阳光城集团项目启动会管理办法(2018版)

XX（集团）有限公司项目建设管理暂行办法（征求意见稿）第一章总则第一条为进一步规范项目建设的管理，完善科学、民主的投资项目决策和实施程序，理顺XX（集团）有限公司（以下简称“集团”）与司属各子公司(以下简称“各子公司”)的关系,加强对各部门、各子公司项目建设工作的支持、指导和管理, 规范各部门、各子公司的建设管理行为,引导各部门、各子公司依法、依规、依程序开展各项项目建设管理工作,保证工程质量，控制工程造价，优化投资结构，提高投资效益。

根据《公司法》和集团公司相关规定要求, 结合集团建设项目管理的实际情况,制定本办法。

第二条本办法所称的各部门、各子公司包括的对象为集团所有的涉及项目建设管理的部门、全资子公司、三级子公司。

所称的项目，是指集团及所属子公司承担建设任务的政府性投资项目、开发建设的经营性项目和其他投资项目的总称。

项目建设管理是指从项目决策阶段开始,到项目竣工验收移交并完成财务决算为止，是由集团或集团所属子公司作为项目法人主体（项目实施单位），通过项目策划和项目控制，使自建、代建类项目的投资、进度和质量得以实现，并完成项目验收、交付使用、形成资产的整个过程。

第三条项目建设投资必须坚持以下原则：（一）投资项目的总规模应当与可用财力相适应，遵循量入为出、综合平衡、集中财力、保证重点的原则；（二）坚持民主化和科学化的决策制度，实行集体决策；（三）严格执行基本建设管理程序；（四）必须坚持估算控制概算，概算控制预算，预算控制决算的原则；（五）加强监管，控制投资，力求资金安全、高效；（六）严格执行项目法人制、招投标制、合同管理制、建设监理制等。

第四条各子公司要根据《公司法》规定和集团现行相关制度及本办法的要求,完善公司法人治理结构,制定符合各子公司实际情况的配套管理制度和规定章程 (建议司属各项目建设类子公司包括但不限于如下：安全生产管理办法；工程质量管理办法；计划进度管理办法；计量支付及投资控制管理办法；文明施工管理办法；招投标管理办法；工程合同、信息管理办法；前期报建工作管理办法；工程变更、签证管理办法；工程档案资料管理办法；项日竣工、验收、移交管理办法；结决算管理办法；应急救援预案等；其他各类子公司则根据各自实际情况参照制定),并报集团备案,集团将根据本办法及各子公司制定的相应制度文件,在各子公司开展相应的检查、督促和考核工作。

第一章总则第一条为规范城投公司项目前期管理工作，确保项目顺利实施，提高项目投资效益，保障股东及其他利益相关者的合法权益，根据国家相关法律法规及公司章程，特制定本制度。

第二条本制度适用于公司及所属子公司（以下简称“公司”）所有项目的前期管理工作。

第三条项目前期管理主要包括项目可行性研究、项目选址、土地取得、环评审批、规划审批、立项审批、资金筹措等环节。

第二章组织机构与职责第四条公司设立项目前期管理办公室，负责项目前期管理工作的组织、协调和监督。

第五条项目前期管理办公室的主要职责：（一）制定项目前期管理制度，并组织实施；（二）组织编制项目可行性研究报告，对项目进行初步评估；（三）协调相关部门，办理项目选址、环评审批、规划审批、立项审批等手续；（四）监督项目资金筹措，确保资金及时到位；（五）对项目前期管理工作进行跟踪、分析和评估。

第六条子公司应设立项目前期管理部，负责本公司的项目前期管理工作。

第七条子公司项目前期管理部的主要职责：（一）执行公司项目前期管理制度；（二）编制本公司的项目可行性研究报告，对项目进行初步评估；（三）协调相关部门，办理本公司的项目选址、环评审批、规划审批、立项审批等手续；（四）监督本公司项目资金筹措，确保资金及时到位；（五）对本公司项目前期管理工作进行跟踪、分析和评估。

第三章项目可行性研究第八条项目可行性研究是项目前期管理工作的关键环节，应严格按照国家相关标准和要求进行。

第九条项目可行性研究的主要内容：（一）项目背景及必要性；（二）市场需求分析；（三）项目建设规模、技术方案及工艺流程；（四）项目建设投资估算及资金筹措方案；（五）项目经济效益、社会效益及环境效益分析；（六）项目风险分析及应对措施。

