向沃尔玛学供应链管理

沃尔玛供应链现状分析沃尔玛供应链现状分析一、公司简介沃尔玛百货有限公司，由美国零售业的传奇人物山姆·沃尔顿先生于1962年在美国阿肯色州成立。

经过40余年的发展，沃尔玛百货有限公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售商。

目前沃尔玛在全球10个国家开设了超过5000家商场，员工总数160多万，分布在美国、墨西哥、波多黎各、加拿大、阿根廷、巴西、中国、韩国、德国和英国10个国家。

每周光临沃尔玛的顾客近一亿四千万人次。

在短短几十年间，它从乡村走向城市，从北美走向全球，由一家小型折扣商店发展成为世界上最大的零售企业。

1979年沃尔玛的年收入第一次超过10亿美元。

到1993年，它一周的营业额就达到10亿美元，而到2001年，它每一天半就周转10亿美元。

1991年沃尔玛以326亿美元的销售额成为全美零售业的销售冠军。

2002年《财富》评选的500强中，沃尔玛更是以2189.12亿美元的销售收入位居首位，并且2004年沃尔玛全球的销售额达到2852亿美元，连续多年荣登《财富》杂志世界500强企业和“最受尊敬企业”排行榜。

沃尔玛如何能在如此短的时间内不断壮大，超越对手，坐上世界零售企业的头把交椅呢?沃尔玛强大的供应链管理在其发展过程中起到了举足轻重的作用。

二、沃尔玛供应链管理的现状集中的配送系统和高效的运输系统有效的商品配送是保证沃尔玛达到最大销售量和最低成本的存货周转及费用的核心。

沃尔玛的第一家配送中心于1970年建立，占地6000平方米，负责供货给4个州的32家商场，集中处理公司所销商品的40%。

随着公司的不断发展壮大，配送中心的数量也不断增加’川。

90年代初达到20个，总面积约160万平方米。

整个公司销售8万种商品，年销售额1300多亿美元，其85%的商品由这些配送中心供应，沃尔玛完整的物流系统如图所示:沃尔玛的自动补货系统采用条形码技术，射频数据通讯技术和电脑系统自动分析并建议采购量使得自动补货系统更加准确、高效，降低了成本，加速了商品流转以满足顾客需要。

沃尔玛公司供应链管理分析“让顾客满意”是沃尔玛公司的首要目标，顾客满意是保证未来成功与成长的最好投资，这是沃尔玛数十年如一日坚持的经营理念。

为此，沃尔玛为顾客提供“高品质服务”和“无条件退款”的承诺绝非一句漂亮的口号。

在美国只要是从沃尔玛购买的商品，无需任何理由，甚至没有收据，沃尔玛都无条件受理退款。

沃尔玛每周都有对顾客期望和反映的调查，管理人员根据计算机信息收集信息，以及通过直接调查收集到的顾客期望即时更新商品的组合，组织采购，改进商品陈列拜访，营造舒适的购物环境。

沃尔玛能够做到及时地将消费者的意见反馈给场上，并帮助厂商对产品进行改进和完善。

过去，商业零售企业只是作为中间人，将商品从生产厂商传递到消费者手里，反过来再将消费者的意见通过电话或书面形式反馈到厂商那里。

看起来沃尔玛并没有独到之处，但是结果却差异很大。

原因在于，沃尔玛能够参与到上游厂商的生产计划和控制中去，因此能够将消费者的意见迅速反映到生产中，而不是简单地充当二传手或者电话话筒。

供应商是沃尔玛唇齿相依的战略伙伴。

早在20世纪80年代，沃尔玛采取了一项政策，要求从交易中排除制造商的销售代理，直接向制造商订货，同时将采购价格降低2%-6%，大约相当于销售代理的佣金数额，如果制造商不同意，沃尔玛就拒绝与其合作。

