绿地集团结构限额设计管理办法(2014年版)

绿地集团事业部设计限额控制导则一、总则1、编制目的1.1本设计限额根据西南审业部的产品定位和市场环境而制定，主要包括确定成本管理的重点，规划控制成本的途径，提岀成本计算的精度要求，提高项目的成本控制水平，从而达到提升西南事业部整体成本管控能力的目标。

2、适用范围2.1本设计限额适用于西南审业部所有住宅开发项目（特殊项目除外）。

2.2本设计限额适用于指导项目产品决策、成本编制及项目招标釆购。

2.3本设计限额适用于西南取业部各城市公司与设计公司签订住宅类施工图设计合同时釆用，以达到成本精准控制的目的。

3、使用原则及说明：3.1按项目事前输入、事中控制、事后评估的原则进行设计限额控制。

二.限额控制指标1、可售比可售比=计容可售而积/总建筑而积①可售而积不包含地下车库的面积：②会所类拥有商业产权，可独立销售的则讣入可售而积;2、窗地比窗地比=标准层门窗洞口总而积/（标准层计容积率总而积+窗地比附加面积）① 窗地比附加面积包括：赠送落地凸窗的房间中未计入容积率部分的而积、可封闭空间的房间而积（有附加门窗时才计入）。

3、公摊系数【说明】公摊系数二建筑的总公摊而积与总建筑面积的比例①公摊而积：大堂.公共门厅、走廊、过道.公用厕所、电（楼）梯前厅.楼梯间.电梯井、电梯机房、垃圾道、管道井、消防控制室、水泵房、水箱间、冷冻机房、消防通道、交（配）电室、煤气调压室、空调机房、热水锅炉房、物业管理用房以及苴他功能上为该建筑服务的专用设备用房。

②套内建筑而积二套内使用而积+套内墙体（柱）而积+阳台而积。

③以面积测绘计算办法为准。

4、地下室层高①地下室层高为：底板建筑完成而到上层板结构而的垂直距离。

（单位：m）5、车位平均面积地下车位平均而积=地下车库总面积/总停车数（单位：m2/辆）① 地下车库总面积指地下车库外墙帀合的所有而积，包括设备用房及辅助用房。

如有政府规是必须设置的特殊用房应进行特别说明并复核。

②总停车数包括当地政府认可的子母车位。

绿地集团标准成本管理制度编制：集团工程合约部编号：LD-hy-09（2017）第一章总则第一条为切实贯彻落实集团“转型、改革、创新、协同和风控”工作主线，深入推动集团成本合约管理模式改革，进一步提高成本标准化管理水平，致力于让成本成为竞争力，让成本数据比较更直观，让成本考核更直接，特制定本制度。

第二条除非特别指出，本制度中的“集团”指“绿地集团”，“事业部”指“绿地集团管理的房地产事业部（含绿地香港公司）”，“城市公司”指“事业部下属的区域公司或城市公司”，“工程合约部”是指“绿地集团工程合约部”，“财务部”是指“绿地集团财务部”。

第二章编制依据第三条集团文件依据3.12012年《目标成本编制管理制度》；3.2沪绿发〔2014〕130号关于下发《绿地集团房地产开发项目档案管理业务规范》的通知；3.3沪绿发〔2015〕6号关于下发《绿地集团产品配置限额成本指标管理规定》的通知；3.4沪绿发〔2016〕11号关于下发集团2016年刚需及改善类住宅产品指导手册的通知；3.5沪绿地工字（2016）第23号关于更新《绿地集团结构含钢量与混凝土用量控制指标》的通知（技发、工程合约联合发文）。

第四条上述系列文件如有变化，集团将及时调整标准成本相关规定。

第五条其它依据5.1事业部提交的标准成本成果；5.2其他房地产企业的标准成本成果。

第三章职责第六条城市公司职责6.1城市公司主要负责人是各城市标准成本工作的第一责任人；6.2负责编制所在城市各业态的标准成本；6.3负责收集本单位、集团内部、合作单位和对标单位的先进成本数据；6.4负责依照集团对标准成本编制要求，进行复核、完善，并对照先进标杆提升自身水平。

第七条事业部职责7.1事业部主要负责人是各事业部标准成本工作的第一责任人；7.2负责与集团对接标准成本相关工作；7.3负责对城市公司编制的标准成本进行审核、定稿；7.4负责协调、收集和反馈各条线在使用过程中的意见和建议，并修订完善，并对照先进标杆提升自身水平。

