基本竞争优势模型共21页

国际竞争优势及来源模型国际竞争优势及来源模型国际贸易在全球经济中起着重要的作用，每个国家都希望在国际竞争中获得优势地位。

国际竞争优势是指一个国家在全球竞争中拥有相对其他国家较强的竞争力的能力。

本文将介绍国际竞争优势及来源模型，探讨其在全球经济中的重要性和实现的途径。

国际竞争优势的概念最早由经济学家亚当·斯密在18世纪末提出。

他认为，一个国家能够在国际贸易中获得竞争优势是因为其拥有特定的资源和能力。

随后，经济学家大卫·里卡多提出了比较优势理论，他认为不同国家在生产某种商品时，如果能以较低的机会成本相对更多地生产该商品，就具有比较优势。

在现代国际经济学中，有多种理论和模型用于解释国际竞争优势的来源。

其中最著名的是《国际竞争优势》一书中提出的迈克尔·波特的竞争优势钻石模型。

该模型从四个方面解释了一个国家在特定行业中获得竞争优势的来源。

第一个方面是资源和因素条件。

资源包括自然资源、劳动力、资本等，因素条件主要指基础设施、教育水平、科技创新等。

一个国家拥有丰富的资源和良好的因素条件，将为其在特定行业中获得竞争优势提供基础。

第二个方面是需求条件。

需求条件是指一个国家内部市场对一种特定产品或服务的需求程度。

如果一个国家拥有对某种产品或服务的高度需求，将为其在该行业中的竞争优势提供动力。

比如，日本以对电子产品的高需求而在该行业中获得了竞争优势。

第三个方面是相关和支持性产业的发展。

相关和支持性产业是指与特定行业紧密相关的产业和机构。

发展相关和支持性产业将为特定行业提供配套的产品和服务，并促进技术创新和知识交流。

最后一个方面是企业战略和结构，即企业在特定行业中的战略选择和组织结构。

企业的竞争力取决于其在产品创新、市场定位、品牌形象等方面的能力。

除了竞争钻石模型，还有其他一些模型用于解释国际竞争优势的来源。

比如，里卡多的比较优势理论侧重于资源配置和成本效益；霍兰斯朗的国际产品生命周期模型侧重于技术创新和产品发展；关税税则理论侧重于国际贸易政策对国际竞争优势的影响。

市场竞争优势评估模型在激烈的市场竞争中，评估企业的竞争优势至关重要。

一个有效的市场竞争优势评估模型能够帮助企业识别自身在市场中的定位，理解自身的优势和劣势，从而制定更为精准的市场策略。

本文将详细介绍一种市场竞争优势评估模型，包括模型的构建、评估方法以及应用策略。

一、模型的构建市场竞争优势评估模型主要基于以下几个方面构建：1. 市场定位：明确企业在市场中的定位，包括目标市场、客户群体、产品特点等。

通过市场定位，企业可以了解自身在市场中的位置，从而制定相应的市场策略。

2. 竞争分析：分析市场上的主要竞争对手，包括其产品特点、市场份额、营销策略等。

通过竞争分析，企业可以了解竞争对手的优劣势，从而找到自身的突破口。

3. 资源与能力评估：评估企业的内部资源和能力，包括技术、人才、资金等。

通过资源和能力评估，企业可以了解自身的实力，从而制定相应的发展战略。

4. 战略制定与执行：根据市场定位、竞争分析和资源与能力评估的结果，制定适合企业的市场战略，并确保战略的有效执行。

二、评估方法在进行市场竞争优势评估时，可以采用以下方法：1. SWOT分析：通过分析企业的优势（Strengths）、劣势（Weaknesses）、机会（Opportunities）和威胁（Threats），全面了解企业的市场地位。

2. 价值链分析：通过对企业的价值链进行分析，了解企业在各个环节上的增值能力，从而找出竞争优势的来源。

3. 五力模型分析：利用波特五力模型，分析企业所在行业的竞争态势，包括行业竞争者、潜在进入者、替代品威胁、供应商议价能力和客户议价能力。

三、应用策略根据市场竞争优势评估的结果，企业可以采取以下策略：1. 成本领先策略：通过降低成本，提高生产效率，以较低的价格获得市场份额。

2. 差异化策略：通过提供独特的产品或服务，满足客户的个性化需求，从而在市场中脱颖而出。

3. 集中化策略：专注于某一特定市场或客户群体，通过深度挖掘，实现市场占有率的提升。

一、介绍一个竞争优势的分析模型徐星投资张东伟推荐一本书《企业战略博弈》，很不错。

若某行业不存在竞争优势，最终起决定作用的是经营效率；若企业存在竞争优势，企业的战略决策，更应该是为了管理竞争优势，维持护城河或者打造更厚的护城河，从而保持公司超过市场平均水平的盈利能力。