第十条项目可行性研究报告应由具备相应资质的机构编制，经公司审查批准后，方可作为项目前期管理工作的依据。

第四章项目选址与土地取得第十一条项目选址应符合国家产业政策、地方发展规划和环境保护要求，确保项目顺利实施。

阳光城集团职位管理制度（2014年试行版）1.宗旨
为适应集团发展，规范集团职位体系，特制定本制度。

2.适用范围
适用于集团总部及地区公司所有人员。

3.管理制度说明
本制度将由集团人力资源及行政中心根据实际情况定期进行更新调整。

4.部门设置标准
5.集团（地产系统）职位
5.1集团总部职位
5.2地区公司职位
6.岗位定岗和定编标准
备注：如某级别人员空缺，该级别的名额可累加至低级别中。

7. 职位称谓
7.1职位称谓分为标准职位称谓、特殊职位称谓两种。

7.2标准职位称谓即本文中所列的职位名称，原则上在内部均使用标准职位称谓。

7.3如需在内部使用特殊称谓的，由所在地区公司人力资源及行政部向集团人力资源及行政中心进行申请，并在审
批流程中注明特殊称谓对应的标准职位称谓，经批准后方可使用。

7.4因对外业务需要，需使用特殊职位称谓的，由所在部门向本公司的人力资源及行政部进行申请，经本单位第一
负责人批准后方可对外使用。

特殊职位称谓中出现“阳光城集团”字样的，需报集团人力资源及行政中心审批通过后执行。

8. 其它事项
8.1 本制度由集团人力资源及行政中心负责解释执行和修订。

8.2 本制度自发布之日起实施，自新的制度发布之日起失效。

集团人力资源及行政中心。

1.目的通过统一东原地产项目计划管理语言和规则，明确项目计划的权责界面及考核方式，进一步强化计划管理的协同效能、分级聚焦及动态管理，监控项目运营风险，提升项目运营效率，支撑项目目标的有效实现。

2.适用范围本制度适用于纳入东原地产集团运营管理体系的所有项目，合作项目的适用原则由集团运营发展中心依据项目具体情况确定。

3.术语与定义3.1计划类别项目计划按照管控层面分为主项计划和专项计划3.2主项计划主项计划按照管控等级分为一级计划、二级计划和三级计划3.3专项计划专项计划按照管控视角分为横向职能业务专项计划及纵向重难点工作专项计划，横向及纵向专项计划均以职能业务线主责进行划分界定，强调各业务线条业务工作开展的充分交圈及协作配合。

4.职责5.管理原则与基本逻辑5.1基本原则计划管理体系采取分类、分级、分阶段管理模式，基于“一级控经营、二级管协调、三级作支撑，专项抓落地”的管理逻辑，对各项目进行“逐层分解，动态管理”。

5.2主项计划核心要素集团定义的主项计划模板中包含：节点定义（输入条件/输出成果）、达成标识、指引及模板、任务前后置关联（参考期量/工期）、主责部门及主责人等节点属性，通过计划核心要素的进一步明确，界定工作权责，统一达成标准，提升工作效率和效果。

5.3主项计划分类管理项目主项计划根据《东原地产集团项目分类管理办理》，设定三类项目计划模板，并对应不同的节点数量及管控方式，通过分类管理方向性侧重，优化管理资源，提升运营效率。

5.4主项计划分级管理项目主项计划节点按管控等级分为一级、二级、三级，随着组织发展、管理重心调整及管理需求的变化，节点的一二三级会作适应性修订。

5.5主项计划分阶段管理根据《住宅类项目阶段成果管理指引》，设置阶段性成果管理，并在特定时间点对成果进行评审、管理和控制，在有效实现工作质量和决策效率系统性提升的同时，通过会议、成果与计划的融合管理，对项目主项计划做阶段性回顾和确认，并输出对应的动态管理计划版本。

****地产（集团）有限公司项目月度计划巡检细则（试运行）编制：运营管理部日期：2012年5月11日****地产（集团）有限公司项目月度计划巡检细则（初稿）为保证****地产（集团）有限公司2012年经营目标的实现，经公司研究决定开始试行《项目月度巡检办法（试行）》（以下简称“办法”）。

根据该“办法”要求制定以下细则。

一、目的为实现地产集团公司经营目标，推进项目按计划有序推进，对每月应付款的形成进行重点把控。

本着综合考评“公平、公开、公正”的原则，特制定项目公司月度合考评办法，本办法只针对项目工程计划工程质量和成本控制进行考评。

二﹑考核内容(4项)评分权重比例1. 关键节点计划完成情况（20分）此项根据各项目上报并审批通过的关键节点计划中当月应完成的重点工作为依据，当月该项巡检内容实际得分为根据当月关键节点计划工作完成比例得分。

