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PMP项目管理培训课件==项目管理基础及沟通管理

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PMP项目管理培训课件完整版

PMP项目管理培训课件完整版

项目沟通管理
总结词
项目沟通管理是确保项目团队内部和外 部信息传递及时、准确的过程，包括沟 通规划、信息发布和绩效报告等。
VS
详细描述
项目沟通管理包括沟通规划、信息发布、 绩效报告和利益相关者管理等过程。
项目风险管理
总结词
项目风险管理是识别、分析和应对项目风险的过程，包括风险识别、风险评估、风险应 对规划和风险监控等。
PMP认证要求申请者具备至少4500小时的项目管理经验，并且必须经过严格的培训和考试 。
PMP认证的持有者通常具备项目管理方面的专业知识和技能，能够有效地规划、组织、指 导和控制项目。
PMP认证的价值
提高职业竞争力
增加职业发展机会PMP认证来自全球公认的项目管理专业 资格，持有PMP认证可以提升个人在 职场中的竞争力。
注重理论与实践相结合
在学习过程中，不仅要掌握理论知 识，还要注重实践应用，通过案例 分析和模拟项目提高实际操作能力 。
多做模拟题
通过做模拟题和历年考题，检 验自己的学习成果，找出薄弱 环节，有针对性地进行复习。
PMP模拟题及解析
模拟题二
请分析项目中出现进度滞后的 原因及应对措施。
模拟题四
请简述项目沟通管理的重要性 及有效沟通的方法。
项目管理常见问题与解决策略
项目延期
加强项目进度管理，制定合理的项目计划，确保资源有效利用，及时 解决潜在问题，避免项目延期。
沟通不畅
建立有效的沟通机制，确保项目团队成员之间的信息传递及时准确。 运用项目管理软件等工具，提高沟通效率。
成本控制不当
制定合理的项目预算和成本计划，严格控制项目成本。加强成本管理 培训，提高团队成员的成本意识。
详细描述

PMP项目管理,培训课件

PMP项目管理,培训课件

版权所有 ©1993-2006 金蝶软件(中国)有限公司
P6
1.3什么是项目？


为提供独特的产品、服务或成果 所进行的临时性努力 A project is a temporary endeavor undertaken to create a unique product, service, or result
版权所有 ©1993-2006 金蝶软件(中国)有限公司
P7
1.4项目的四大特征


临时性 temporary 独特的产品、服务或成果 unique product, services, or results 渐进明细（逐步完善） progressively elaboration 目标 Objective
100% 完 成 百 分 比
项目立项决策
主要合同发包
go/no go
阶段1
阶段2
阶段3
阶段4
可行性
•项目描述 •可行性研究 •策略设计
计划编制和设计
•方案设计 •费用和进度 •合同条款和条件
P20
建造
•建造 •土建工程 •可交付成果
移交和正式运行
•最后测试 •移交
版权所有 ©1993-2006 金蝶软件(中国)有限公司
确定哪些过程适用于具体给定的项目 各个过程适用于该项目的严格程度 剪裁 tailoring

版权所有 ©1993-2006 金蝶软件(中国)有限公司
P27
关键可交付成果 迄今为止的项目实施情况，作为标志 目的： 确定项目是否应当继续实施，并进入下一阶段 以最低成本最有效地发现和纠正错误与偏差


概念、开发、实施和终止是常见的项目生命周期

项目管理PMP培训课件(完整版)

项目管理PMP培训课件(完整版)

3
考试时间
一般为2天，每天4小时。
备考策略与方法分享
制定学习计划
根据考试内容和时间安 排，制定详细的学习计
划，合理分配时间。
注重基础知识
掌握项目管理的基本概 念、方法、工具和技能 ，为后续学习打下坚实
的基础。
多做模拟题
通过做模拟题，检验自 己的学习成果，查漏补 缺，提高解题速度和准
确度。
参加培训课程
03
时间、成本与质量管理
时间管理策略与工具应用
时间管理的重要性
工具应用
时间管理对于项目成功至关重要，它 涉及到项目进度、资源分配和风险管 理等方面。
使用项目管理软件、日历、看板等工 具，帮助团队成员更好地跟踪和管理 时间。
时间管理策略
制定详细的项目计划，明确任务和时 间节点，合理分配资源，确保项目按 时完成。
变更管理原则
变更需经过严格的审批流程，确保变更对项目的影响可控，避免因变更导致项 目延期或超预算。
实践经验分享
分享在项目中遇到的变更情况及处理方法，总结经验教训，为今后的项目提供 参考。
项目收尾阶段工作总结与经验教训总结
项目收尾阶段工作总结
对项目收尾阶段的工作进行总结，包括项目交付成果的验收、项目文档的整理、 项目总结会议的组织等。
工作分解结构法
将项目按照一定的原则和 标准进行分解，形成详细 的工作分解结构，以便于 项目计划的制定和实施。
网络计划技术
利用网络图和时间参数计 算，对项目进度进行优化 和控制。
范围定义与确认过程
范围定义
明确项目的目标、范围、 约束条件和假设条件，为 项目计划的制定提供基础 。
范围确认
在项目实施过程中，对项 目范围进行不断确认和调 整，确保项目按照既定的 目标进行。