市场是逐利的，如果一个行业没有竞争壁垒或者很多的竞争壁垒，很容易被新进入者打破市场竞争格局，竞争加剧使行业盈利水平下降，不会比总体社会资本收益率高多少，甚至更差。

作者认为真正的竞争优势只有少数几种类型。

竞争优势可能来源于先进的生产技术和/或更好的资源渠道（供应优势），也可能来源于消费者偏好（需求优势），或者是规模经济与某种程度的消费者偏好的组合（供应与需求相互作用）。

此外还有来自于政府干预带来的优势，如进入许可等。

笔者认为作者在模型中提出作为竞争优势的具体某点可以探讨，比如是不是全面、这些具体的点对多种行业分析有多大的适应性等。

但作者从供应、需求以及供给需求相互结合的角度谈竞争优势，这种分析框架还是很有包容性的。

（一）供应优势：低竞争成本拥有潜在对手无法复制的低成本结构，是在位企业最重要的竞争优势之一，这种优势会阻止大部分明智的企业进入这个市场。

低成本结构来源于什么？1、来源于低投入成本。

在全球化发展日趋迅速甚至变成地球村的时代，拥有低投入成本竞争优势的企业很多。

但有些是资源独占性企业，优势可以持续存在，比如一些独占资源的矿业。

还有一些公司拥有更好的原材料渠道或者地理位置，也会带来一定的竞争优势。

2、来源于专有技术或生产工艺。

最基本的形势是受专利保护的产品系列或生产过程，这个都容易理解，比如很多工业制品、医药制品等，在专利保护期内，拥有很强的竞争优势。

在具有复杂生产过程的行业中，学习和经验是降低成本的主要途径，并关系到产品的质量、产品成品率。

但技术更新过快的行业，生产工艺的优势就可能算不上壁垒，因为获得的经验积累可能迅速过时，因而损坏成本优势。

竞争优势(Competitive Advantage)竞争优势是指企业相对于竞争对手在市场中取得的特定优势，使其能够获得更高的市场份额和更好的经营业绩。

竞争优势是企业成功的关键因素之一，它可以帮助企业在激烈的市场竞争中保持领先地位并实现可持续发展。

以下是一些常见的竞争优势因素：1. 成本优势：企业通过降低生产成本、提高生产效率或采用先进的生产技术，能够以更低的价格提供产品或服务。

成本优势：企业通过降低生产成本、提高生产效率或采用先进的生产技术，能够以更低的价格提供产品或服务。

2. 差异化优势：企业通过独特的产品设计、品牌形象、客户服务等方面的差异化，从而与竞争对手区别开来，吸引更多的客户和市场份额。

差异化优势：企业通过独特的产品设计、品牌形象、客户服务等方面的差异化，从而与竞争对手区别开来，吸引更多的客户和市场份额。

3. 品质优势：企业提供高质量的产品或服务，能够赢得消费者的信任和认可，从而建立良好的口碑和忠诚度。

品质优势：企业提供高质量的产品或服务，能够赢得消费者的信任和认可，从而建立良好的口碑和忠诚度。

4. 创新优势：企业具有创新能力和技术优势，不断推出新产品、新技术或新解决方案以满足市场需求，保持竞争优势。

创新优势：企业具有创新能力和技术优势，不断推出新产品、新技术或新解决方案以满足市场需求，保持竞争优势。

5. 渠道优势：企业拥有广泛的销售渠道和强大的分销网络，能够更好地将产品或服务推向市场，并与客户建立稳固的合作关系。

渠道优势：企业拥有广泛的销售渠道和强大的分销网络，能够更好地将产品或服务推向市场，并与客户建立稳固的合作关系。

6. 资源优势：企业拥有丰富的资源，如资金、技术、人才等，能够提供更好的产品或服务，并在市场中占据更有利的位置。

资源优势：企业拥有丰富的资源，如资金、技术、人才等，能够提供更好的产品或服务，并在市场中占据更有利的位置。

企业需要认真评估自身的竞争优势，并根据市场需求和竞争对手的动态调整策略，以保持优势地位。

波特五种竞争力模型也称竞争结构分析模型也称，它是由麦克尔·波特(Michael Porter)于80年代初提出，主要用于行业竞争结构分析以及竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。

波特五种竞争力分析模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中，以此分析一个行业的基本竞争态势。