如因为下属公司原因未提报关键节点计划则该项得分为零分。

2. 月度计划完成情况（40分）此项根据各项目上报并审批通过的月度计划中当月应完成的重点工作为依据，当月该项巡检内容实际得分为根据当月月度计划工作完成比例得分。

如因为下属公司原因未提报月度计划则该项得分为零分。

3. 月度进度产值形象进度（30分）此项根据各施工单位所提报的当月《工程施工进度完成量申报表》为依据。

如发现超报、虚报等现象，该项得分为零分。

4.其他(10分 )此项根据各单位每月计划外安排的重要工作计划完成情况进行评分。

三﹑巡检方式1.关键节点计划及月度计划巡检汇总表格由集团运营管理部当月25日前完成，表格形式详见附件一。

2. 每月26日各项目部完成施工单位所提交的申报表中关于形象进度内容的审核后完成《工程进度产值确认单统计表》（附件二）的填报并上交各自项目公司计划负责人员，各项目公司计划负责人员收集完所辖所有项目部报表后于每月27日前统一上交到集团运营管理部。

巡检小组达到现场后将核对现场实际形象进度与《工程施工进度完成量申报表》是否一致。

城市房地产开发经营管理条例（2018年修正本）（1998年7月20日中华人民共和国国务院令第248号发布根据2011年1月8日国务院令第588号《国务院关于废止和修改部分行政法规的决定》第一次修正根据2018年3月19日《国务院关于修改和废止部分行政法规的决定》第二次修订）第一章总则第一条为了规范房地产开发经营行为，加强对城市房地产开发经营活动的监督管理，促进和保障房地产业的健康发展，根据《中华人民共和国城市房地产管理法》的有关规定，制定本条例。

第二条本条例所称房地产开发经营，是指房地产开发企业在城市规划区内国有土地上进行基础设施建设、房屋建设，并转让房地产开发项目或者销售、出租商品房的行为。

第三条房地产开发经营应当按照经济效益、社会效益、环境效益相统一的原则，实行全面规划、合理布局、综合开发、配套建设。

第四条国务院建设行政主管部门负责全国房地产开发经营活动的监督管理工作。

县级以上地方人民政府房地产开发主管部门负责本行政区域内房地产开发经营活动的监督管理工作。

县级以上人民政府负责土地管理工作的部门依照有关法律、行政法规的规定，负责与房地产开发经营有关的土地管理工作。

第二章房地产开发企业第五条设立房地产开发企业，除应当符合有关法律、行政法规规定的企业设立条件外，还应当具备下列条件：（一）有100万元以上的注册资本；（二）有4名以上持有资格证书的房地产专业、建筑工程专业的专职技术人员，2名以上持有资格证书的专职会计人员。

