IBM-新奥燃气控股集团—OM-01.03处理网络应急流程说明书V1.0

文件名称:新奥燃气控股有限公司制定内部控制体系文版本：v1.4件流程流程编号: FM5.1发布日期:流程管理部门：燃气控股财务部流程主管：1、流程说明“内部控制体系”是企业风险防范体系，它是由公司股东大会、董事会、经理阶层和职员实施的。

为保证公司营运的效率、财务报告的可靠性，相关法令制度和公司章程的遵循等目标的达到而提供合理保证的管理架构和制度保障。

一个健全的企业内部控制体系至少应包括以下几个层次；公司所有权、决策经营权和监督权的制衡；公司的决策权和经营权的制衡；公司内部审计的组织模式及职权；公司的财务（会计）控制；公司的内部控制制度和岗位的操作规范。

2、流程适用范围新奥燃气控股有限公司及所属成员企业。

3、流程范围[1]起点：风险评估。

[2]终点：形成操作手册的固化定稿。

4、接口关系[1]上游流程：无[2]下游流程：内部控制体系推行、监控及维护流程[3]其它接口：无5、职责分工[1]控股财务部：内部控制体系建设的组织部门；[2]控股职能部门：操作手册初稿的编写部门；[3]成员企业：操作手册细节补充和试行单位；[4]区域财务总监：负责整体内部控制体系细节补充的协调并参与修改[5]风险管理委员会：对操作手册审批、定稿部门；6、关键KPI[1]控股财务部：组织风险评估的有效性。

[2]控股职能部门：按照业务进程梳理风险点的全面性，工作事务流程化、规范化的可行性。

[3]成员企业：试行过程中的内化程度。

7、关键数据无8、流程图内部控制体系建设风险控制环境及策略风险控制组织体系、程序措施控股职能部门控股财务部成员企业风险管理委员会指导下发开始反馈备案上报结束01初步风险评估02风险点分解03工作事务流程化、规范化04对手册中执行关键信息资讯的细节补充05试行06修订07汇集08审批09形成固化定稿9、流程描述[01]初步风险评估：经营管理层流程和机制、管理信息风险、经营舞弊风险评估；[02] 风险点分解：按照业务进程将梳理出的风险点分解到各相应归口职能部门；[03]工作事务流程化、规范化：规划相应的资源计划、时间计划、实施方案，逐步实现流程规范、文档规范、风险评估、控制到位，最终形成操作手册初稿；[04]对手册中执行关键信息资讯的细节补充：成员企业根据业务的实际进程对手册进行完善，区域财务总监负责牵头、协调所在区域的内控细节补充完善工作；[05] 试行：逐步建立规范化、流程化、模板化、知识化的管理模式，强化经营风险管理体系中的最基础、最前线、最主动的一层控制（程序措施）。