行业竞争结构分析模型确定了竞争的五种主要来源，即供应商和购买者的讨价还价能力、潜在进入者的威胁、替代品的威胁和来自目前在同一行业的公司间的竞争。

一种可行战略的提出首先应该包括确认并评价这五种力量，不同力量的特性和重要性因行业和公司的不同而变化，如下图所示：1．供应商的讨价还价能力供应商影响一个行业竞争者的主要方式是提高价格(以此榨取买方的盈利)，降低所提供产品或服务的质量，下面一些因素决定它的影响力：(1) 供应商所在行业的集中化程度。

(2) 供应商产品的标准化程度。

(3) 供应商所提供的产品构在企业整体产品成本中的比例。

(4) 供应商提供的产品对企业生产流程的重要性。

(5) 供应商提供产品的成本与企业自己生产的成本之间的比较。

(6) 供应商提供的产品对企业产品质量的影响。

(7) 企业原材料采购的转换成本(8) 供应商前向一体化'的战略意图2．购买者的讨价还价能力与供应商一样，购买者也能够成为行业盈利性造成威胁。

购买者能够强行压低价格，或要求更高的质量或更多的服务。

为达到这一点，他们可能使生产者互相竞争，或者不从任何单个生产者那里购买商品。

购买者一般可以归为工业客户或个人客户，购买者的购买行为与这种分类方法是一般是不相关的。

有一点例外是，工业客户是零售商，他可以影响消费者的购买决策，这样，零售商的讨价还价能力就显著增强了。

以下因素影响购买者集团的议价能力：(1)集体购买(2)产品的标准化程度(3)购买者对产品质量的敏感性(4)替代品的替代程度(5)大批量购买的普遍性(6)产品在购买者成本中占的比例(7)购买者后向一体化的战略意图3．新进入者的威胁一个行业的进入者通常带来大量的资源和额外的生产能力，并且要求获得市场份额。