项目管理PMP培训课件(完整版)

项目管理PMP培训课件(完整版)

05
置
合理分配人力、物力、财力等资源
人力资源分配
01
根据项目需求和团队成员技能，合理分配人力资源，确保项目
各项任务得到有效执行。
物力资源分配
02
根据项目需求和进度计划，合理分配设备、材料等物力资源，
保障项目顺利进行。
财力资源分配
03
根据项目预算和实际需求，合理分配资金资源，确保项目各项
费用得到的批准，正式授权项 目开始。
组建高效项目团队
确定项目所需人员
根据项目需求和资源计划，确定 所需人员的角色、职责和技能要
求。
组建项目团队
通过内部选拔或外部招聘，组建具 备所需技能和经验的项目团队。
建立团队协作机制
制定团队协作规则，建立沟通、决 策和问题解决机制，促进团队成员 之间的合作。
通过学习和应用PMBOK，项目经理可以更好地制定项目计划、监控项
目进展、应对项目风险，确保项目的顺利进行和成功完成。
02
项目启动与团队组
建
明确项目目标及范围
确定项目目标
明确项目的期望成果、相 关方的需求和项目的约束 条件。
定义项目范围
明确项目的可交付成果、 项目的边界和项目的验收 标准。
制定项目章程
监控变更执行
按照变更实施计划，监控变更的执行过程，确保变更按照 预期进行。
跟踪变更结果
对变更执行结果进行跟踪和记录，评估变更的实际效果和 影响。
总结经验教训
对变更管理过程中的经验教训进行总结，为今后的项目管 理和变更管理提供借鉴和参考。
收尾工作与总结反
07
思
完成项目收尾工作，确保顺利交付成果
核实项目成果
传递。
项目规划与控制

PMP项目管理培训 ppt课件

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移交和正式运行
•最后测试 •移交
2.4典型项目生命周期图
1 概念/启动 2 设计/计划 3 实施 4 移交/收尾
风险 项目干系人的影响
资源投入 （人力、成本）
更改成本
2.5产品生命周期

通常为六个阶段

项目前阶段（项目孵化阶段） 项目阶段 运行阶段 维护阶段 扩展阶段 收尾阶段

组织越来越多地被要求：

不仅对项目直接结果负责 好药为项目完成相当长时间后对人 类、社会、经济和环境产生的后果 负责

法律约束

法律、法规，并在合同中体现
1.10国内实际项目管理中的重大挑战

组织对项目的重视程度 组织结构 项目经理的授权（人力、金钱……） 责、权、利的平衡 实施与控制 工作绩效的评估 沟通、沟通、沟通


复杂的结构，比职能型或项目型更难于理解 即使有奖励机制，员工也不愿意在一个项目中工 作很长时间 职能经理不可能为了项目放弃最好的资源；同时 有多个项目实施时，分享稀缺资源会导致部门间 出现问题 当问题涉及的人比较多时，会延长决策时间 双重责权、权力平衡及逊色的沟通体系会带来困 扰 运作矩阵型组织的成本更高，需要的程序更多， 更多管理人员牵涉到决策过程当中；重复汇报和 管理将增加成本 容易出现信息混乱；即使在西方公司，良好的信 息流（水平与垂直）只在完好的流程体系及拥有 优秀的协调者的情况下才能实现



从项目生命周期的一个阶段到另一个阶段常常涉及某种形式的技术交接 项目阶段是以一个或多个可交付成果的完成为标志的 可交付成果是某种有形的、可测量的和/或可验证的工作成果，如：可 行性研究，详细设计 项目阶段的结束以审查：