文件名称:新奥燃气控股有限公司总账与月结流程版本：v1.0流程编号: FM1.2发布日期:流程管理部门：燃气控股财务部流程主管：1、流程说明总账与月结流程，根据业务的性质的不同形成的应收、应付账款、固定资产、及各种费用的账务汇总，完成收入的确认与成本费用的归集过程，最后完成期末结账；2、流程适用范围新奥燃气控股有限公司及所属成员企业3、流程范围[1]起点：发出关账计划表[2]终点：月结4、接口关系[1]上游流程：应收帐款与收款流程、应付账款与付款流程、工程与固定资产流程、内部交易结算流程[2]下游流程：编制法定报表流程[3]其它接口：无5、职责分工[1]成员企业财务部：接受共享中心的关账计划表要求，负责组织各业务模块的关闭；[2]共享中心应收组：负责对应收账款模块的关闭；[3]共享中心应付组：负责对应付账款模块的关闭；[4]共享中心固定资产组：负责对固定资产模块的关闭；[5]共享中心总账组：负责成本费用整理归集，结转损益；同时应组织协调各个组之间的协调；[6]共享中心负责人：负责全面工作；6、关键KPI[1]成员企业：各业务模块关账及时性[2]共享中心：结账及时性7、关键数据●试算平衡表●●●●8、流程图总帐与月结流程图FM1.2成员企业共享中心负责人共享中心总帐与报表组共享中心固定资产组共享中心应付组共享中心应收组开始01发出关账计划表03处理最后一笔业务凭证06关闭应付帐款模块04计提折旧费用08计提其他费用09归集生产成本05关闭应收帐款模块07关闭固定资产模块11结帐10编制试算平衡表编制法定报表流程审核是否02关闭各业务单元模块结束9、流程描述[01]发出关账计划表：共享中心负责制定关账计划，关账计划表制定了相关的各业务单元模块与共享中心应收账款、应收账款、固定资产、总帐模块的关账规则与要求；同时分发给业务单元组与共享中心各组并要遵循次关账计划表；[02]关闭各业务单元模块：各业务单元接到共享中心关账计划表，应及时根据计划表的要求进行业务模块的具体操作；[03]处理最后一笔业务凭证：共享中心应收、应付组收集业务的最后一笔业务，并进行账务处理；[04]计提折旧：共享中心固定资产组根据会计准则要求计提当月折旧，并进行账务处理，[05]应收账款关账：共享中心应收账款组在处理完当月的业务情况下，同时根据关账计划表的相关要求进行应收账款关账；[06]应付账款关账：共享中心应付账款组在处理完当月的业务情况下，同时根据关账计划表的相关要求进行应付账款关账；[07]固定资产关账：共享中心固定资产组根据关账计划表进行关账；[08、09]计提其他费用、归集成本：共享中心总账组进行当月其他费用的计提或结转，同时归集生产成本；[10]编制试算平衡表：共享中心总账组编制试算平衡表，检测各分类账的合理性，并进行相应的调整；[11]结帐：经过共享中心负责人审核后进行总账的关闭，进行本月结帐；10、业务规则[1]各组必须遵循关账计划表的具体规定，保证在每月最后一天关闭总账；11、相关制度1、财务共享中心核算制度2、财务共享中心管理办法3、费用科目使用规范。

流程说明客户服务绩效指标包含客户服务关键绩效指标和服务标准两方面内容。

客户服务绩效指标是由燃控客户关系职能在充分理解战略升级对服务模式要求下，根据年度服务计划确定燃控客户服务关键绩效指标及客户服务标准，然后指导成员企业制定企业年度客户服务指标及标准，以不断提升服务水平满足企业及客户服务需求。

三级流程步骤包括：●CS-01.02.01 调研、研究客户服务现状●CS-01.02.02 确定年度客户服务关键绩效指标及服务标准●CS-01.02.03 组织制订成员企业年度客户服务关键指标及服务标准三级流程步骤说明：●CS-01.02.01 调研、研究客户服务现状客户关系职能针对燃控服务现状、同行业比较及客户需求采用第三方或自主调研的方式，结合上年度满意管理分析结果，查找问题确定改进方向及目标。

●CS-01.02.02 制订客户服务行为规范、服务标准依据调研结果及客户需求，燃控在服务模式成本分析的基础上确定年度客户服务关键绩效考核指标及服务标准。

（自第二年始，服务标准仅在原有基础上为保证关键绩效指标完成进行修订或微调，不必做大的调整）●CS-01.02.03 组织制订成员企业年度客户服务关键指标及服务标准成员企业综合管理职能根据燃控制订的客户服务关键绩效指标及标准，组织本企业市场开发、客户服务、运营、工程等相关职能，结合本企业现状制订企业年度客户服务绩效及标准。

成员企业制订的年度客户服务绩效指标及标准，将作为下一年度调研与研究燃控客户服务现状的输入信息。

流程适用范围新奥燃气及下属经营城市管道燃气业务的成员企业流程范围起点：调研、检查客户服务现状终点：制订成员企业年度客户服务绩效指标和标准主要接口关系上游流程：“制订服务计划”流程（所产生的“燃气控股年度服务计划”作为本流程输入）；二级流程“社会监督网管理”（所产生的“社会监督网年度报告”作为本流程输入）；二级流程“关键客户拜访管理”（所产生的“关键客户拜访报告”作为本流程输入）；二级流程“投诉管理”（所产生的“投诉管理年度报告”作为本流程输入）；二级流程“满意度管理”（所产生的“满意度管理年度报告”作为本流程输入）下游流程：所有客户服务相关流程（本流程产生的“燃气控股和成员企业年度客户服务关键绩效指标及标准”作为输入）关键KPI调研结果的有效性、服务绩效指标与标准完成的及时性流程图规则方法工具。