绿地集团专项业务中心条线负责人工作职责与管理办法(试行)绿地集团技术管理产品研发部专项业务中心二〇一四年八月目录绿地集团室内、景观条线条线负责人工作职责与管理办法 (1)一、前言 (1)二、室内、景观负责人的任免 (1)三、室内、景观负责人管理职责 (1)四、室内、景观负责人业务职责 (2)五、室内、景观负责人考核办法 (3)绿地集团机电条线负责人工作职责与管理办法 (5)一、前言 (5)二、团队管理 (6)三、项目管理 (6)四、技术管理 (7)五、协同工作 (7)六、考核管理办法 (8)绿地集团结构条线负责人工作职责与管理办法 (11)一、前言 (11)二、结构负责人的任免和任职资格 (11)三、事业部结构人员配置建议 (12)四、结构负责人工作职责 (13)五、协同工作 (15)六、结构负责人考核办法 (15)绿地集团绿色产业化条线负责人工作职责与管理办法 (17)一、前言 (17)二、绿色产业化负责人配置标准 (17)三、绿色产业化负责人工作职责 (17)四、绿色产业化负责人考核办法 (20)附件1：《绿地集团事业部室内、景观负责人报备表》 (21)附件2：《绿地集团事业部机电负责人报备表》 (22)附件3：《绿地集团事业部结构负责人报备表》 (23)附件4：《绿地集团事业部绿色产业化负责人简历》 (24)附件5：《绿地集团景观、室内专项负责人年度工作评议打分表》 (25)附件6：《绿地集团景观、室内专项负责人考核评分表》 (26)附件7：《绿地集团机电条线负责人考核权重分配一览表》 (28)附件8：《绿地集团结构条线负责人考核权重分配一览表》 (29)附件9：《绿地集团绿色产业化负责人考核权重分配表》 (30)附则 (32)绿地集团室内、景观条线条线负责人工作职责与管理办法(试行)一、前言事业部景观、室内条线负责人是指事业部技术管理在景观、室内专项方面的具体执行人，是事业部景观或室内技术团队带头人。

绿地集团综合产业投资管理办法目录第一章总则 (1)第二章组织机构及职责分工 (2)第三章项目分类与管理流程 (4)第四章项目遴选及产业集团内部自审 (8)第五章项目上报论证评审与决策 (9)第六章投资项目实施与考核 (12)第七章后评估与档案管理 (14)附件1：产业集团常规业务备案表 (15)附件2：投资项目准入原则指引 (16)附件3：投资项目尽职调查内容指引 (18)附件4：投资项目上报集团审批申请表 (20)附件5：绿地集团一亿元以下非常规业务联合评审表 (21)第一章总则第一条目的：为加强综合产业的投资管理，规范投资决策程序，优化投资结构，提高投资效益，降低投资风险，实现各产业在集团总体战略规划和投资计划下持续有效较快协调发展，特制定本办法。

第二条定义：综合产业定义为绿地控股集团有限公司旗下除房地产主业以外的综合产业。

第三条适用范围：本办法适用于绿地控股集团有限公司（下称集团）旗下除房地产主业以外的综合产业子公司、产业集团公司及其全资子公司、控股公司（即产业集团公司及下属公司，以下统称产业集团）的所有投资业务。

第四条投资界定：本办法所称投资是指将货币资金以及经资产评估后的固定资产以及土地使用权等无形资产作价出资，进行各种形式的投资活动，包括但不限于项目收购兼并、股权投资、非日常经营性重大资产购置、提供对外融资、投资项目退出等，不包括所属业务范围内的日常经营活动。

第五条管理内容：综合产业投资管理的内容涵盖综合产业投资项目的投资申报、审核、决策、后评估环节以及相应的制度流程规范和条线人员管理。

第六条综合产业投资须遵循以下原则：（一）集团战略导向原则各产业投资应遵循集团的战略方针和总体规划，综合考虑产业的主导方向以及产业结构的平衡，管理中以具体项目为抓手，各项目投资须纳入集团统一的投资计划和相应的审批决策流程管控。

