某房地产公司-集团总部-工作分析(2007版)(46页)

第六章工作分析1.下列关于工作分析作用陈述不正确的是( )。

（P94）Ａ、工作分析即通过系统分析的方法来确定工作的职责及所需的知识和技能的过程Ｂ、工作分析作用主要体现人力资源管理上Ｃ、工作分析通过实现组织结构优化与职位体系的再设计，有效地支持企业战略Ｄ、从优化组织结构角度讲工作分析有助于企业战略的稳定Ｅ、工作分析可以明确工作在流程中的角色与权限，理顺与上下游环节之间的关系，提效率2.下列关于工作分析在人力资源管理中作用陈述不正确的是( )。

（P94-95）Ａ、当战略转移时，工作分析在明确职位设置、确定职位职责与任职者要求等方面给人力资源规划以支持Ｂ、工作分析形成的工作规范规定了具体职位的工作性质、内容和要求,可以为员工职位培训提供信息支持和指导Ｃ、工作分析直接支持薪酬体系的设计，优化企业内部的薪酬结构Ｄ、工作分析形成的职位说明书与任职资格体系可成为制定绩效考核指标的书面依据Ｅ、工作分析确立科学且具激励性的职业上升路线，有利于实现员工的职业生涯规划3. 下列关于工作分析在人力资源管理中作用不包括( )方面。

（P94-95）Ａ、优化工作流程Ｂ、绩效管理Ｃ、工作评价Ｄ、薪酬管理4. 下列关于工作分析流程顺序陈述正确的是( )。

（P95）Ａ、调查工作相关的背景信息→确定工作分析目的→运用工作分析技术收集工作相关信息→整理和分析工作相关信息→形成工作分析结果→核对与应用工作分析结果Ｂ、确定工作分析目的→ 调查工作相关的背景信息→运用工作分析技术收集工作相关信息→整理和分析工作相关信息→形成工作分析结果→核对与应用工作分析结果Ｃ、确定工作分析目的→运用工作分析技术收集工作相关信息→调查工作相关的背景信息→整理和分析工作相关信息→形成工作分析结果→核对与应用工作分析结果Ｄ、调查工作相关的背景信息→运用工作分析技术收集工作相关信息→确定工作分析目的→整理和分析工作相关信息→形成工作分析结果→核对与应用工作分析结果5.下列关于工作分析流程陈述不正确的是( )。

房地产公司2007年度工作总结及2008年综合经营计划编制纲要XX2007年度工作总结及2008年度综合经营计划编制纲要一、编制目的及宗旨为贯彻落实管理体系优化项目成果，明确总部各职能部门、各项目公司的年度工作计划目标，梳理工作，协调资源；使计划跟踪工作做到有据可依；明晰绩效考核体系标准；确保公司达成战略目标，实现企业快速稳健发展，经XX置业总经理授权，特编制此年度计划纲要。

二、2007年度工作总结2007年是XX置业各项工作取得全面发展的一年，公司在各股东方及合作单位的大力支持下，集中精力开发建设“南沙境界”家园项目，深入推进番禺富门花园房地产有限公司股权重组，积极开展系统内外土地资源项目的调研，优化资金管理，加强成本控制，大力引进专业技术和管理人才，组建专业团队，继续加强企业文化建设，夯实基础管理，建立健全房地产业务管理体系，增强公司核心竞争力，为公司的可持续性发展奠定了坚实的基础。

三、2008年度工作思路2008年是XX置业实现未来三年整体战略目标的提升阶段，XX置业将以完善开发运营体系、全力抓好“南沙境界家园”项目开发建设为重点，进一步提高企业的核心竞争力和品牌形象，确保南沙项目利润最大化；以整合北方系统内土地资源为突破口，寻找有利于形成核心能力和品牌的新项目，拓宽融资渠道，增强企业的后续发展能力。

同时，扎实做好制度建设和业务流程等基础性管理工作，深化公司企业文化建设，全面推动公司和谐、稳步、健康的发展。

四、2008年度主要经营管理内容及目标（一）2008年主要工作内容：1.进一步明确XX置业的战略发展规划和经营思路。

➢公司将根据董事会审批同意的战略方案，逐步逐层分解落实战略目标，跟踪行业发展动态，在总体战略目标指导下制定与调整公司的经营方向、竞争策略。

➢通过构建多渠道的融资通道、在既定的区域有策略地进行投资布局、建立公司内部运营与管控模式等措施贯彻落实XX置业的战略规划。

2.确保“南沙境界家园”项目总体开发计划稳步推进，完成工程进度、营销等各项既定目标。

公司工作分析案例 YUKI was compiled on the morning of December 16, 2020某公司（房地产）工作分析案例A公司是我国中部省份的一家房地产开发公司。