沃尔玛的做法造成和供应商关系紧张，一些供应商为此还在新闻界展开了一场谴责沃尔玛的宣传活动。

直到20世纪80年代末期，技术革新提供了更多督促制造商将低成本、削减价格的手段，供应商开始全面改善与沃尔玛的关系，通过网络和数据交换系统，沃尔玛与供应商共享信息，从而建立伙伴关系。

沃尔玛与供应商努力建立关系的另一做法是在店内安排适当的空间，有时还在店内安排制造商自行设计布置自己商品的展示区，以在店内营造更具吸引力和更专业化的购物环境。

沃尔玛还有一个非常好的系统，可以使得供应商们直接进入到沃尔玛的系统，沃尔玛叫做零售链接。

任何一个供应商可以进入这个系统当中来了解他们的产品卖得怎么样，昨天，今天，上一周，上个月和去年卖得怎么样。

第5章库存控制与供应链管理◆案例一：沃尔玛供应链管理的成功之道经过四十余年的发展，沃尔玛已成为世界知名的连锁零售商。

沃尔玛取得成功的原因之一在于他们努力践行着那句口号“天天平价，始终如一”。

为实现这一口号，沃尔玛严格控制供应链每一环节，从而可以低价格出售商品，争取到尽可能多的消费者。

在供应链的管理过程中，沃尔玛的战略恰恰应了中国的一句老话“磨刀不误砍柴工”。

它不是将物流环节视为企业的成本中心尽力缩减投入，而是将其视为利润中心，采用全方位的电子系统控制、最先进的技术以及对供应商的高标准要求，从而实现供应链高效运转。

早在上世纪80年代初，沃尔玛便采用电子化的快速供应这一现代化供应链管理模式，并且不断将更新的技术融入其中。

这一模式使沃尔玛将销售信息、库存信息、成本信息等与合作伙伴交流分享。

可以说，这是供应链管理由企业内部向企业间合作的一个飞跃。

沃尔玛具体做法是：通过EDI（电子数据交换）系统把POS（销售时点信息管理）数据传给供应方，供应方可以及时了解沃尔玛的销售状况，把握商品需求动向，及时调整生产计划和材料采购计划。

供应方利用EDI系统在发货前向沃尔玛传送ASN（预先发货清单），这样沃尔玛可以做好进货准备，同时省去货物数据的输入作业，使商品检验作业更有效率。

沃尔玛在接收货物时，用扫描仪读取货物的条码信息，与进货清单核对，判断到货和发货清单是否一致，利用电子支付系统向供应方支付货款，并把ASN和POS数据比较，迅速知道商品库存的信息。