文件名称:零散工程施工说明书版本：V1.0流程编号: 发布日期: 2006/4/流程管理部门：固定项目部流程主管：常规项目部经理1、流程说明该流程依据建设单位下达工单、技术支持等信息对常规燃气的零散工程组织实施并进行施工。

三级流程包括：⏹派工管理⏹现场勘查⏹施工⏹工程交付⏹质量抽查2、流程适用范围固定项目部3、流程范围[1]起点：派工管理[2]终点：工程交付4、接口关系[1]上游流程：工单下达[2]下游流程：满意度管理、施工队评价、供应商评价5、关键KPI⏹工程合格率（100％）⏹投诉事件为0⏹完工及时率100%6、关键流程描述⏹派工管理➢须及时、合理分配零散任务，并传递甲方下达的《零散任务单》，确保零散工程顺利施工，避免拖期引起投诉。

⏹零散工期符合相关约定。

⏹现场勘查➢对于有外网的常规零散工程可直接上门服务无须勘查现场。

➢对于无外网或特殊户内要求的零散工程则需技术或设计人员进行现场勘查。

⏹施工➢严格执行公司相关施工操作规范。

➢零散施工时应注意文明服务提高服务满意度。

⏹工程交付➢对于完工的零散工程须办理用户签字、和反馈甲方完工单、工程量等工程移交手续。

⏹质量抽查➢零散工程不再进行验收，但须按照相关规定由技术员进行抽检（15％），建设单位和监理也不定期对质量进行抽查。

➢质量抽查结果将纳入考核，并重处罚。

7、流程图。

[VISIO垂直跨职能带流程图]8、业务规则零散任务单9、相关制度《管道安装类施工与验收规范》《企业技术标准》《文明施工管理规定》。

文件名称:新奥燃气控股有限公司内部控制体系推行、监控及维护流程版本：v1.4流程编号: FM5.2发布日期:流程管理部门：燃气控股财务部流程主管：1、流程说明“内部控制体系推行、监控及维护”是通过一系列审计、推广、评价、维护活动，实现内部控制体系的全面实施、顺畅运行、过程监控以及实时维护。

2、流程适用范围新奥燃气控股有限公司及所属成员企业。

3、流程范围[1]起点：内部审计。

[2]终点：形成操作手册的固化定稿。

4、接口关系[1]上游流程：内部控制体系建设[2]下游流程：无[3]其它接口：无5、职责分工[1]控股财务部：内部控制体系推行、监控以及维护的组织部门；[2]控股职能部门：内部控制体系推行、监控以及维护的参与部门；[3]成员企业：内部控制体系实施、控制流程优化的一线单位；[4]区域财务总监：负责所在区域内整体内控流程内化协调、配合工作[5]风险管理委员会：对更新的操作手册审批、定稿部门；6、关键KPI[1]控股财务部：组织内控评价小组对成员企业进行内控评价的完成比率；[2]控股职能部门：评价指标选取的合理性、有效性；评价指标体系及内部控制文档维护的及时性；[3]成员企业：内部控制定性评价结果。