PMP项目管理培训课件

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项 目 协 调 层 次
项目 参与 职员
矩阵型组织结构
强矩阵型组织结构
强矩阵型组织结构是矩阵型组织结构 的另一个极端。类似于项目型组织结构， 他们的区别在于项目部从公司中分离出来 作为独立的单元，项目人员可根据需要全 职或兼职的为项目服务。 适用于技术复杂而且时间相对紧迫的 项目。
按项目的规模划分 根据投入项目的人工、项目持续时间、项目投资额、项目实施地域等指标划分，分为大型（项目群）、 中型和小型。 按项目的效益目标或本身的目的性划分：盈利性和非营利性 按项目的承担主体或项目投资者的社会属性划分：政府型、非营利机构、企业型
项目干系人
除了参与项目的各方当事人，对项目施加影响的还有其他利益相关者，即其利益会受到项目执行或完成情况影响的组 织和个人，他们被称做项目干系人（stakeholders），也常称作项目的利害关系着。
项目组织的特征
临时性、弹性化、复杂性、独立性、开放性
项目组织的设计原则
• • 项目组织的设计一般包括：项目目标分析、项目工作分解、项目结构分解、项目环境分析、具 体内容设计等部分。 项目组织的设计遵循原则： 目标性原则 高效管理原则 一体化原则 分工与协作原则 集权与分权相结合的原则
【重点问题】 项目的内涵、特征和分类 项目管理的内涵、特征和分类 项目管理的五个过程 项目管理的十个知识领域
第1节 项目概述
项目的内涵
沟通
一次性工作 预定的经费 临时组织 明确具体的目标 结束日期 明确界定的 工作范围 团队精神
项目
开始日期
项目是一个将被完成的特殊的优 先任务、是在一定时间内和资源 限制下、满足一些列特定目标的 多项相关工作的总称。
项目管理的分类

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如Microsoft Project、Trello等，用于制定项目计划、跟踪进度 、管理资源和预算等。
沟通工具
如电子邮件、即时通讯等，用于项目团队成员之间的沟通交流。
文档管理工具
如Google Docs、Dropbox等，用于项目文档的存储、共享和协 作。
项目管理技术
敏捷开发方法
如Scrum、Kanban等 ，适用于需求变化快、 产品复杂度高的项目。
根据项目计划和资源需求，制 定项目的预算，确保项目的成 本控制在预期范围内。
确定项目质量标准
根据客户和相关方的要求，确 定项目的质量标准和质量保证
计划。
制定项目章程与项目范围说明书
制定项目章程
在制定项目章程时，需要明确项目的 目标、范围、关键里程碑、预算和资 源需求等核心信息，为后续的项目管 理提供指导和支持。
时间管理
确保项目按时开始和完成 。
项目管理知识领域
成本管理
确保在批准的预算内完成项目。
质量管理
确保项目满足质量要求。
人力资源管理
确保项目所需人力资源得到有效利用。
项目管理知识领域
沟通管理
确保项目信息及时且恰当地生成 、收集、传播、存储、检索与处
置。
风险管理
识别、分析、评价和控制风险。
采购管理
确保项目所需外部产品、服务或 成果得到获取和管理。
PMP认证要求申请者具备至少4500小时的项目管理经验，并且必须经过严格的培训和考试 。
PMP认证的持有者通常具备项目管理方面的专业知识和技能，能够有效地规划、组织、指 导和控制项目。
PMP认证的价值
提高职业竞争力
获得国际认可
PMP认证是全球公认的项目管理专业 资格，持有PMP认证可以提升个人在 职场中的竞争力。

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监控项目进度
定期监控项目进度，确 保项目按时完成。
调整项目计划
根据实际情况，及时调 整项目计划，确保项目
顺利进行。
沟通协调
加强项目团队成员之间 的沟通协调，确保信息
畅通。
项目监控流程与工具
01
020304监控项目进度定期监控项目进度，确保项目 按时完成。
监控项目质量
对项目成果进行质量检查，确 保符合预期要求。
pmp项目管理培训课件完整 版ppt
汇报人：可编辑
汇报时间：2023-12-22
目录
• 项目管理的概述 • 项目管理的核心概念 • 项目管理流程与工具 • 项目管理挑战与解决方案 • 项目管理案例分析 • 总结与展望
01
项目管理的概述
项目管理的定义与特点
定义：项目管理是指为了满足项目目标，通过计划、组 织、协调、控制和评价等手段，对项目所涉及到的各种 资源进行有效的管理。 目标明确：项目管理的目标是实现项目目标，具有明确 的目标导向。
项目规划流程与工具
制定项目计划
根据项目目标、范围和资源情况，制定 详细的项目计划。
分配资源
合理分配人力、物力、财力等资源，确 保项目顺利进行。
确定项目里程碑
设定关键的项目里程碑，监控项目进度 和成果。
制定风险管理计划
识别潜在风险，制定相应的风险管理计 划。
项目执行流程与工具
执行项目计划
按照项目计划，组织项 目团队成员开展工作。
通过合理分配和利用项目 资源，降低项目的成本， 提高项目的效益。
项目质量管理
制定项目质量标准
根据项目的目标和范围， 制定详细的项目质量标准 ，包括产品的质量要求、 过程的质量要求等。