省、自治区、直辖市人民政府可以根据本地方的实际情况，对设立房地产开发企业的注册资本和专业技术人员的条件作出高于前款的规定。

第六条外商投资设立房地产开发企业的，除应当符合本条例第五条的规定外，还应当依照外商投资企业法律、行政法规的规定，办理有关审批手续。

第七条设立房地产开发企业，应当向县级以上人民政府工商行政管理部门申请登记。

工商行政管理部门对符合本条例第五条规定条件的，应当自收到申请之日起30日内予以登记；对不符合条件不予登记的，应当说明理由。

《工程建设项目报建管理办法最新版知名地产集团房地产开发报建管理办法》摘要：配套工程报建、配套工程指是满足项目交付使用所永久供水、永久供电、永久供气、永久供暖等工程，开发部须公司成立并取得开发项目30天完成房地产开发质申领公司达到升级条件60天完成开发质升级工作按照当地政府主管部门要完成年检手续，根据《开发报建重工作计划考核模板》及项目启动由R系统动生成全生命周期计划每月5日动分到地区公司生成月考核计划房地产开发报建管理办法用地手续办理条《国有土地使用权证》办理、签订《国有土地使用权出让合》或《项目合作协议》次日展开收地工作支付地价款及契税7天须取得《国有土地使用权证》、《国有土地使用权证》用地性质、用地面积及使用年限等容必须与《国有土地使用权出让合》致；如办理临性《国有土地使用权证》必须到期30天完成延期手续或变更正式《国有土地使用权证》手续按执行并造成损失给予地区公司董事长（或主持工作把手）、主管开发领导（或项目总理）降级工以上处分管理及监察心考核3、原则上须尽量划分多块宗地办理国土证、地区公司须严格按照土地出让合约定土地使用条件办理相关用地手续二条项目收地开发部必须委托有质测绘部门对用地红线及用地面积进行核定否则给予开发部责人扣罚00%综合奖金处分综合计划部考核三条地区公司履行土地合必须及开展维权取证工作确保公司权益否则给予相关责任人降职、免职处分综合计划部考核二开发报建策划及规划报建四条新项目总规非正式批复3天由主管开发领导组织召开开发报建策划会项目总理及综合计划部、开发部、总工室等部门责人参加研究当地市政配套费缴纳、预售证办理、交楼验收、水电气暖缴费及开通等政策制定分批分期办理规划证、施工证计划按召开会议每延迟天扣罚主管开发领导500元综合计划部考核五条总规非正式批复天由综合计划部牵头制定开发报建及设计出图计划并考核计划出现漏编、错编每项扣罚责任部门责人00元综合计划部考核六条总平面规划报建、管综合平衡图、开发部须取得土地5天取得总规非正式批复；取得土地60天取得总规正式批复和竖向标高、管综合平衡图、项目如配建可能影响销售公建配套（如变电、垃圾、公厕、配电房、烟道、风道等）须依照政府规定做前期公示并做维权取证工作3、开发部须总规批复30天取得人防、消防、环保、教育、防雷、水、深基坑、交通评估、市政道路、超限审、初步设计审等专业见或正式批复、总建筑面积、综合管、市政路、单体位置、单体户型、使用功能、立面等方案调整开发部须取得集团调整批复60天完成政府职能部门正式批复或换图七条由开发报建原因造成总规方案或单体方案变更给公司造成重损失给予地区公司董事长（或主持工作把手）、主管开发领导（或项目总理）、开发部责人降三级工以上处分管理及监察心考核八条单体报建、单体报建须结合项目总体规划设计方案确保单体位置、单体户型、使用功能、立面等与集团批复方案致性按执行给公司造成重损失给予主管开发领导（或项目总理）、总工室主管领导、总工室责人、开发部责人降级工以上处分管理及监察心考核、各楼栋动工前须委托规划局认可测绘部门进行放线工程至正零完成验线按执行给公司造成损失给予开发部、工程部、总工室责人扣罚00%综合奖金处分综合计划部考核九条办理《建设工程规划许可证》、开发部须总规批复5天取得《建设工程规划许可证》原则上应按楼栋办理地下室部分应单独办理确因政府主管部门要不能按执行须根据工程开发建设进尽量分多批次办理、开发部须与综合计划部进行专项沟通避免将开发进计划、合交楼严重不楼栋办理到《建设工程规划许可证》以免影响验收3、因当地特殊规定确将开发进计划、合交楼严重不楼栋办理到《建设工程规划许可证》须形成面报告报管理及监察心备案十条地区公司取得项目用地须收集当地有关政策法规、设计规、城市总体规划、项目所地控制性规划、地上地下管线、地形地质等尤其是当地各种强制性规、规定报集团设计院作设计依据按执行导致集团设计院设计方案无法通当地政府审批且须进行设计方案重调整给予主管开发领导（或项目总理）、总工室主管领导、总工室责人、开发部责人扣罚00%综合奖金处分集团设计院考核十条主管开发领导每月须组织召开开发报建工作专题会议督促开发报建计划实施总结制定并推广各项管控措施参加人员主