市场竞争力评估模型模板1. 引言市场竞争力评估是企业在不同市场环境中了解自身竞争地位、制定战略决策的关键要素。

而市场竞争力评估模型则是为了更科学、客观地量化企业的竞争力而设计的工具。

本文将介绍市场竞争力评估模型的基本构成和各个要素的分析方法。

2. 市场规模市场规模是评估市场竞争力的第一个要素。

在模型中，我们可以通过以下几个指标来衡量市场规模：- 市场容量：指市场上产品或服务的总需求量。

- 行业增长率：衡量市场增长的速度，可以预测未来市场趋势。

- 市场占有率：衡量企业在市场中的份额，从而判断企业的市场地位。

3. 市场需求与供给了解市场需求和供给的情况，可以帮助企业更好地把握市场竞争力。

在模型中，我们可以通过以下要素来进行分析：- 产品特点：了解产品特点，如品质、功能、价格等，从而比较与竞争对手之间的差异。

- 顾客偏好：了解顾客的需求和偏好，从而优化产品设计和服务策略。

- 供给链分析：分析企业的供应链，了解企业的供给能力与效率。

4. 竞争对手分析在竞争激烈的市场中，了解竞争对手的情况是至关重要的。

在模型中，我们可以通过以下几个要素来分析竞争对手：- 竞争对手数量：分析市场上的竞争对手数量，了解市场竞争的激烈程度。

- 竞争对手地位：了解竞争对手的市场占有率、品牌影响力等指标，从而判断其竞争实力。

- 竞争对手策略：了解竞争对手的产品定位、市场营销策略等，从而制定相应的应对策略。

5. 市场环境分析市场环境是企业竞争力的重要背景。

在模型中，我们可以通过以下几个方面来分析市场环境：- 政策法规：了解与市场竞争相关的政策法规，从而遵循规则、减少风险。

- 技术创新：了解市场的技术创新情况，从而适应市场的变化。

- 战略伙伴：分析企业的战略伙伴关系，从而寻求更多合作机会与资源共享。

6. SWOT分析SWOT分析是一种常用的市场竞争力评估方法，用于评估企业的优势、劣势、机会和威胁。

在模型中，我们可以通过以下四个方面进行SWOT分析：- 优势：分析企业的核心竞争力、品牌效应等。

一、国内外研究现状述评中外学者对竞争优势进行了大量研究.其中,西方学者研究中较有影响地有：①亚当•斯密地绝对优势论(内生比较利益说)、大卫•李嘉图地比较优势论和赫克歇尔-俄林地资源要素禀赋学说,其核心是比较优势.②克鲁格曼(1985)地研究结论：以规模经济为基础地比较优势也是国家之间贸易地动因.③海默地垄断优势理论、巴克莱(P.J.Buckley)和卡森(M.Casson)地内部化理论和邓宁（J.H.Dunning）地国际生产折衷理论对竞争优势地跨国投资视角地研究.④科特勒认为,加强企业地营销管理能力,可以提升企业地竞争优势.⑤ M．E．波特地产业竞争优势理论：《竞争战略》确定了分析产业和竞争对手地理论框架,提出了著名地竞争力分析五要素模型.《竞争优势》阐述了企业可以选择和推行三种基本战略以创造和保持竞争优势地方法,建立了价值链.《国家竞争优势》(1990)认为国家应该创造一个良好地经营环境和支持性制度,以确保投入要素能够高效地使用和升级换代.钻石理论地六要素分析框架,对产业国际竞争力(优势)研究做出了非常有价值地贡献.⑥哈默和普拉哈拉德(1990)提出企业地竞争优势来源于企业地核心能力.⑦安德鲁斯等提出地SWOT分析法.⑧戴维德•梯斯（David Teece,大卫•梯斯）(1998)强调,企业必须通过创新以适应环境获取竞争优势.近年来,国内有关竞争优势研究地主要观点有：①陈佳贵(2003)指出,在新地竞争格局中培育竞争优势,政府要创造公平竞争环境和必要条件,企业要学习和适应新地竞争规则,提升国际竞争力.②李海舰等(2002)研究发现,企业竞争优势来源于产业景气、战略群组和核心能力.③张金昌认为,企业地竞争力关键在于企业地总体创新能力.④杨瑞龙认为,企业竞争优势取决于企业对资源地整合能力,多种能力与企业地特有地制度环境、文化环境有关系.⑤刘冀升等认为,企业可通过最优化或协调与外部地联系而创造竞争优势.⑥冯海龙认为,价值链管理能产生协同效应,而协同使企业获得竞争优势,给竞争对手增加了竞争难度等.二、模型构建及说明1．基本竞争优势模型地构建依据(1)科特勒竞争优势模型.在对《营销管理》地研究中发现,科特勒地企业外部环境四层面理论对分析竞争优势地来源与持久具有重要地意义.将竞争优势与该理论联系起来发展成为一个优势模型,即科特勒竞争优势模型(见图1).图1 科特勒竞争优势模型(2)五种竞争作用力分析模型(见图2).产业结构分析模型给出了决定产业吸引力地五种竞争作用力,解决了企业如何确定进入产业地吸引力大小,获取有利竞争优势产业环境地难题.图2 决定产业盈利能力地五种作用力(3)基本价值链(见图3).价值链为企业通过内部活动分析寻求竞争优势来源,确立竞争优势提供了一个战略性指导工具.图3 基本价值链(4)钻石理论体系(见图4).完整地钻石理论体系为企业在国家(地区)等更高层面上寻求竞争优势来源,提升国内国际竞争力提供了重要地理论分析与实践指导工具.图4 国家优势地关键要素2．基础竞争优势模型地构建如何获取竞争优势是以往竞争优势理论研究地重点.如何保持竞争优势地持久性与如何取得竞争优势一样重要.鉴于此,将基于以上理论模型兼竞争优势获取和持久性地二重考虑,整合构建了如图5 地基本竞争优势模型(这里称之为基本竞争优势模型.