PMP项目管理培训课件






项目经理拥有全权 项目拥有所有必须的资源 所有项目成员直接向项目经理汇 报 更有效的沟通 有利于快速决策 容易被激励，对项目忠诚，有责 任心
版权所有 ©1993-2006 金蝶软件(中国)有限公司
P25
3.4矩阵型组织的优缺点

优点


缺点


非常清楚的项目目标，责任点单一 改进的资源控制 最有效地利用公司资源；几个项目可以共享稀缺 的资源；资产成本也可以由项目和职能部门共同 承担 客户与项目经理直接沟通，对客户相应速度快 职能部门是“家”；技术专家依然保留在职能部 门，有利于知识库的建立 职能部门给予更多支持：更好的协调；集思广益， 有利于解决问题 信息流畅通[指跨部门的水平（项目信息）与穿 越组织的垂直（技术信息）沟通]

成本

期望管理-项目经理的成功规则
“成本-时限-质量”平衡的现实的期 望 在整个项目期间进行期望管理 在预算内准时交付承诺成果

目标 质量 时间
版权所有 ©1993-2006 金蝶软件(中国)有限公司
P11
1.8什么是项目管理?

把各种知识、技能、工具和技术应用于项目各项活动中， 以达到项目的要求 Knowledge, skills, tools and techniques
项目管理知识
——PMBOK的启发
项目管理
1
2013-10-17
课程目录





第一单元：项目管理基础 第二单元：项目整体管理 第三单元：项目范围管理 第四单元：项目时间管理 第五单元：项目成本管理 第六单元：项目质量管理 第七单元：项目人力资源管理 第八单元：项目沟通管理 第九单元：项目风险管理 第十单元：项目采购管理

项目管理PMP培训课件(完整版)


合同终止：在项目结束或不再需 要供应商的服务时，应按照合同 约定终止合同，并进行清算和结 算。
CHAPTER 07
PMP考试技巧与模拟题解析
PMP考试题型与评分标准
题型
PMP考试题型主要包括单选、多选和情景题。单选题主要测试项目管理基础知 识和术语的理解；多选题测试对项目管理过程的掌握和实际应用；情景题则重 点考察问题解决和决策能力。
变更申请
允许项目团队成员提出变更申请，对变更进行评 估和审批。
变更评估
对变更申请进行评估，分析其对项目目标、范围 、时间、成本和质量等方面的影响。
变更实施
批准后的变更申请需及时实施，并对项目计划进 行相应调整。
CHAPTER 04
项目风险管理
项目风险识别
1 2 3
识别项目风险
通过收集项目相关信息，分析项目潜在的风险因 素，识别出可能影响项目目标实现的风险。
分配资源
根据项目计划，合理分配 人力、物力、财力等资源 ，确保项目按计划进行。
项目计划执行
任务分配
将项目计划中的任务分配给相关 人员，明确职责和分工。
监控进度
定期监控项目进度，收集和分析 项目数据，确保项目按计划进行
。
调整计划
根据项目执行情况，及时调整项 目计划，确保项目顺利进行。
项目计划变更控制
供应商选择：根据采购需求，进行市场 调研和供应商评估，选择符合要求的供 应商。
详细描述
明确采购需求：在制定采购计划时，首 先需要明确项目的需求和所需的资源， 包括产品、服务、技术等。
采购活动执行
总结词：进行采购、签订 合同、执行合同
详细描述
进行采购：根据采购计划 ，与供应商进行谈判和协 商，达成一致意见后签订 合同。
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版权所有 ©1993-2006 金蝶软件(中国 8)有限公司
P8
1.5项目与日常运作

每个组织都为实现某些目标而从事某种工作：

项目的目标是实现其目标，然后结束项目 日常运作的目标一般是为了维持运营 由人来实施 受制于有限的资源 需要计划、执行和控制

共同点：


不同点

日常运作为企业带来价值 项目则为企业创造价值
P14
1.11项目经理

负责实现项目目标的个人

The PM is the person responsible for accomplishing the project objectives

管理一个项目包括
识别要求 确定清晰而能实现的目标 平衡质量、范围、时间和成本四方面互不相让的要求 Balancing the competing demands 使技术规范、计划和方法适用于各个项目干系人不同的需求与期望
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P7
1.4项目的四大特征
的产品、服务或成果 unique product, services, or results 渐进明细（逐步完善） progressively elaboration 目标 Objective

期望管理-项目经理的成功规则
“成本-时限-质量”平衡的现实的期 望 在整个项目期间进行期望管理 在预算内准时交付承诺成果

目标 质量 时间
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P11
1.8什么是项目管理?