管开发领导、项目总理、开发部、总工室、综合计划部等部门责人会议纪要须会天报管理及监察心备案按召开会议给予主管开发领导扣罚00%综合奖金处分综合计划部考核十二条地区公司新城市上马项目须收集当地有关交楼验收特殊规定如当地政府要项目须整体办证、整体验收须报管理及监察心备案十三条所有报建图纸须总工室审核通方可对外使用；综合体、地标等重项目报建图纸须再报集团设计院审核方可对外使用十四条规划报建阶段开发部取得政府任何审批结或面见须归档并函告总工室由总工室及作出相关处理有必要报报集团设计院须报批按执行给公司造成损失给予开发部、总工室责人降级工以上处分管理及监察心考核三施工报建十五条开工前必须取得《建筑工程施工许可证》或先行施工手续十六条开发部须项目开工5天完成施工用水、施工用电和临排水报装和接通工作每延迟天扣罚开发部责人及相关责任人各50元综合计划部考核十七条地区公司必须开工前完成政府有关质量和安全监督登记手续或者协调质量和安全监督管理部门提前介入监督工作做各项监督、验收收集存档每延迟天扣罚开发部、工程部责人50元综合计划部考核十八条开发部必须取得《建设工程规划许可证》30天取得《建筑工程施工许可证》十九条地区公司应按照总工室审核通施工图办理施工图审并取得图审合格见因开发报建原因导致施工图审不合格或致使公司利益受损给予主管开发领导、开发部责人等相关责任人降级工以上处分综合计划部考核二十条开发部须与综合计划部进行专项沟通避免将开发进计划、合交楼严重不楼栋办理到《建筑工程施工许可证》以免影响验收四配套工程、消防工程报建二十条配套工程报建、配套工程指是满足项目交付使用所永久供水、永久供电、永久供气、永久供暖等工程、首期工程动工90天由主管工程、开发、设计领导共组织工程部、开发部、总工室、预算部、招投标部等召开专题会议讨论并制订水、电、气、暖等配套工程报建方案（具体容包括接入、路由、投方式、建设周期、开通、相应收费标准等）每延迟天扣罚相关责任人00元综合计划部考核3、确定配套工程报建方案90天开发部必须到水公司、供电局、煤气公司、供暖公司提前申请足以保证项目各期建设及交付使用水、电、气、暖荷指标；必须根据项目分期进取得各期配套工程接入荷指标该项工作纳入集团计划考核如当地无荷必须制定方案并实施每延迟天扣罚开发部责人50元综合计划部考核二十二条配套工程实施方案必须按集团制规定报设计成质量控制心审批地区公司应按照集团设计成质量控制心审核通供电方案、水方案、采暖系统方案进行报建并签订相关合地区公司对设计成质量控制心提出见尽努力仍达不到须提出处理见及方案地区公司董事长（或主持工作把手）审批报集团直管副总裁、集团分管领导审批按执行给予主管开发领导降级工以上处分管理及监察心考核二十三条以缴纳配套费形式实施水、电、气、暖等配套工程项目地区公司招投标部责主体工程招标十天前通知开发部面提供水、电、气、暖工程收费依据及收费部门应该承担施工围避免施工围重叠开发部及按要提供相关扣罚相关责任人000元招投标部考核；如招投标部签订招标合约所包含施工围缴纳配套费所包含施工围有重叠给予招投标部责人扣罚00%综合奖金处分综合计划部考核二十四条地区公司必须开盘5天前取得正式消防专业审核批复并确保销售与施工图纸致每延迟天扣罚相关责任人50元综合计划部考核；由消防专业见批复导致销售变更给予相关责任人降级工以上处分综合计划部考核二十五条地区公司须合交楼0天前完成水、电、气、暖配套工程协议签订合交楼0天前取得水、电、气、暖配套工程施工图纸每延迟天扣罚责任部门责人500元综合计划部考核二十六条供电工程、消防工程招标格审合格单位须项目所报装、报验管辖区有多年施工验单位；否则如出现工程进严重滞、验收手续严重滞影响合交楼给予招投标部责人降级工以上处分综合计划部考核二十七条配套、消防工程成控制工作由地区公司董事长（或主持工作把手）具体做出安排主管开发领导（或项目总理）必须密切配合招投标部工作五预售办理二十八条地区公司开盘60天前由主管营销领导组织总工室、开发部、工程部、预算部、营销部、物业公司及相关主管领导召开开盘前工作协调会会议须确定、确认合当地测绘部门要图纸按图完成预售面积计算委托当地房管局认可测绘部门进行面积测绘地区公司对预测结进行复核、协调、确认对各项目首次开盘楼栋及新增物业类型销售面积须再报集团预算审计心审核、对销售合关永久电、永久水、供气、供暖等生活必配套项目开通条款及交楼所验收手续条款进行会审并确定确保合条款合理性、可行性3、确认每楼栋户型、朝向尤其须总工室下发镜像图纸楼栋、确定项目竣工及交楼并提交地区公司董事长（或主持工作把手）批准再报集团营销心、管理及监察心审批5、确认合交楼标准包括工程竣工标准、取得验收证照标准、配套工程开通标准等确保交楼实体与样板