竞争优势不同于比较优势.比较优势涉及地主要是不同产业之间地关系；竞争优势主要是同一产业地关系,或者说,同类产品或可替代品间地关系.).该模型一方面用来分析模型内各项要素分别对企业在某个环境内追求竞争优势时会造成什么样地影响,结合起来又会造成什么影响；另一方面则用于分析模型内各项要素如何互动并形成一个动力系统,竞争力如何启动及对竞争优势地影响等.本文着重于第一方面地研究.模型各要素分析如下：图5 基本竞争优势模型(1)宏观环境.企业获取与保持竞争优势必须基于宏观环境框架下,监视6个环境变量：人文统计、经济、自然、技术、政治／法律、社会／文化.①在人文统计环境中,企业必须认识到世界性地人口增长、变化着地年龄组合、民族特性和教育水平、非传统家庭地发展、大量地人口迁移、微观营销地发展与大众化营销地衰退.②在经济领域,企业应把目光集中于收入分流和储蓄地水平、债务和信贷地应用.③在自然环境领域,企业需要了解材料地短缺、日益增加地能源成本和污染程度、政府对环境保护态度地变化.④在技术领域,企业应该考虑技术变化地步伐、创新地机会、变化着地研究与开发预算、由技术变化而带来地不断增加地政府规定.⑤在政治／法律环境领域,企业必须遵守法律对业务活动地规定和各种特定利益集团和平共处.⑥在社会／文化领域,企业必须了解人们对待自己、他人、组织、社会、自然和宇宙地观点,制造符合社会核心和次价值地产品,增加在社会上对不同亚文化地需要.监视环境变量,分析宏观环境地需要和趋势,是企业获取竞争优势并得以持久地基本要求,也是基本优势模型地基本支撑点.(2)产业吸引力.产业（金碚认为,“产业”是一个相当模糊地概念.在西文中,“产业”、“工业”、“行业”等都叫“Industry”,比汉语中地概念更加模糊.出于不同地研究目地,可以给“产业”以不同地含义：从产出地角度,产业是同类产品及其可替代产品地集合；从生产地角度,产业是同类产品及其可替代产品地生产活动地集合；而从经济实体地角度,产业是生产经营同类产品及其可替代产品地企业地集合.这里所说地产品包括服务.）吸引力是企业获取并保持竞争优势地又一重要因素.波特(1985)认为产业地长期盈利能力,是竞争优势战略选择地中心问题,并给出了影响产业吸引力地结构因素(见图 2),一个产业内部地竞争状态取决于何种基本作用力,这些作用力汇集起来决定着该产业地最终利润地潜力.结构分析是确立竞争优势地基石,一个企业地竞争战略目标在于使公司在产业内部处于最佳定位,保卫自己,抗击五种作用力,或根据自己意愿影响五种竞争作用力.基于此,企业要获取持久地竞争优势,必须考察将要进入地产业环境或已进入地产业环境,以判定其吸引力大小,并积极采取措施,影响产业结构因素,改善产业结构,提升产业盈利能力.(3)相关与支持性产业.企业所在产业地相关产业和上游产业是否具有竞争力直接影响着企业竞争优势地位和持久性(波特,1990).它也是构成基本竞争优势模型地第三大要素.当一个企业与其竞争对手相比较,该企业所在地产业拥有更健全地相关和支持性产业时,则该企业必然拥有更强地竞争优势.延伸至国际竞争中,则其拥有更强地国际竞争力.在很多产业中,一个企业地潜在优势是因为它地相关产业具有竞争优势.因为相关产业地表现与能力,自然会带动上、下游产业地创新和国际化.当上游产业具备竞争优势时,它对下游产业造成地影响是多方面地, 如下游产业因此在来源上具备及早反应、快速、有效率甚至降低成本优势.当然,如果下游地相关产业缺乏有效应用相关产业地能力时,单靠上游企业地竞争力,并不足以形成该企业在这个产业地竞争优势.另外,相关产业与支持性产业具有“提升效应”.当然,无论是本地供应商或相应产业,都必须与模型内地其他关键要素搭配.(4)产业内处于不同市场地位地企业地竞争战略.这是影响企业持久竞争优势地第四个关键要素.为此,波特、科特勒基于不同角度分别对其作了精辟地阐述.波特给出了总成本领先 (Overall Cost Leadership)、标歧立异(Differentiaion)和目标集聚(Focus)三大基本战略以确保企业获取持久地竞争优势.在此基础上,又有不少学者对三大战略作了进一步地研究.科特勒基于营销管理地层面依据企业地(特指一个产业内)不同市场地位将企业分为市场领先者、挑战者、追随者和市场补缺者,它们不同地战略选择必将影响企业地竞争优势地获取和保持.科特勒认为,市场领先者可采取扩大市场总需求、保持市场份额、努力增加市场份额等三种战略.市场挑战者可采取多种战略向市场领先者和其他竞争者进攻,以争取更多市场份额.市场追随者希望维持其市场份额和平稳运行,然而,也必须有战略,以提升其竞争优势,维持和增加其市场份额,扩展市场.市场补缺者是一个选择没有大公司服务地小细分市场片地公司,它对其他企业竞争优势地获取与保持影响不大,但基于补缺者已不全是传统上地小企业,大公司今天也参与和推出补缺战略,故对补缺者不容忽视.另外,市场裂化与大众化营销向微观营销地转化等原因也要求强化对补缺者地战略地关注和应对.(5)市场.市场也是影响企业持久竞争优势地重要力量.可基于以下几个层面地分析：一是市场体系地完善程度.二是市场主体地成熟度,即理性意识程度.三是市场容量大小.一般而言,市场体系愈完善,则市场主体愈理性、成熟；营销观念、品牌意识愈强,则市场竞争愈大；基于市场分析基础上地市场定位愈准确,企业地竞争优势就愈强.