沃尔玛把商品进货和库存管理职能移交给供应方，供应方对POS信息和ASN信息进行分析，把握商品销售和沃尔玛的库存动向。

在此基础上，供应方决定什么时间、把什么商品、以什么方式发送，发货信息预先以ASN形式传送给沃尔玛，以多频度小数量进行CRP（连续库存补充）。

如此运作，供应方不仅能减少本企业的库存，还能减少沃尔玛的库存，实现整个供应链的库存水平最小化。

对于沃尔玛来说，省去了商品进货业务，节约了成本，能够集中精力于销售活动，并且能够事先得知供应方的商品促销计划和商品生产计划，能够以较低价格进货。

沃尔玛的绿色供应链管理［摘要］作为美国的零售业巨头,沃尔玛一直以低成本战略占领着市场,如今沃尔玛意识到了可持续发展的重要性,转为发展它的绿色供应链管理。

本文通过对沃尔玛环保360计划的研究,探讨沃尔玛在运用绿色供应链管理等方面做出的努力，并从沃尔玛这一典型零售业公司来初步探讨绿色评价体系。

［关键词］绿色供应链管理；环保360；可持续发展；绿色评价体系1 绿色供应链管理随着环境问题的日益恶化,环境保护越来越受到关注,绿色的观念开始逐渐深入人心。

在供应链管理中考虑环境因素的想法最早于20世纪70年代提出,但大规模的研究绿色物流是在20世纪90年代初期。

1994年,Webb研究了一些产品对环境的影响,建议通过环境准则来选择合适的原材料,提出了绿色采购的概念。

1996年,密歇根州立大学的制造研究协会首次提出了绿色供应链的概念,是基于对环境影响,从资源优化利用的角度来考虑制造业供应链的发展问题。

1999年,在通用汽车公司的赞助下,由美国的一个非营利性组织发起,12个著名大公司组成了一个供应链工作组,旨在探讨供应链管理的环境效益和经济效益。

目前,绿色供应链管理的理论已经得到全世界的关注,但理论界尚未形成一个统一的表述。

绿色供应链管理大致可描述为就是在整个供应链中考虑和强化环境因素。

2 沃尔玛的绿色供应链管理2005年10月,沃尔玛公司总裁兼首席执行官Lee Scott在一次演讲中强调了沃尔玛三个雄心勃勃的目标,他宣称沃尔玛将：①在不远的将来100%使用可再生能源。

②创造零废物。

③只销售达到环保标准的产品。

“环保360”项目是2007年2月1日的时候,由Lee Scott宣布的。

Lee Scott在演讲中表示：“‘环保360’涉及全公司,无论是顾客、供货商、员工,还是我们货架上的商品,或我们所服务的小区。

”这不是一个独立的环保政策,它与以往的环境政策完全不同,沃尔玛一方面通过该计划节约了自身的营运成本,另一方面通过对供货商的持续改进降低了从供货商那里采购产品的费用,从而在总体上让环保政策为公司创造了利润。

沃尔玛的供应链管理*由于信息技术的飞速发展和全球经济一体化的进程日益加快，跨国公司供应链管理正日益成为跨国公司管理的核心内容。

在刚刚过去的几年里，沃尔玛一举成为全球最大的企业，从而终结了通用公司独霸宝座多年的格局，同时，沃尔玛从一家普通零售企业发展成为今天连锁店遍布全球的成功模式，也引发了经济学者和企业界的极大关注，并谓之为“沃尔玛现象”。

通过对沃尔玛的研究可以发现，沃尔玛给人们留下印象最深刻的，是它的一整套先进、高效的物流和供应链管理系统。

有经济学者指出，沃尔玛的思路并不复杂，但多数商业企业更多的是“充当厂商和消费者的桥梁”，缺乏参与和控制生产的能力。

也就是说，沃尔玛的模式已经跨越了企业内部管理（ERP）和与外界“沟通”的范畴，而是形成了以自身为链主，链接生产厂商与顾客的全球供应链。

而这一供应链正是通过先进的信息技术来保障的，这就是它的一整套先进的供应链管理（SCM）系统。

离开了统一、集中、实时监控的供应链管理系统，沃尔玛的直接“控制生产”和高水准的“客户服务”将无从谈起。

网络组织理论指出，网络组织一般具有以下一些性质和特点：(1)网络是一个开放系统，它向各种愿意与它联系的单位开放，以吸取外部有用资源并积极向外输出产品。

(2)网络的本质是动态的，其基本功能在于交流及在交流中产生创新。

(3)网络的特点是交流之源，交流使各个单元结成“网”，交流中产生“网”中新的结点；结点密度越大，则互相交流的机会越多、越频繁；交流越频繁，则结点越多；结点越多，创新机遇越多，则创新能力越强。

(4)网络中的流体是多样化的，可以是物质、信息、技术、人员、资金，也可以是情谊。

情谊是产生信赖的基础，而信赖是合作创新的重要因素之一。

(5)网络的交流是多层次、多渠道的。

网络的这些特性，提供了比企业等级组织更为广阔的学习界面，使创新可以在多使创新可以在多个层面上、多个环节中发生，同时它可以降低其成员之间的交易成本，使各成员都能同时获得外部规模经济性、外部范围经济性和网络经济性三种效应，从而使网络成为当前复杂多变的经济环境中蓬勃发展的新组织形式。