房、沙盘模型、报建图致6、确认物业管理合备案完成节并纳入地区公司计划考核7、对项目可能影响销售公建配套（如变电、垃圾运、公厕、配电房、烟道、风道等）设置情况进行确认确保展示模型与实际设置情况致由当地公证处作公示公证按召开会议每延迟天扣罚主管营销领导500元综合计划部考核二十九条开盘30天前由董事长组织召开会议对上述容予以审定三十条地区公司须按照各项目销售计划新开盘项目须提前5天取得《商品房预售许可证》并开通签；续推货楼栋须集团推货计划日前取得《商品房预售许可证》并开通签六交楼验收三十条地区公司必须每期楼栋批外立面完工5天由地区公司主管开发领导（或项目总理）和主管工程领导共组织开发部、工程部、招投标部召开开发报建验收协调会明确各专项验收和竣工备案要达到工程进验收标准及限明确责任人和责任目标会议每延迟天扣罚相关责任人50元综合计划部考核三十二条地区公司必须按每期工程合交楼前9月、6月、3月由董事长（或主持工作把手）分三次组织相关主管领导、开发部、工程部、招投标部等相关部门召开永久电、永久水、供气、供暖等生活必配套工程开通及消防验收工作协调会确保具体工作责任到人、会议议合交楼30天前完成否则必须制定交楼应急预案报管理及监察心备案按实施给予开发部理免职、项目总理降六级工、主管开发及主管工程领导降三级工处分合到期水电气暖等配套工程开通、相关验收完成给予项目总理免职、主管开发及主管工程领导降职、董事长降六级工处分三十三条毛坯交楼开发部必须毛坯竣工30天取得《规划验收合格证》；精装交楼开发部必须精装竣工30天取得每延迟天扣罚开发部理50元综合计划部考核三十四条毛坯交楼工程部、开发部必须毛坯竣工75天取得《质量验收见》和《建设工程竣工验收档案认可》；豪装交楼工程部、开发部必须豪装竣工75天取得每延迟天扣罚工程部理或开发部理50元综合计划部考核三十五条毛坯交楼开发部、工程部必须毛坯竣工85天取得《竣工验收备案表》；豪装交楼开发部、工程部必须豪装竣工85天取得每延迟天扣罚开发部理或工程部理50元综合计划部考核三十六条面积实测和确权办理、取得竣工备案表30天开发部必须取得当地房管局或房管局认可测绘部门出具面积实测结并提交给预算部按完成每延迟天扣罚开发部责人50元营销部考核、预算部收到实测确权面积须7天与开发部、测绘公司共进行复核复核无误形成面报告地区公司董事长（或主持工作把手）签确认天将确权面积送至营销部、财部及复核每延迟天扣罚预算部责人、开发部责人各00元营销部考核三十七条开发部必须合约定房产证办理80天前取得该期楼宇《房地产权属证明》及全部分户图；取得《房地产权属证明》6天办理完毕房管部门权属归档手续并具备册条件每延迟天扣罚开发部理0元综合计划部考核七公建配套与人防工程设置方案制定、审批三十八条地区公司应取得集团已批准总平面方案3天、向规划局报建总规方案前由主管开发领导主持召开会议总工室、开发部、营销部、预算部参加会议须明确、公建配套设置名称、面积、具体位置、人防工程设置方案营分析（须考虑建安成、易地建设费、车位数量及销售或出租收入等因素）并建设人防地下室与缴纳人防易地建设费做出明确定三十九条公建配套原则上只按满足物业管理基设置物管用房确须增设其他公建配套参照当地规定标准或土地合规划设计条件下限按照不宜多原则执行公建配套设置数量由管理及监察心责审核四十条公建配套位置应设计阶段进行专项设计尽量集统设置不得占用商业面积不得占用综合楼、影城和运动心等物业公建配套位置由集团设计院责审核四十条公建配套方案报批流程取得集团已批准总平面方案5天将《公建配套方案审批表》及公建配套设置细化方案通系统报管理及监察心、集团设计院审核集团总规划师、集团直管副总裁审批再报集团分管领导审批各环节审核天四十二条各项目报建原则上不设置人防工程不缴纳人防易地建设费设置人防工程或缴纳人防易地建设费项目应参照当地规定标准下限原则执行四十三条人防工程设置方案报批流程确设置人防工程或缴纳人防易地建设费项目地区公司必须规划局批复总规方案5天将人防工程设置方案通系统报管理及监察心审核再报集团分管领导审批审核天四十四条地区公司按规定报审公建配套方案或人防工程设置方案扣罚相关责任人000元；及报审每延迟天扣罚开发部责人及相关责任人各50元综合计划部考核四十五条地区公司须严格执行集团审批通公建配套方案或人防工程设置方案方案报集团审批即私报建给予开发部责人降级工处分；按集团审批通方案执行并给公司造成重损失给予相关责任人降三级工以上处分管理及监察心考核八开发质办理四十六条开发部须公司成立并取得开发项目30天完成房地产开发质申领公司达到升级条件60天完成开发质升级工作按照当地政府主管部门要完成年检手续按完成每延迟天扣罚开发部责人00元综合计划部考核四十七条取得新项目开