（二）分业、分类、分级管理原则区分子公司业务类型、股权结构、投资额度，采取不同的管理方式，由集团层面对产业集团投资风险较大的项目进行管控。

文章标题：绿地公司的组织结构设计与管理学探析近年来，绿地公司在我国房地产行业崭露头角，其组织结构设计与管理学备受关注。

在这篇文章中，我们将就绿地公司的组织结构设计与管理学展开深入探讨，并探索其中的管理智慧。

1. 绿地公司的背景与发展绿地集团成立于1992年，总部位于我国上海，在房地产、金融、健康养老等领域具有较强实力。

作为我国知名的房地产企业，绿地公司一直以其创新的组织结构设计和管理学方法而著称。

通过对绿地公司的背景和发展历程进行分析，我们可以更好地理解其组织结构设计与管理学的特点和优势。

2. 绿地公司的组织结构设计绿地公司在组织结构设计上秉承着平等、协作、创新的理念，采取了扁平化管理结构，注重跨部门沟通和协同。

值得一提的是，绿地公司在组织结构设计中注重人才培养和激励机制，以激发员工的创造力和积极性。

3. 绿地公司的管理学实践在管理学实践方面，绿地公司注重团队建设和项目管理，强调以人为本的管理理念，倡导员工的自主创新和实践。

绿地公司在管理学方面还不断引入先进的管理工具和方法，提升管理效率和执行力。

4. 个人观点与启示绿地公司的组织结构设计与管理学实践对于我们更好地理解现代企业管理有着重要的借鉴意义。

从中我们可以看到，注重平等、协作和创新的组织结构设计，以及以人为本的管理学实践将成为现代企业持续发展的重要动力。

5. 总结与回顾绿地公司在组织结构设计与管理学方面处于业内领先地位，其扁平化管理结构、人才培养和激励机制、以人为本的管理学理念，对于企业管理学有着积极的启示意义。

相信通过深入理解绿地公司的组织结构设计与管理学，我们能够更好地推动现代企业管理的进步和发展。

在本文中，我们对绿地公司的组织结构设计与管理学进行了全面评估和探讨，并从中获得了许多有益的启示。

希望本文能够对您有所启发，并引发您对现代企业管理的深入思考。

绿地公司的成功之道我国房地产行业一直是竞争激烈的领域，然而绿地公司却一直能够脱颖而出，成为业内领先的企业之一。

附件:绿地集团招标及合同授权管理规定第一条目的随着集团下属各事业部及城市(区域)公司开发建设区域和规模不断扩大，集团-事业部-城市公司三级管控体系的层级、条块权责划分更趋复杂，效率和风险控制难度也不断增加。

为进一步明确和规范各层级管理授权，有效防范和控制成本合约风险，特制订本规定。

第二条适用范围本管理规定适用于：1）集团所属各房地产事业部、城市(区域)公司、项目公司；2）涉及业务流程包括招标管理、直接发包及非合同审批业务、合同管理、设计变更管理、工程签证及工程指令管理、材料采购管理、结算管理、付款申请管理等所有成本合约相关业务；3）集团下属产业集团房地产相关业务参照执行。

第三条授权分级管理集团-事业部-城市公司三级管理体系按照授权分级,级别从低到高依次分为：三级审批、二级审批、一级审批、特级审批；三级审批指项目公司、城市公司层面所作的审批，二级审批指事业部职能部门层面所作的审批，一级审批指事业部分管领导及事业部总经理层面所作的审批，特级审批指集团工程合约部、集团分管领导层面所作的审批。

第四条事业部类别管理集团工程合约部每年将根据上年度成本合约督查结果，结合每年年初各事业部年度预售金额及在建项目施工规模的指标确定，进行A类、B类划分，每年更新一次。

类别划分计算：[以18个事业部为例]：1）．上年度成本合约督查打分结果排名从高到低依次积分为18分，17分，16分,……,3分，2分，1分，权重值为60%。

2）．事业部年度预销售金额排名从高到低依次积分为18分，17分，16分，……,3分，2分，1分，权重值为25%。

3）．事业部年度在建项目施工规模从大到小排名依次积分为18分，17分，16分,……,3分，2分，1分，权重值为15%。

各事业部最终得分为各加权值之和，得分从高到低进行排名，排名进入前5名的事业部，属于A类事业部，其余为B类事业部。

第五条事业部总经理、事业部分管合约领导、城市公司总经理权限范围 1）事业部总经理：是事业部经营生产的第一负责人，按照集团规定的权限范围内行使事业部所有经营生产权利和承担管理责任和义务。