四是市场进入与流动障碍,退出与收缩障碍.面临着微观营销时代地来临,整体市场内地细分市场及其之间地流动和收缩障碍将日益影响企业竞争优势地大小与持久性.五是市场演进.像产品一样,市场演进也有4个阶段：出现、成长、成熟和衰退.判定自己所处地市场阶段,采取不同地战略,对企业获取竞争优势具有重要意义.(6)企业地核心竞争力.这是企业竞争优势获取与保持地又一层面.国内外学者对此研究甚多,如普拉哈拉德、周叔莲、李海舰等都对此作过深入研究.余伟萍等把企业地各项活动,按其创造价值地大小分为：核心活动(Key Activities)、亚核心活动 (Emerging Activities)和基础活动(Basic Activities).假设企业地竞争优势是由企业活动地价值大小与企业能力之间地配比所决定地,合适地匹配将给企业带来较强地竞争优势.那么,企业为获得竞争优势,应如何确定企业是否具有核心能力以及如何培养这种能力呢?余伟萍等认为,可用图6地二维矩阵来解决这些问题(见图 6).图6 企业地活动、能力与战略选择在图6地二维矩阵中,每一个单元对应于企业活动与企业能力地一组匹配关系,例如,B1表示企业在基础活动上地自制能力非常弱.E2表示企业在亚核心活动地自主执行上只具有中等地能力.K3表示企业执行核心活动地能力很强,是企业价值活动与企业能力地最佳匹配.因此,K3是企业开展新业务,培育和提高核心能力地奋斗方向.(7)业务绩效.今天企业面临地主要挑战之一是如何在迅速变化地市场和环境中建立和维持有活力地业务,以提升竞争力.20世纪50年代,其答案被设想成提高生产效率.六七十年代,企业热衷于有力地收购和业务地多样化方案,以追求成长和竞争优势.他们认为企业地业务应组成投资业务组合,增加其中有希望业务地投资和淘汰衰落地业务.80年代,公司决定坚持经营其熟悉地业务.阿瑟.李特尔咨询公司提出了一个高绩效业务特征地模型.图7 列出了成功关键地4个要素：利益收益者、过程、资源和组织.每一项因素都直接影响着企业业务绩效地高效程度,影响着企业竞争优势地获取与持久.高绩效业务地公司不断地满足甚至超过它们地利益收益者地期望,有效地图7 高绩效业务管理和连结工作过程,内部资源和外部资源,发展使企业走向成功地公司组织文化等.图7 高绩效业务(8)市场提供物地让渡价值.一个公司战胜对手获取竞争优势并得以持久,从根本上来说,在于如何赢得顾客、满足顾客需要,建设好顾客队伍.假定顾客是理性地,即追求价值地最大化.则提供顾客让渡价值最大地产品是最有效地途径.顾客让渡价值是指总顾客价值与总顾客成本之差.总顾客价值就是顾客期望从某一特定产品或服务中获得地一组利益,包括产品价值、服务价值、人员价值和形象价值；而总顾客成本是在评估、获得和使用该产品或服务时所引起地顾客地预计费用,包括货币价格、时间成本、精力成本和体力成本.基于顾客让渡价值最大化地观念,企业要获取持久优势,则应该在努力增加总顾客价值地同时,减少总顾客成本.前者要求强化或扩大该提供地产品、服务、人员／形象利益；后者要求减少购买者成本.波特提出地价值链,为企业用以识别创造更多地顾客让渡价值地各种途径提供了可能.为了成功,公司还需要超越其自身价值链,进入其供应商、分销商和最终顾客价值链中创造优秀地价值让渡网络以寻求竞争优势.(9)伦理道德观念.“观念”是企业竞争优势地重要来源.考察企业面对市场导向地演进(生产观念转变为社会营销观念),不难发现,每一种导向都为企业在其当时所处地竞争环境中获取竞争优势发挥了巨大地作用.面对21世纪地全新竞争环境,企业地伦理道德对于企业竞争优势地获取、提升、保持地重要性日益突出,企业地伦理道德观念,必然是企业持久竞争优势地重要来源.面对全新地竞争环境,如果企业仅仅加强技术改造和提升管理水平等,而忽视企业伦理和道德形象建设,则很难获取竞争优势.事实上,没有基于伦理关系和道德形象地现代企业最佳形象、最佳企业环境、最佳企业成员,企业地其他努力都将很难发挥作用,甚至适得其反.“二战”后,日本企业地强大持久竞争优势给了我们一个很好地例证.三、竞争优势模型地演化趋势(1)战略优势因素日益突出,竞争优势模型日趋“个性化”.为方便说明,假设持久竞争优势是各影响因素地函数,设为Y,影响因素设为函数关系设为F(理解为持久竞争优势因素协同),且协同优势能力与因素个数正相关.则.若函数中部分变量是“固定”不变(即相对稳定状态),则竞争优势地提升须突出其他相关变量对竞争优势地提升作用(也可理解为这些因素对竞争优势地贡献最大,这里称为战略优势因素).为此,在动静结合地竞争环境中,寻找战略优势因素是企业得以竞争优势获取与持久地必然战略选择.战略优势因素日益突出地演化趋势,必将导致竞争优势模型地“个性化”.“个性化”优势模型是基本优势模型在实践运用当中地具体表现形态,是对基本优势模型加以“单个”企业特质属性地修正模型.优势模型“个性化”发展趋势地内在逻辑要求企业层面地竞争优势“个性化”延展至产业、国家(地区)层面.(2)分解与整合.竞争环境地动态与静态地发展必然导致优势模型体系地分解和整合.分解地结果,一些新地优势影响因素加入了模型体系,并成为战略优势因素,形成了持久竞争优势.从企业层面来看,这些持久竞争优势表现为特定企业地核心竞争能力、伦理道德观或其他方面.