近年来，随着当地经济的迅速增长，房产需求强劲，公司有了飞速的发展，规模持续扩大，逐步发展为一家中型房地产开发公司。

随着公司的发展和壮大，员工人数大量增加，众多的组织和人力资源治理问题逐渐凸显出来。

公司现有的组织机构，是基于创业时的公司规划，随着业务扩张的需要逐渐扩充而形成的，在运行的过程中，组织与业务上的矛盾已经逐渐凸显出来。

部门之间、职位之间的职责与权限缺乏明确的界定，扯皮推诿的现象不断发生；有的部门抱怨事情太多，人手不够，任务不能按时、按质、按量完成；有的部门又觉得人员冗杂，人浮于事，效率低下。

公司的人员招聘方面，用人部门给出的招聘标准往往含糊，招聘主管往往无法准确地加以理解，使得招来的人大多差强人意。

同时目前的许多岗位不能做到人事匹配，员工的能力不能得以充分发挥，严重挫伤了士气，并影响了工作的效果。

公司员工的晋升以前由总经理直接做出。

现在公司规模大了，总经理已经几乎没有时间来与基层员工和部门主管打交道，基层员工和部门主管的晋升只能根据部门经理的意见来做出。

而在晋升中，上级和下属之间的私人感情成为了决定性的因素，有才干的人往往却并不能获得提升。

因此，许多优秀的员工由于看不到自己未来的前途，而另寻高就。

在激励机制方面，公司缺乏科学的绩效考核和薪酬制度，考核中的主观性和随意性非常严重，员工的报酬不能体现其价值与能力，人力资源部经常可以听到大家对薪酬的抱怨和不满，这也是人才流失的重要原因。

面对这样严重的形势，人力资源部开始着手进行人力资源治理的变革，变革首先从进行职位分析、确定职位价值开始。

职位分析、职位评价究竟如何开展、如何抓住职位分析、职位评价过程中的要害点，为公司本次组织变革提供有效的信息支持和基础保证，是摆在A公司面前的重要课题。

7年房地产事例与剖析真题及答案封面和目录 (略)致拜托人函××市中级人民法院：受贵法院的拜托，我企业对位于××市××路 3 号楼 5 层整层957.3m2 办公用途的房地产 (以下简称估价对象 )进行了估价。

估价时点： 2007 年 3 月 5 日。

我企业依据《房地产估价规范》 (GB/T502911999)的要求，依据估价目的，依据估价原则，依据估价程序，采纳科学合理的估价方法，在仔细剖析现有资料基础上，联合估价经验与影响房地产市场价钱要素的剖析，确立估价对象在知足所有假定限制条件下于估价时点 2007 年 3 月 5 日的市场价值为人民币壹仟零玖拾万元整 (RMB 1094 万元整)，折合每平方米建筑面积单价为人民币壹万壹仟肆佰叁拾叁元整(RMB 11433 元/m2)。

估价报告应用的限期：自2007年 3月 16日起 1年。

随函附交 3 份房地产估价报告。

××××房地产评估有限企业 (盖印 )。

法定代表人：×××(署名 )。

2007年 3 月 16 日。

>注册房地产估价师申明我们郑重申明：1.我们在本估价报告中陈说的事实是真切的和正确的。

2.本估价报告中的剖析、建议和结论是我们自己公正的专业剖析、建议和结论，但遇到本估价报告中已说明的假定和限制条件的限制。

3.我们与本估价报告中的估价对象没有益害关系，也与有关当事人没有个人利害关系或成见。

4.我们依据中华人民共和国国家标准《房地产估价规范》进行分析，形成建议和结论，撰写本估价报告。

5.我们已对本报告中的估价对象进行了实地查察。

6.没有人对本估价报告供给了重要专业帮助。

7.本报告不行作为任何形式的产权证明文件。

8.未经本估价机构书面赞同，本报告的所有或任一部分均不得用于公然的文件、通知或报告中，也不得以任何方式公然发布。

A公司工作分析案例A公司就是我国中部省份得一家房地产开发公司。

近年来,随着当地经济得迅速增长，房产需求强劲,公司有了飞速得发展，规模持续扩大，逐步发展为一家中型房地产开发公司。

随着公司得发展与壮大,员工人数大量增加,众多得组织与人力资源治理问题逐渐凸显出来。

公司现有得组织机构,就是基于创业时得公司规划,随着业务扩张得需要逐渐扩充而形成得，在运行得过程中，组织与业务上得矛盾已经逐渐凸显出来。

部门之间、职位之间得职责与权限缺乏明确得界定,扯皮推诿得现象不断发生；有得部门抱怨事情太多，人手不够，任务不能按时、按质、按量完成;有得部门又觉得人员冗杂，人浮于事,效率低下。