发部须根据当地相关规定办理房地产开发《项目手册》、《房地产开发营权证》等证照四十八条因无开发质、开发质期以及无《项目手册》、《房地产开发营权证》等导致罚款给予开发部责人扣罚00%综合奖金处分综合计划部考核九报建规费管理四十九条开发报建规费支付原则上按销售进和工程开发建设进尽量分多期缴纳但不得影响项目开盘及交楼验收五十条开发部须建立收费标准台账每月跟进当地政府各项收费政策变化情况及更新台账并每月底报管理及监察心备案如收费标准发生变化开发部须及采取措施制定有利公司缴费方案杜绝多缴按执行给公司造成损失给予主管开发领导（或项目总理）和开发部责人降级工直至免职处分综合计划部考核五十条报建规费审批权限及管理、地区公司对外支付正常报建规费由各公司董事长（或主持工作把手）审批、开发报建非正常规费（如罚款、滞纳金等）00万元以下（含00万元）由地区公司董事长（或主持工作把手）审批；00万元以上通系统报管理及监察心审核再报集团分管领导审批3、正常报建规费、以配套费形式缴纳配套工程费、00万元以下非正常规费等费用准确性与合理性方面管理及监察心每月按金额50%进行抽五十二条开发部须建立开发报建规费（含非正常规费）支付台账每月天开发部责人及财部责人签报管理及监察心备案按上报每延迟天扣罚开发部责人00元误差超5%扣罚开发部责人500元管理及监察心考核开发部须做开发报建沟通工作严格控制非正常规费支出对重事项地区公司董事长（或主持工作把手）必须参与协调确支出非正常规费将按支出金额0%从该公司当月利润奖金扣除管理及监察心将每季公布排名情况并报集团直管副总裁、集团分管领导、董事局主席五十三条项目滞纳金或报建规费依法得到减免按照减免金额%给予地区公司奖励滞纳金计算截止以集团批复支付该项费用准集团给予各公司奖励50%部分奖励地区公司董事长（或主持工作把手）其余50%部分由地区公司董事长（或主持工作把手）分配或留存奖励方案须报集团人力心备案五十四条报建规费减免缓不得影响项目正常开发建设工作否则不予奖励五十五条地区公司每月底前须将当月减免奖励申请报管理及监察心审核集团直管副总裁、集团分管领导审批再报集团总裁审批五十六条地区公司主体工程招标应统明确合金额不包含劳保统筹基金项目劳保统筹基金由我司按政府规定向政府主管部门缴纳施工单位按政府规定程序办理该款项退返地区公司已发包建筑工程如合金额已包含劳保统筹费地区公司须向政府缴纳劳保统筹基金由开发部面通知预算部下月工程款扣回开发部缴纳可扣回费用及面通知预算部每次扣罚开发部责人000元；预算部收到开发部通知相应进款扣回相关费用每次扣罚预算部责人000元如该项目已结算且无法扣回该费用给予预算部责人降级工以上处分综合计划部考核五十七条地区公司主体工程招标必须合明确施工单位必须配合甲方办理新型墙体材基金、散装水泥基金退返手续提供当地墙改办散水办认可票据若因施工单位原因导致新型墙体基金和散装水泥基金无法退返应由施工单位承担相应责任并工程款扣回相应规费按执行导致相关费用无法退返给予招投标部责人、合管理部责人、预算部责人降级工以上处分开发部考核五十八条项目前期已缴纳新型墙体基金、散装水泥基金达到退返条件能退返期如缴纳须以前期缴纳费用冲抵确缴纳须降低缴纳比例五十九条规费退返作开发报建重工作纳入月计划由管理及监察心责严格考核每季公布完成情况排名管理及监察心每月对可退返规费退返和扣及性方面进行抽抽比例不少50%十开发报建信息化管理与考核六十条根据《开发报建重工作计划考核模板》及项目启动由R系统动生成全生命周期计划每月5日动分到地区公司生成月考核计划六十条开发部须取得任何证照或面见将清晰扫描件上传至R系统以认定工作事项完成六十二条 R系统动计算各公司计划完成率并生成考核结再报人力心、财心执行六十三条地区公司数据旦录入管理及监察心不得更改六十四条管理及监察心责对地区公司录入数据真实性、有效性进行检六十五条对总规报建、施工证、预售证办理、消防验收、配套工程开通及确权办理等重要工作由R系统动预警并发送短信（微信）至相关领导十其他六十六条开发部提交报建结有弄虚作假行给予责任人降薪、降职直至开除处分六十七条所有对外报建必须主管开发领导（或项目总理）审核方可对外使用六十八条地区公司各考核部门须建立制考核台帐综合计划部每月底前汇总考核结每月5日前地区公司董事长（或主持工作把手）批准执行；考核结每月8日前报管理及监察心备案六十九条地区公司员工规划报建、公建配套设置、人防报建等方面对节约成做出重贡献可由地区公司董事长（或主持工作把手）月奖金分配给予专项奖励；地区公司董事长（或主持工作把手）有重、特别贡献可向集团申请专项奖励具体由管理及监察心审核并报集团分管领导审批再报董事局主席审批七十条办法发日起执行如有规定与办法不致以办法准.。