7、关键数据无8、流程图内部控制体系推行、监控及维护流程内部控制体系推行内部控制体系评价内部控制体系维护控股职能部门成员企业风险管理委员会控股财务部开始03组织内控推广评价小组04内部控制自我评价指标体系确定01下发内控手册02内控操作手册流程内化反馈05内部控制评价实施08内部控制文档维护09汇集10审批上报11固化定稿结束06偏差分析反馈07评价结果汇集、奖惩9、流程描述[01] 下发内控手册：控股财务部负责讲内部控制操作手册下发至成员企业；[02] 内控操作手册流程内化：成员企业成立以总经理牵头，各职能部门负责人参与的内部控制操作手册推广、内化工作组，进行企业内控流程内化，并就个性问题提出建议；区域财务总监整体协调并配合总经理进行内控流程内化工作；[03]组织内控推广评价小组：控股财务部牵头组织内部控制推广评价小组，制定内部控制评价办法；[04]内部控制自我评价指标体系确定：各职能部门确定自我评价的指标，形成指标体系，最终形成内部控制定性评价表；[05] 内部控制评价实施：内部控制推广评价小组以内部控制评价办法为指导，依据内部控制定性评价表对成员企业实施评价；[06]偏差分析：控股职能部门根据对成员企业进行内控评价的反馈结果进行偏差性分析；[07]评价结果汇集、奖惩：控股财务部将各职能部门进行偏差分析后的结果加以汇总，对成员企业形成排名，根据内部控制评价办法进行奖惩；[08]内部控制文档维护：各职能部门根据内部控制推广评价小组反馈的成员企业评价结果及偏差性分析的结论，修正归口业务领域的评价指标，优化评价办法，并修正相应的内部控制操作手册的部分；[09] 汇集：控股财务部汇集各职能部门的修改意见后，对内部控制操作手册、内部控制评价办法、内部控制定性评价表进行整体维护；[10] 审批：风险管理委员会对上报的内部控制相关文档进行评审；[11] 形成固化定稿：经过风险管理委员会审批后的文档固化定稿。

1、流程说明执行采购流程是指为了满足各分公司或项目部的业务需求，通过采购计划下发具体的订单而进行采购运输的一系列活动。

该流程主要是将采购计划形成的具体订单给供应商，由供应商进行生产和运输来满足分公司或项目部的需求和实现工程施工。

该流程包含的三级流程为：⏹MS-02.02.01确认采购需求⏹MS-02.02.02生成采购订单⏹MS-02.02.03验收入库⏹MS-02.02.04跟踪订单2、流程适用范围适合工程公司的各个分公司或项目部及职能部门3、流程范围[1]起点：MS-02.02.01确认采购需求[2]终点：MS-02.02.04跟踪订单4、接口关系[1]上游流程：MS-02.01编制采购计划[2]下游流程：MS-03.01管理库存、MS-03.02管理库房、MS-01.03评价供应商[3]其它接口：供应商生产制造与配送、财务结算、应收应付款5、关键KPI关键点：物料的质量与供应的及时性；服务水平；履约率物料的质量合格率100%，及时率98%；服务水平满足要求；履约率98%6、关键流程描述⏹MS-02.02.01确认采购需求物资供应部门通过编制的采购计划以及各个分公司或项目部的具体业务需求信息，进行需求的确认；现场采购的物资由分公司或项目部向施工队伍确认需求；向各个分公司或项目部落实物资需求。

⏹MS-02.02.02生成采购订单根据采购计划以及具体业务需求形成单项采购订单，并下发给供应商；供应商依据订单安排生产和运输到具体的分公司或项目部；由物资供应部门编制订单，经财务部门与副总经理审核后下发；订单内包含具体的物料内容、数量以及时间信息要求；由各个分公司或项目部直接采购的物资，由其各自负责向相关的供应商直接采购。

⏹MS-02.02.03验收入库分公司或项目部接收采购的物资，并对物资质量进行检查，合格入库，不合格退料，同时建立物资台帐；分公司或项目部的物资管理人员将合格物资入库后，将入库信息反馈给物资供应部门。

1、流程说明该流程描述在能源输配的过程中，收集相关的输配信息，依据《新奥燃气控股有限公司计量管理办法》计算能源输配过程中供销气差率，分析供销气差率产生的原因，并负责落实供销气差率持续改进工作。

三级流程包括：⏹TD-01.03.01收集能源输配信息⏹TD-01.03.02计算供销气差率⏹TD-01.03.03分析供销气差率⏹TD-01.03.04改进供销气差率2、流程适用范围技术质量安全部3、流程范围[1]起点：收集能源输配信息[2]终点：改进供销气差率4、接口关系[1]上游流程：TD-01.02输送能源[2]下游流程：无[3]其它接口：能源采购、能源销售和能源结算5、关键KPI⏹供销气差率计算准确率（100％）⏹供销气差率（≤6％）6、关键流程描述⏹TD-01.03.01收集能源输配信息依据《新奥燃气控股有限公司计量管理办法》收集能源输配过程中的能源采购信息、能源输配信息和能源销售信息。