公司得人员招聘方面,用人部门给出得招聘标准往往含糊,招聘主管往往无法准确地加以理解，使得招来得人大多差强人意。

同时目前得许多岗位不能做到人事匹配,员工得能力不能得以充分发挥,严重挫伤了士气,并影响了工作得效果。

公司员工得晋升以前由总经理直接做出。

现在公司规模大了,总经理已经几乎没有时间来与基层员工与部门主管打交道,基层员工与部门主管得晋升只能根据部门经理得意见来做出。

而在晋升中，上级与下属之间得私人感情成为了决定性得因素,有才干得人往往却并不能获得提升。

因此,许多优秀得员工由于瞧不到自己未来得前途,而另寻高就。

在激励机制方面,公司缺乏科学得绩效考核与薪酬制度，考核中得主观性与随意性非常严重,员工得报酬不能体现其价值与能力,人力资源部经常可以听到大家对薪酬得抱怨与不满,这也就是人才流失得重要原因。

面对这样严重得形势,人力资源部开始着手进行人力资源治理得变革,变革首先从进行职位分析、确定职位价值开始。

职位分析、职位评价究竟如何开展、如何抓住职位分析、职位评价过程中得要害点，为公司本次组织变革提供有效得信息支持与基础保证,就是摆在A 公司面前得重要课题。

首先,她们开始寻找进行职位分析得工具与技术。

在阅读了国内目前流行得基本职位分析书籍之后,她们从其中选取了一份职位分析问卷,来作为收集职位信息得工具。

A公司工作分析案例A公司是我国中部省份的一家房地产开发公司。

近年来，随着当地经济的迅速增长，房产需求强劲，公司有了飞速的进展，规模连续扩大，逐步进展为一家中型房地产开发公司。

随着公司的进展和壮大，职员人数大量增加，众多的组织和人力资源治理问题逐步凸显出来。

公司现有的组织机构，是基于创业时的公司规划，随着业务扩张的需要逐步扩充而形成的，在运行的过程中，组织与业务上的矛盾差不多逐步凸显出来。

部门之间、职位之间的职责与权限缺乏明确的界定，扯皮推诿的现象不断发生；有的部门埋怨情况太多，人手不够，任务不能按时、按质、按量完成；有的部门又觉得人员冗杂，人浮于事，效率低下。

公司的人员聘请方面，用人部门给出的聘请标准往往模糊，聘请主管往往无法准确地加以明白得，使得招来的人大多差强人意。

同时目前的许多岗位不能做到人事匹配，职员的能力不能得以充分发挥，严峻挫伤了士气，并阻碍了工作的成效。

公司职员的晋升往常由总经理直截了当做出。

现在公司规模大了，总经理差不多几乎没有时刻来与基层职员和部门主管打交道，基层职员和部门主管的晋升只能依照部门经理的意见来做出。

而在晋升中，上级和下属之间的私人感情成为了决定性的因素，有才能的人往往却并不能获得提升。

因此，许多优秀的职员由于看不到自己以后的前途，而另寻高就。

在鼓舞机制方面，公司缺乏科学的绩效考核和薪酬制度，考核中的主观性和随意性专门严峻，职员的酬劳不能表达其价值与能力，人力资源部经常能够听到大伙儿对薪酬的埋怨和不满，这也是人才流失的重要缘故。

面对如此严峻的形势，人力资源部开始着手进行人力资源治理的变革，变革第一从进行职位分析、确定职位价值开始。

职位分析、职位评判怎么说如何开展、如何抓住职位分析、职位评判过程中的要害点，为公司本次组织变革提供有效的信息支持和基础保证，是摆在A公司面前的重要课题。

第一，他们开始查找进行职位分析的工具与技术。

在阅读了国内目前流行的差不多职位分析书籍之后，他们从其中选取了一份职位分析问卷，来作为收集职位信息的工具。

2007年经济师《房地产经济》(中级)真题及答案一、单项选择题1.城市进化理论把城市的发展演变划分为四大阶段，依次为（）。

A.绝对集中、相对集中、相对分散、绝对分散B.相对集中、绝对集中、相对分散、绝对分散C.绝对集中、相对集中、绝对分散、相对分散D.相对集中、绝对集中、绝对分散、相对分散2.城市职能中，为本城市以外区域的需要服务并为本城市创造收入的部分，称为城市的（）。