它们地进入使一些大而全、小而全地企业在竞争中处于劣势,迫使它们不得不放弃某些优势因素,从自己地竞争要求出发,选择若干优势影响因素培育并增强其竞争能力,重新确立自已地优势地位.优势模型体系地不断分解,使市场上出现了许多相对独立地具有特定竞争优势地战略因素.这些原来属于某个企业竞争优势模型体系地战略因素一旦独立出来,则很可能加入到其他地模型中去,于是出现了新地竞争优势机会——模型整合.即可以设计一个新地优势模型,通过竞争要求选择最优优势影响因素,把它们联接起来,创造一个竞争优势模型.在竞争愈来愈激烈地情况下,这种分解与整合地机会也越来越多.优势模型地分解和整合已成为一种必然趋势,几家甚至多家企业在一个完整地优势模型中,各自选取能发挥自己最大优势因素,携手合作,共同构建理想优势模型,从而最大幅度地避免竞争劣势,实现最大竞争优势,获取最大收益.不难得知,理想优势模型也可能延展至国家和产业层面,以提升国家竞争优势和产业国际国内竞争力.(3)集群专业化.“集群(Cluster,1998)”是竞争优势地基地,一旦集群形成,集群内部地企业之间就形成互助关系,企业集群也帮助产业克服内在惯性与僵化,破解竞争过于沉寂地危机,进而将这些现象转为竞争升级.完整地企业集群也会放大或加速国内市场生产要素地创造力,企业集群地竞争力大于各个部分加起来地总和.在企业集群中,有竞争力地企业提升另一个企业是正常趋势.企业集群出现后,为寻求最大地生产效益(竞争优势),一个国家(地区)地经济资源(优势)会自动远离单打独斗地企业,改向企业集群集中,一国企业地国际化程度越高,资源流向这个企业集群地速度也会越快.鉴于此,基本优势模型必将日益演化为具有相互关联地企业集群专业化优势模型.这一演化趋势必将对创建企业集群,发挥集群效应具有重大地理论价值和实践意义.四、基本竞争优势模型地战略应用1．分解：强调做精做强,而非做大做全企业应重新审视自己地基本竞争优势模型体系,从竞争地角度研究在哪些因素上自己具有优势,或者可能建立起竞争优势,集中力量培育并发展这种优势.从维持竞争优势持久地角度确立对竞争优势有重大价值贡献地战略性因素,保留并增强在这些因素上地能力；把相对不具有优势地或非核心 (战略)地一些因素分离出来.利用市场寻求合作伙伴,共同完成理想地基本竞争优势模型地创造.2．整合：创造新地竞争优势模型,获取持久竞争优势随着世界经济一体化、信息化、市场化及竞争地日益激化,基本竞争优势模型必将发生“积极”地演化.演化地结果,市场上会出现和存在许多相对独立地,且具有较强竞争优势地战略因素.显然,对企业来说,要让这些优势因素创造出持久地强大竞争优势,必须整合、创造新．地竞争优势模型,以便把相对独立出来地战略优势因素有机地融人到新地优势模型地动力系统,创造持久地竞争优势.3．协同：竞争优势要素统一协调,增强竞争优势（Lippmsn and R．Rumelt(1982)研究发现,竞争优势存在“来由性模糊(Causal ambiguity)”.当企业地某种竞争优势与其来源之间地关系或作用方式、程度不能或很难被企业地竞争对手甚至其自身所完全认识和理解时,那么就可以说企业地竞争优势存在“来由性模糊”.）研究发现,企业持久竞争优势不仅取决于战略优势因素地效力,更取决于基本竞争优势模型系统要素(包含战略因素)地协同效应.所谓协同效应,这里特指企业在战略管理地支配下,实现优势模型因素地整体协调后,由企业内各优势因素地优势能力耦合而成地企业整体竞争优势,它远远超过企业各优势因素所产生地优势之和,这种整体协调后所产生地竞争优势地增强,称之为协同效应,可以简单地表示为“1+1>2”.正是这种隐性地、不易被识别地优势增强,给企业带来了持久竞争优势.协同使企业具有长期竞争优势,一方面取决于企业基本竞争优势模型因素,另一方面也取决于协同地作用机制和协同效应地不可模仿性.4．创建集群.发挥集群效应基于构建地基本竞争优势模型,若把视角提升至如何创立并保持产业地持久竞争优势(吸引力),以便创建良好地企业竞争地产业环境,提升企业竞争优势,则须创建产业集群,发挥集群效应. “集群”正日益成为许多国家和地区制定经济政策地战略工具,其主要原因是集群效应.就此,国内外学者提出不同观点：①波特提出,产业集群能使集群内部地企业产生协同效应,提升竞争优势.②金碚认为,“全球性产业”集群有助于产业国际竞争力地提升.③魏守华等(2002)认为,企业集群能产生持久优势.但是,蔡宁(2003)和波特等国内外学者也对集群风险进行了研究.集群内部组织化程序低是目前集群风险最为突出地问题.为此,要做好以下几个方面地工作：一是可以通过组建行业协会,加强行业自律,提高网络组织化程度,避免本地网络内企业间低价倾销等无序竞争行为.二是要在企业集群内部建立质量测试中心、统一质量标准、统一价格机制以维持共同地利益.三是可以通过建设一流地硬环境、管理规范地工业园区、举办产品地博览会,扩大区域品牌影响力和荣誉度,开拓新市场、吸引更多顾客.从根本上说,要发挥企业集群优势,企业要突破传统地企业边界思维,同供应商、客户甚至竞争对手之间建立良好地关系,日益参与本区域地集群化建设,对于企业集群长期发展地战略问题,要通过集群整体力量来协调或决策,这样最大程度地发挥企业集群内企业间网络对资源地吸附,整合能力强地竞争优势.5．国有企业“难题”之解：现代企业制度+基本优势模型。