工程总承包项目管理办法第一章总则第一条(目的和意义)为促进本市建设工程勘察、设计、施工等各阶段的深度融合，有效控制项目投资、提高工程建设效率，进一步推进和规范本市工程总承包的实施和发展，根据有关法律法规，结合本市实际情况，制定本办法。

第二条(定义)本办法所称工程总承包，是指从事工程总承包的企业(以下简称工程总承包企业)按照与建设单位签订的合同，对工程项目的勘察、设计、采购、施工等实行全过程的承包，并对工程的质量、安全、工期和造价等全面负责的承包方式。

工程总承包一般采用设计—采购—施工总承包或者设计—施工总承包模式。

建设单位也可以根据项目特点和实际需要，按照风险合理分担原则和承包工作内容采用其他工程总承包模式。

第三条(适用范围)经市建设行政管理部门或者试点区建设行政管理部门确定的试点项目，采用工程总承包组织建设和监督管理的，适用本办法。

政府投资项目、采用装配式或者 BIM 建造技术的项目应当积极采用工程总承包模式。

国家部委对于专业工程的工程总承包另有规定的，从其规定。

第四条(管理部门)市建设行政管理部门负责本市工程总承包活动的监督管理;区建设行政管理部门按照其职责权限，负责本行政区域内工程总承包活动的监督管理。

第二章承发包管理第五条(发包阶段)工程总承包发包可以采用以下方式实施：(一)项目审批、核准或者备案手续完成;其中政府投资项目的工程可行性研究报告已获得批准，进行工程总承包发包;(二)初步设计文件获得批准或者总体设计文件通过审查, 并已完成依法必须进行的勘察和设计招标，进行工程总承包发包。

第六条(发包条件)采用工程总承包方式招标的，应具备下列条件：(一)按照国家及本市有关规定，已完成项目审批、核准或者备案手续;(二)建设资金来源已经落实;(三)有招标所需的基础资料;(四)满足法律、法规及本市其他相关规定。

采用本办法第五条第(一)项情形发包的，工程项目的建设规模、设计方案、功能需求、技术标准、工艺路线、投资限额及主要设备规格等均应确定，并满足下列情形之一：(一)经核定的重点产业项目;(二)建设标准明确的一般工业项目;(三)功能需求可由国家或行业技术标准、规程确定的市政基础设施及维修项目、园林绿化项目;(四)受汛期等因素制约的中、小型水利项目;(五)采用装配式或者 BIM 建造技术的中、小型房屋建筑项目;(六)列入市级重大工程且对建设周期有特殊要求的项目;(七)其他前期条件充分且功能技术符合工程总承包发包的项目。

1.目的为了进一步加强项目工程营造过程中的技术管理，强化对重大专项施工方案的审核，确保方案安全、可靠、可操作，更好地保障施工安全及工程质量，特制定本制度。

2.适用范围阳光城集团所有在建项目。

3.内容及程序3.1重大专项施工方案包括：1)桩基施工方案2)围护设计和施工方案3)土方工程专项施工方案4)挡土墙工程专项施工方案5)幕墙设计和施工专项方案6)外架和承重架专项施工方案7)大体积混凝土专项施工方案8)起重吊装及安装拆卸工程施工方案9)防水专项施工方案10)外保温专项施工方案11)外立面淋水试验专项方案12)结构补板等结构改造工程专项施工方案13)拆除爆破工程专项施工方案14)涉及“四新”技术的专项施工方案15)国家、行业及地方规定的其它重大专项施工方案集团工程管理中心将视情况对重大专项施工方案包括的内容进行调整和补充；3.2项目部应在招标阶段协调相关部门在相关《施工合同》中明确，对于上述专项工程或工序须编制专项施工方案；3.3施工单位须在上述专项工程或工序施工前完成专项施工方案的编制，报送监理单位审核；3.4项目部应在招标阶段协调相关部门在《监理合同》中明确，监理单位必须对重大专项施工方案的程序合规性和内容合理性进行审核；3.5监理单位审核通过后，填报施工方案审批表报送项目部；3.6项目部应审核并确认施工单位和监理单位的内部审批程序的合规性和完整性；3.7对于危险性较大的分部分项工程安全专项施工方案，项目部必须按照政府主管部门的规定组织召开专家论证会，对方案进行会审，形成会议纪要；3.8地区公司工程管理部作为各项目重大专项施工方案审核的归口责任部门，对重大专项施工方案的程序合规性进行审核并备案；对于未设立工程管理部的地区公司，由项目部报送集团工程及酒店管理中心进行审核并备案。

4.生效、解释和修订4.1本标准自2016年4月30日起实施，由集团工程及酒店管理中心负责解释和修订。

4.2各地区公司应在本标准的基础上制定适合于各地区的重大专项施工方案审核实施细则。