A.基本活动部分B.非基本活动部分C.专业化部门D.非专业化部门3.大都市区的人口向较小的都市区乃至乡村地区流动的分散化过程，称为（）现象。

A.城镇化B.郊区化C.逆城市化D.后城市化4.某中心地能维持供应某种商品和劳务所需的最低购买力和服务水平被称为（）。

A.需求门槛B.中心性C.中心地职能D.商品销售范围5.某省的总人品为5000万人，其中城镇人口为2250万人，则该省的城镇化率为（）。

A.30%B.45%C.50%D.55%6.《物权法》规定的建设用地使用权出让合同的内容不包括（）。

A.土地使用期限B.土地用途C.动工开发建设期限D.土地界址、面积7.土地使用权出让招标公告的内容一般不包括（）。

A.投标人的名称和地址B.投标人的资格要求C.投标保证金D.确定中标人的标准和方法8.国有土地有偿使用的方式有土地使用权出让、作价出资或入股和（）。

A.土地使用权转让B.土地使用权出租C.国有土地租赁D.土地使用权抵押9.下列关于土地使用权转让的说法中，错误的是（）。

A.成片开发土地使用权只能成片转让B.土地使用权转让时，其地上建筑物、其他附着物所有权随之转移C.土地使用权转让价格明显低于市场价格的，市、县人民政府有优先购买权D.成片开发土地转让的前提是必须形成工业用地或其他建设用地条件10.某公司3年前以法定最高出让年限取得一宗商业用途土地的使用权，然后建成酒店转让。

现该酒店的土地使用权最高年限不高于（）年。

A.37B.40C.47D.5011.房地产市场调研要求调研人员具备良好的职业道德，从事调研活动不允许带有任何个人的意愿或偏见。

A公司（房地产）工作分析案例A公司是我国中部省份的一家房地产开发公司。

近年来，随着当地经济的迅速增长，房产需求强劲，公司有了飞速的发展，规模持续扩大，逐步发展为一家中型房地产开发公司。

随着公司的发展和壮大，员工人数大量增加，众多的组织和人力资源治理问题逐渐凸显出来。

公司现有的组织机构，是基于创业时的公司规划，随着业务扩张的需要逐渐扩充而形成的，在运行的过程中，组织与业务上的矛盾已经逐渐凸显出来。

部门之间、职位之间的职责与权限缺乏明确的界定，扯皮推诿的现象不断发生；有的部门抱怨事情太多，人手不够，任务不能按时、按质、按量完成；有的部门又觉得人员冗杂，人浮于事，效率低下。

公司的人员招聘方面，用人部门给出的招聘标准往往含糊，招聘主管往往无法准确地加以理解，使得招来的人大多差强人意。

同时目前的许多岗位不能做到人事匹配，员工的能力不能得以充分发挥，严重挫伤了士气，并影响了工作的效果。

公司员工的晋升以前由总经理直接做出。

现在公司规模大了，总经理已经几乎没有时间来与基层员工和部门主管打交道，基层员工和部门主管的晋升只能根据部门经理的意见来做出。

而在晋升中，上级和下属之间的私人感情成为了决定性的因素，有才干的人往往却并不能获得提升。

因此，许多优秀的员工由于看不到自己未来的前途，而另寻高就。

在激励机制方面，公司缺乏科学的绩效考核和薪酬制度，考核中的主观性和随意性非常严重，员工的报酬不能体现其价值与能力，人力资源部经常可以听到大家对薪酬的抱怨和不满，这也是人才流失的重要原因。