在信息收集过程中要求信息尽量准确性和各种信息相互匹配。

⏹TD-01.03.02计算供销气差率依据《新奥燃气控股有限公司计量管理办法》相关规定，对能源输配信息进行分析和计算，计算当期供销气差率和累计供销气差率。

⏹TD-01.03.03分析供销气差率根据供销气差率，分析差生供销气差率的原因。

从供销气差率公式中可以看出，就是够气量和销气量，但是影响的因素有很多。

⏹TD-01.03.04改进供销气差率根据影响供销气差率的各种因素，确定供销气差率改进方案。

负责供销气差率改进方案在相关部门和工作环节的具体落实、监督和考核。

7、流程图[VISIO垂直跨职能带流程图]8、业务规则[1]无9、相关制度[1]《供销差率计算办法及标准》[2]《供销差率降低办法指导手册》[3]《新奥燃气控股有限公司计量管理办法》[4]《新奥燃气控股有限公司运营管理指导手册》[5]《中华人民共和国计量法》[6]《供气合同》。

安全管理流程说明书1、流程说明该流程描述实现燃气的职业资格四级认证的全过程。

三级流程包括：⏹PO-01.01.01申请安全认证⏹PO-01.01.02审核⏹PO-01.01.03 申请控股安全认证⏹PO-01.01.04 培训、评估⏹PO-01.01.05 发放认证书2、流程适用范围各成员企业3、流程范围[1]起点：申请安全认证[2]终点：合格发证4、接口关系[1]上游流程：无[2]下游流程：持证管理[3]其它接口：制定培训计划5、关键KPI无6、关键流程描述⏹PO-01.01.01申请资格认证⏹1级：主要是从事燃气作业的操作员工，对应的任职资格等级为3级职员。

⏹2级：主要是从事燃气作业的各个岗位的班组长，对应的任职资格等级为2级职员。

⏹3级：主要是各个燃气专业部门主任、副主任及技术骨干，对应的任职资格等级为1级职员。

⏹4级：主要是各个企业的副总经理、总工、以及各个区域中心的技术总监，对应的任职资格等级为高级职员。

⏹PO-01.01.03申请控股安全认证⏹由成员企业安全管理部门向控股燃气培训基地申请安全认证，燃气培训基地负责整个成员企业的认证培训和培训效果评估。

⏹PO-01.01.04 培训、评估⏹燃气培训基地负责拟订培训计划、制作培训内容；⏹通过对参加培训的人员进行理论笔试、现场操作两项考试，综合评估，分为合格与不合格；7、流程图8、业务规则无9、相关制度无1、流程说明该流程描述了对取得职业资格认证证书的所有员工的日常管理，通过《操作工持证上岗管理规定》具体实施。

三级流程包括：⏹PO-01.01.01成员企业安全管理部门考核；⏹PO-01.01.02 控股安全管理部门抽查管理⏹PO-01.01.03吊销安全认证证书⏹PO-01.01.04 继续持有证书2、流程适用范围各成员企业3、流程范围[1]起点：员工取得职业安全认证证书[2]终点：继续持证或者吊销证书4、接口关系[1]上游流程：燃气职业安全认证[2]下游流程：无[3]其它接口：《操作工持证上岗管理规定》5、关键KPI无6、关键流程描述⏹PO-01.02.01成员企业安全部门考核各成员企业具体负责对操作工日常管理工作。

流程名称：制定年度价格策略-评价价格策略效果版本：流程编号：MK-01.04-MK-03.01 发布日期：流程管理职能域：客户关系流程主管：客户关系职能域主任流程说明制定年度价格策略-评价价格策略流程是为实现控股公司经营目标而制定,控股公司经营计划制定燃控股年度价格管理办法。