绿地集团计划管理制度一、计划管理的重要性计划管理是企业管理的核心之一，它是指通过制订、实施和控制计划来确保组织目标的达成。

在房地产行业，项目的成功与否往往取决于计划的合理性和执行的到位性。

由于房地产项目的复杂性和不确定性，如果没有一套科学的计划管理制度，企业很容易陷入困境，导致项目失败甚至破产。

因此，绿地集团高度重视计划管理，将其视为公司发展的保障，不断完善和优化管理制度，提高项目的成功率。

二、绿地集团的计划管理制度1.项目计划编制项目计划是项目管理的基础，是规划项目整个过程和实施方式的重要组成部分。

绿地集团在项目计划编制阶段，首先要明确项目的目标和范围，制定项目管理计划，包括项目的时间、成本、质量、资源、风险等方面的计划。

在确立项目计划的基础上，进行项目任务的分解和排列，确定项目的关键路径和关键节点，编制项目进度表和里程碑计划，以确保项目按时完成，并满足客户的需求。

2.执行计划执行计划是项目管理的核心，是将项目计划付诸实施的重要阶段。

在项目执行的过程中，绿地集团要根据项目计划，按照规定的时间节点和标准，分配任务给相关责任人，确保任务的及时完成和质量达标。

同时，及时调整项目进度和资源配置，解决项目执行过程中出现的问题和风险，确保项目的顺利进行。

3.监控计划监控计划是项目管理的保障，是对项目实施过程进行全面监控和分析的重要环节。

在项目执行的过程中，绿地集团要根据项目计划和进度表，对项目的进展情况进行定期检查和评估，及时发现和解决项目中存在的问题和风险，确保项目达到预期效果。

同时，根据监控结果，对项目计划进行调整和优化，使项目能够更好地实现目标。

4.总结评估总结评估是项目管理的反思和提升，是对项目整个过程进行回顾和总结的重要环节。

在项目完成后，绿地集团要对项目的整体效果进行评估和总结，分析项目的成功因素和不足之处，总结经验和教训，形成横向和纵向的知识分享机制，为下一项目提供参考和借鉴。

通过不断总结评估，绿地集团可以持续改进和提升管理水平，提高项目的成功率和客户满意度。

绿地集团公寓设计技术标准（非常值得学习）绿地集团·公寓设计技术标准（非常值得学习）第一部分：绿地集团建筑设计标准第一节项目规划1.总平面设计时应在小区出入口预留设置门卫岗亭的位置，车库出入口应预留岗亭（车道中间）及自动道闸位置。

2.消防控制室与小区智能化控制室结合设置。

3.总平面布置图中应标示完整各地块及道路的标高，建筑室内外高差应不小于150mm，且进入入口处不设置台阶，改为坡道处理，并应考虑完善一层住宅室外的标高设计。

4.管网的设计应结合园林景观，化粪池具体位置应注意不影响小区绿化，避开住户的阳台和厨房窗口，管线应避开小区游泳池。

5.应注意项目外管线的接入标高问题，管线的标高应标注清楚。

6.预先考虑售楼处、精装修样板房的位置，做到“景观先行”。

主入口看房通道（售楼处至样板房）景观要求较高，管线注意避开种植区域。

7.分区建设应明确范围（报规划审批用）第二节产品体设计1单元户型基本设计要求面宽3600~4000，每户建筑面积在37~42平米。

层高3800。

基本户型详附图一、附图二。

厨房、卫生间洁具应合理设置，最大限度满足功能要求，洁具尺寸应满足要求。

家具的布置应考虑好流线设计及使用的合理性，应按实际家具的可能尺寸进行布置，且应考虑好空调室内机的摆放及空调孔、插座的预留位置。

平面有凹槽的高层住宅，其凹槽的开口宽度不应小于（净宽）。

各个房间的门应留有100mm门垛，利于业主装修设置门套。

2玄关户内配电箱应避免与对讲机一同设置，以免发生冲突；户配电箱嵌入墙面；对讲机应考虑近门位置。

3厨房橱柜布置应遵循洗、切、炒的流线，满足基本尺寸要求，炉灶应避开窗口设置；吊柜设置时应注意避免挡窗。

应重视排烟道的设计，选择性能好的成品烟道选型。

烟道的摆设应不影响炊具台面的正常使用，且能与排烟机有机结合。

在有燃气的项目，应留有燃气管进线位置，燃气管线及燃气表宜放置于阳台，尽量走户外。

4卫生间应重点考虑坐便器、洗脸盆等洁具的事宜尺寸位置。