面对这样严重的形势，人力资源部开始着手进行人力资源治理的变革，变革首先从进行职位分析、确定职位价值开始。

职位分析、职位评价究竟如何开展、如何抓住职位分析、职位评价过程中的要害点，为公司本次组织变革提供有效的信息支持和基础保证，是摆在A公司面前的重要课题。

首先，他们开始寻找进行职位分析的工具与技术。

在阅读了国内目前流行的基本职位分析书籍之后，他们从其中选取了一份职位分析问卷，来作为收集职位信息的工具。

天鹏公司组织结构变革摘要：本案例描述了一家中小型民营房地产企业的组织结构和运作现状。

通过对该企业在运作过程中暴露出的问题进行挖掘和剖析，提出了组织交革的原则和新的组织结构形式，并详细描述了新组织结构的运作模式和应该采取的变革步骤。

关键词：组织结构组织变革民营企业天鹏房地产开发有限公司成立于1 996年9月2日，旋即承接了新发小区15 万平方米国家安居工程的建设任务，得到了居民的赞誉和政府的肯定：天鹏公司1997年9月被市政府评定为1995-1996年度安居工程开发先进企业，1998年9月获评房地产开发管理先进企业，1 998年经云南省建设厅核准为三级资质房地产开发专营企业，1999年核准为二级资质专营企业．1999年12月被昆明市统计局定为统计先进单位，2000年被省工商银行认定为重点扶持企业．并被工商银行多次评定为重信誉守信用单位。

1998年天鹏公司全力投入到光大花园住宅小区的开发建设中：一期工程为国家安居工程（经济适用住房），二期和三期工程均为商品房。

一期工程于1999年1月正式开工，2000年1月竣工交付使用；二期工程于1999年3月动工，2000年6月竣工并交付使用；三期工程于2000年12月开工，计划于2001年l2月竣工交付使用。

2001年天鹏推出的以迷你复式户型为主的新楼盘在昆明房地产市场引起强烈的反响，以至在认购过程中竟然要通过抽签才能确定最后的认购者。

天鹏公司开发的房地产项目在市场上很有口碑，其楼盘形象深入人心，二期工程具有超前性、示范性和先导性，规划、设计和建设水平达到、有些还超过了《建设部城市住宅小区建设试点综合评定内容》，在商品房建设中居于领先水平，商品住宅性能经国家建设部初审认定为3A(AAA)级，作为国家安居工程的一期工程，被昆明市政府确定为市安居工程示范小区，整个光大花园住宅小区被云南省建设厅确定为省级住宅示范小区。

建设部刘志峰副部长到光大花园住宅小区视察时，称赞其“价位不高，品位高，环境好，是全国最好的小区之一”，云南省建设厅厅长程政宁曾多次到小区视察，称赞它“是全省最好的住宅小区”通过光大花园的开发建设，天鹏公司跃上了一个新的台阶，在云南省建设厅。

《A公司的工作分析》案例分析报告案例：A公司的职务分析A公司是我国中部省份的一家房地产开发公司。

近年来，随着当地经济的迅速增长，房产需求强劲，公司有了飞速的发展，规模持续扩大，逐步发展为一家中型房地产开发公司。

随着公司的发展和壮大，员工人数大量增加，众多的组织和人力资源管理问题逐渐凸显出来。

公司现有的组织机构，是基于创业时的公司规划，随着业务扩张的需要逐渐扩充而形成的，在运行的过程中，组织与业务上的矛盾已经逐渐凸显出来。

部门之间、职位之间的职责与权限缺乏明确的界定，扯皮推诿的现象不断发生；有的部门抱怨事情太多，人手不够，任务不能按时、按质、按量完成；有的部门又觉得人员冗杂，人浮于事，效率低下。

公司的人员招聘方面，用人部门给出的招聘标准往往含糊，招聘主管往往无法准确地加以理解，使得招来的人大多差强人意。

同时目前的许多岗位不能做到人事匹配，员工的能力不能得以充分发挥，严重挫伤了士气，并影响了工作的效果。

公司员工的晋升以前由总经理直接做出。

现在公司规模大了，总经理已经几乎没有时间来与基层员工和部门主管打交道，基层员工和部门主管的晋升只能根据部门经理的意见来做出。

而在晋升中，上级和下属之间的私人感情成为了决定性的因素，有才干的人往往却并不能获得提升。

因此，许多优秀的员工由于看不到自己未来的前途，而另寻高就。

在激励机制方面，公司缺乏科学的绩效考核和薪酬制度，考核中的主观性和随意性非常严重，员工的报酬不能体现其价值与能力，人力资源部经常可以听到大家对薪酬的抱怨和不满，这也是人才流失的重要原因。

面对这样严峻的形势，人力资源部开始着手进行人力资源管理的变革，变革首先从进行职位分析、确定职位价值开始。

职位分析、职位评价究竟如何开展、如何抓住职位分析、职位评价过程中的关键点，为公司本次组织变革提供有效的信息支持和基础保证，是摆在A公司面前的重要课题。

首先，他们开始寻找进行职位分析的工具与技术。

在阅读了国内目前流行的基本职位分析书籍之后，他们从其中选取了一份职位分析问卷，来作为收集职位同时他们还人力资源部将问卷发放到了各个部门经理手中，然后，信息的工具。