成员企业计划统计职能根据燃控价格管理办法编制本企业的价格管理办法,市场开发职能在本企业价格管理办法指导下制定价格策略。

控股公司客户关系职能在成员企业价格执行过程中，通过收集价格策略实施效果信息，对成员企业价格实施进行过程监督，并对实施效果做相应分析，总结经验与不足以对价格策略提出改进建议。

三级流程步骤包括:●MK-01.04.01制定/修订燃控股年度价格管理办法●MK-01.04.02编制成员企业价格管理办法●MK-01.04.03制定/修订成员企业价格策略●MK-03.01.01收集价格策略实施效果信息●MK-03.01.02分析价格策略实施效果●MK-03.01.03提出价格策略改进建议三级流程步骤说明:●MK-01.04.01制定/修订燃控股年度价格管理办法每年燃气控股公司经营计划职能，在集团整体经营目标与燃控营销规划指导下，制定《燃控年度价格管理办法》，指导成员企业编制《企业价格管理办法》。

●MK-01.04.02编制成员企业价格管理办法成员企业根据《燃控年度价格管理办法》，在控股公司定价大原则指导下，结合企业自身情况制定适应本企业发展的《企业价格管理办法》，办法制定应兼顾企业自身利益与控股整体利益。

●MK-01.04.03制定/修订成员企业价格策略成员企业市场开发职能在《企业价格管理办法》指导下，结合燃控客户关系职能制定的《燃控年度价格策略指导原则》制定适应本企业市场开发需求的价格策略，价格策略制定应兼顾即期收益与远期收益，注重市场的培育与发展。

●MK-03.01.01收集价格策略实施效果信息价格策略在执行过程中，燃控客户关系职能行使过程监督指导权，监督指导成员企业正确行使价格策略。

文件名称:准入供应商说明书版本：V1.0流程编号: MS-01.01 发布日期: 2006年04月22日流程管理部门：物资供应部门流程主管：1、流程说明准入供应商流程是指为了满足公司的物资采购需要，同时为了满足物资质量和物资供应的及时性所进行的供应商评选的一系列活动。

该流程通过对供应商信息资料的收集与分析，并通过对供应商的考察，最终确定合格的供应商；其中包含各个项目部现场采购的物料及工具供应商的选定。

该流程包含的三级流程为：⏹MS-01.01.01收集供应商信息⏹MS-01.01.02初选供应商⏹MS-01.01.03考察供应商⏹MS-01.01.04合格供应商2、流程适用范围适合工程公司的各个分公司或项目部及职能部门3、流程范围[1]起点：MS-01.01.01收集供应商信息[2]终点：MS-01.01.04合格供应商4、接口关系[1]上游流程：无[2]下游流程：MS-01.02管理合同[3]其它接口：无5、关键KPI关键点：供应商信息收集与评定的准确率与合格率供应商信息的准确率95%，评定后确定供应商的合格率100%。

6、关键流程描述⏹MS-01.01.01收集供应商信息➢通过各种方法和渠道收集供应商的信息；➢由各个项目部或分公司自身采购的物资所需要的供应商，由项目部或分公司提供供应商的信息给物资供应部门，物资部门对供应商的资质、能力等相关资料进行检查并归档；➢针对供应商的资质、能力、服务水平、供应灵活性以及生产产品的种类进行选择。

⏹MS-01.01.02初选供应商➢通过对收集后的多个供应商的信息的分析，找出符合公司发展和需求的供应商信息，并初定为公司的合作伙伴；➢物资供应部门对现场的物资供应商的资料分析后确定是否入选；➢公司初定供应商后，与相关的供应商进行沟通洽谈，取得与供应商初步合作意向。

⏹MS-01.01.03考察供应商➢针对初步达成意向的供应商，组织物资供应部门人员与技术质量安全部门人员对供应商进行细致的考察；➢通过对现场实地的考察，确定供应商的生产能力和水平，检查产品的质量，同时确定供应商的服务信誉；➢供应商通过招标、直接进入等方式进行确定；➢供应商确认后通过公司直接领导审批；➢需要现场采购的物资，由分公司或项目部考察确定供应商。