里有一个名词叫领先法则。
ＳＫ—2一旦在“美白”里领先，其它的第二、第三、第四名就没有人知道了。
诺基亚是手机世界里的第一名，人们最多能勉强记住第二名是摩托罗拉，大概没几个人知道第三名是韩国三星。
所以韩国三星发誓要挤掉摩托罗拉，挤进第二名的行列。
劳斯莱斯是汽车行业里的帝王。
如果有人问劳斯莱斯多少钱一辆，劳斯莱斯的业务员会很优雅地讲：“买劳斯莱斯的人是不问价钱的”。
买劳斯莱斯汽车以前要调查顾客身份才卖，不够资格的还不能买。
所以最早开劳斯莱斯牌轿车的人，如果开的是二手货，那就是不够资格，只能买个二核心产品手车，过过瘾。
所以买劳斯莱斯的人应该穿得很好，表现出一种优雅的风范，一进去，很潇洒地说：来，就那一台。
然后轻松地掏出他的支票，跟店员说一个数字，往上签名，把车开走。
劳斯莱斯的核心口号是：你像个帝王吗？如果像，请开劳斯莱斯。
定位依据了解核心价值之后，接之而来的就是定位的问题核心产品了。
所谓定位就是你在客户心中的地位。
产品定位就是产品在客户的心目中所占的地位。
也许一个很不错的产品，客人定位却不是这样。
例如，当你开着一辆天津的夏利牌轿车出去时，你会说这是尊贵吗？不会。
你会说这车很经济。
北京的切诺基有帝王之相吗？没有，但它耐用、结实，即使不小心地撞到岩石你也不会惊叫。
这就是定位的概念。
不管如何做广告，夏利、切诺基在消费者心目中的定位是跑不掉的。
每种汽车都早已被别人定好位了。
号称为世界上第一大汽车公司的通用汽车公司就很清楚地知道，千万不能被别人搞成一种定位，美国通用汽车公司从最豪华的凯迪拉克，到最经济的道奇，中间还有旁提克等，高、中、低有几种定位，客户各自可以分别根据自己的经济条件来选择自己所喜欢的车型。
定位方法定位靠什么？靠坐标。
所谓坐标就是变数，参考变数，像数学上所讲的象限一样。
如图4－2所示，横轴代表成熟的、年轻的，纵轴代表是贵的或便宜的，有价值的、没有价值的，都可以在这里找到合适的定位。
这上面品牌Ａ，品牌Ｃ，品牌Ｂ，是成熟的、便宜的，还是贵的、年轻的；是贵的但成熟的，还是又便宜又年轻的，都有各自的定位。
如世界十大品牌之一的万宝路。
万宝路的香烟广告永远是一群牛仔，身上挂着枪，骑着马。
表示吃或抽万宝路是代表成熟、稳重，有魄力，粗犷、豪迈。
如果香烟厂家打着谁都可以抽的广告，从乞丐到帝王，这种香烟就没有人买了。
要卖给帝王就不能再卖给乞丐，要卖给成熟的就不要卖给幼稚的，总有一个最合适的定位。
不要以为什么人都可以卖，那就变成什么人都不买。
自己的最合适的定位一定要搞清楚。
定位不是对产品做什么，而是对潜在消费者的心做什么。
定位不是说要如何去搞产品，应该说要如何去掌握消费者的心，让他的心来认定产品，这叫做定位。
尽管产品是个普通的产品，也要把它定位成一种消费者。
提起表，人们会想出一大堆表的名字，有一种表人们绝对不会想到——波尔表。
1891年，波尔先生被委任为美国铁路首席检阅官，负责调教全美国铁路的时间，美国有75%的铁路标准时间采用波尔时间，所以在美国来说，波尔就代表准时，这是全美国的铁路兄弟们都知道的一种共同语言。