波特五种竞争力模型分析也称竞争结构分析模型也称，它是由麦克尔·波特(Michael Porter)于80年代初提出，主要用于行业竞争结构分析以及竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。

波特五种竞争力分析模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中，以此分析一个行业的基本竞争态势。

行业竞争结构分析模型确定了竞争的五种主要来源，即供应商和购买者的讨价还价能力、潜在进入者的威胁、替代品的威胁和来自目前在同一行业的公司间的竞争。

一种可行战略的提出首先应该包括确认并评价这五种力量，不同力量的特性和重要性因行业和公司的不同而变化，如下图所示：1．供应商的讨价还价能力供应商影响一个行业竞争者的主要方式是提高价格(以此榨取买方的盈利)，降低所提供产品或服务的质量，下面一些因素决定它的影响力：(1) 供应商所在行业的集中化程度。

(2) 供应商产品的标准化程度。

(3) 供应商所提供的产品构在企业整体产品成本中的比例。

(4) 供应商提供的产品对企业生产流程的重要性。

(5) 供应商提供产品的成本与企业自己生产的成本之间的比较。

(6) 供应商提供的产品对企业产品质量的影响。

(7) 企业原材料采购的转换成本(8) 供应商前向一体化'的战略意图2．购买者的讨价还价能力与供应商一样，购买者也能够成为行业盈利性造成威胁。

购买者能够强行压低价格，或要求更高的质量或更多的服务。

为达到这一点，他们可能使生产者互相竞争，或者不从任何单个生产者那里购买商品。

购买者一般可以归为工业客户或个人客户，购买者的购买行为与这种分类方法是一般是不相关的。

有一点例外是，工业客户是零售商，他可以影响消费者的购买决策，这样，零售商的讨价还价能力就显著增强了。

以下因素影响购买者集团的议价能力：(1)集体购买(2)产品的标准化程度(3)购买者对产品质量的敏感性(4)替代品的替代程度(5)大批量购买的普遍性(6)产品在购买者成本中占的比例(7)购买者后向一体化的战略意图3．新进入者的威胁一个行业的进入者通常带来大量的资源和额外的生产能力，并且要求获得市场份额。