把各种知识、技能、工具和技术应用于项目各项活动中， 以达到项目的要求 Knowledge, skills, tools and techniques
项目管理知识
——PMBOK的启发
Jack Zhao
2018/11/11
1
课程目的



1. 熟悉项目和项目管理概念 2. 了解项目管理体系 3.掌握项目管理过程和技巧 4.掌握项目管理的重点 5.领会项目管理的思想 6.交流项目管理经验和教训 7.用项目管理的方法来指导项目实践
版权所有 ©1993-2006 金蝶软件(中国 2)有限公司
运作 •重复进行（repetitive） •持续不断（ongoing） •确定一组新目标，继续
项目 •暂时的（temporary） •独特的（unique） •宣布目标实现时，结束
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P9
1.6项目的制约与目标
时间(Time，Schedule)


复杂，高风险，多变化 信息时代的特点 独特的、暂时的工作 强调质量、风险 对公司使命至关重要的工作 “突破和商业生存” 跨组织，多元文化 在正式权力很少的情况下，必须 善于鼓舞和激励员工 社会、经济及可持续性

组织越来越多地被要求： 不仅对项目直接结果负责 好药为项目完成相当长时间后 对人类、社会、经济和环境产 生的后果负责 法律、法规，并在合同中体现
P2
第一单元：项目管理基础
2018/11/11
项目管理
3
提纲

1项目与项目管理 2阶段与生命周期 3组织结构与项目 4项目管理过程组 5项目干系人管理
版权所有 ©1993-2006 金蝶软件(中国 4)有限公司
P4
1.1什么叫项目

一家公司被收购 海外建设通讯站点 研究院研发一种新型的药物 中国当局缉拿新疆针刺袭击嫌疑人 招募5.22金蝶软件园开园志愿者 野生动物湿地保护区的建立 与朋友一起旅游 房屋装修 ………………请问哪些是项目？

法律约束

版权所有 ©1993-2006 金蝶软件(中国 13)有限公司
P13
1.10国内实际项目管理中的重大挑战

组织对项目的重视程度 组织结构 项目经理的授权（人力、金钱……） 责、权、利的平衡 实施与控制 工作绩效的评估 沟通、沟通、沟通
版权所有 ©1993-2006 金蝶软件(中国 14)有限公司
版权所有 ©1993-2006 金蝶软件(中国 6)有限公司
P6
1.3什么是项目？


为提供独特的产品、服务或成果 所进行的临时性努力 项目的例子包括： ① 开发一种新的产品 ② 改变一个组织的结构流程等 ③ 开发一套新的系统 ④ 执行一项研究并记录 ⑤ 建造一座大楼工厂等 ⑥ 实施或改进现有的业务流程
风险
范围
质量(Quality， Objective， requirements)
P10
成本(Cost， Budget)
版权所有 ©1993-2006 金蝶软件(中国 10)有限公司
1.7什么是成功的项目？

项目成功的定义-三要素
按时完成 预算内 质量符合预期要求： 功能 性能

成本
版权所有 ©1993-2006 金蝶软件(中国 5)有限公司
P5
1.2项目管理的发展历程

1900年代早期，Henry Gantt发明甘特图 1950年代，PERT、CPM、ADM、PDM 1950年代，单点责任概念 1960，NASA开发出矩阵型组织结构 1963，美国空军和北极星导弹项目开发出EVM技术 1964，NASA提出配置管理 1969，美国项目管理协会成立 1984，第一届PMP考试在美国举行 2000，第一届PMP考试在中国举行 PMP已经超过19.8万人，160多个国家和地区



项目管理是对变化的管理 项目管理既是科学，又是艺术 项目管理是一门学科、专业、职业 项目管理是一种理念、一种方法
版权所有 ©1993-2006 金蝶软件(中国 12)有限公司
P12
1.9项目管理的过去与现在

传统项目管理


现代项目管理



进度，成本 强调执行 提高生产率 重视组织和控制 利用职权来完成工作

版权所有 ©1993-2006 金蝶软件(中国 15)有限公司
P15
1.12项目管理所需的技能

硬技巧
选择、计划、跟踪、控制 WBS、CPM、EVM 报告


软技巧（人员管理）