向沃尔玛学经营理念与管理模式沃尔玛是世界知名的零售巨头，以其出色的经营理念和管理模式而闻名于世。

本文将通过分析沃尔玛的经营理念和管理模式，总结其成功的原因，并从中学习借鉴。

一、沃尔玛的经营理念沃尔玛的经营理念可以归结为“低价永远是王道”。

沃尔玛坚信，只有提供最低的价格，才能满足客户的需求，并赢得客户的忠诚和信任。

为了实现这一目标，沃尔玛采取了多项策略。

首先，沃尔玛注重采购和供应链管理。

沃尔玛与供应商建立了长期稳定的合作关系，通过大量采购获得低价，从而降低了成本并实现规模效益。

其次，沃尔玛高度重视日常运营的效率和精益求精。

沃尔玛通过优化仓储和物流系统，提高了库存周转率和运输效率，从而减少了经营成本，为客户提供了更低的价格。

另外，沃尔玛还坚持“每日低价”策略，定期降价促销，以吸引更多的消费者。

通过节约运营成本和提高销售规模，沃尔玛成功地实现了低价战略。

二、沃尔玛的管理模式沃尔玛的管理模式以效率和创新为核心，其成功的部分在于以下几个方面。

首先，沃尔玛重视员工培训和激励。

沃尔玛注重为员工提供专业的培训和发展机会，使其具备更好的服务能力和专业素质。

同时，沃尔玛通过奖励机制和晋升途径激励员工的积极性和创造力。

其次，沃尔玛强调简化和标准化的管理流程。

沃尔玛推行了先进的信息技术系统，通过电子数据交换和自动化流程，实现了销售、采购、库存等信息的实时监控和管理，提高了工作效率和准确性。

另外，沃尔玛在企业文化方面也做出了许多努力。

沃尔玛倡导“家庭一样”的工作环境和团队合作精神，鼓励员工积极参与社区活动，并为员工提供灵活的工作安排和福利待遇。

三、沃尔玛经营理念与管理模式的启示沃尔玛的成功启示着一些经营者和管理者可以借鉴的重要思想。

首先，低价策略是吸引客户的核心。

企业应该通过提高供应链管理和优化运营流程，降低成本，为客户提供更具竞争力的价格。

其次，员工是企业成功的关键因素。

通过积极培训和激励机制，激发员工的创造力和积极性，提高员工的服务品质和工作效率。

沃尔玛案例分析实训一供应链管理案例集讨论一、案例分析案例一：Wal-Mart把零售店商品的进货和库存管理的职能转移给供应方（生产厂家），由生产厂家对Wal-Mart的流通库存进行管理和控制。

即VMI。

Wal-Mart让供应方与之共同管理营运Wal-Mart的流通中心。

在流通中心保管的商品所有权属于供应方。

供应方对POS信息和ASN信息进行分析，把握商品的销售和Wal-Mart的库存方向。

在此基础上，决定什么时间，把什么类型商品，以什么方式向什么店铺发货。

发货的信息预先以ASN形式传送给Wal-Mart，以多频度小数量进行连续库存补充，即采用连续补充库存方式（ContinuouReplenihmentProgram简称为CRP）。

由于采用VMI和CRP，供应方不仅能减少本企业的库存，还能减少Wal-Mart的库存，实现整个供应链的库存水平最小化。

另外，对Wal-Mart来说，省去了商品进货的业务，节约了成本，同时能集中精力于销售活动。

并且，事先能得知供应方的商品促销计划和商品生产计划，能够以较低的价格进货,提高客户响应时间，这些为Wal-Mart进行价格竞争提供了条件。

1、问题：试分析Wal-Mart采用的是哪种企业供应链管理方法，并说明它的作用。

答：采用快速响应法（QR）。

作用：Wal-Mart的实践显示，QR是一个零售商和生产厂家建立（战略）伙伴关系，利用EDI等信息技术，进行销售时点的信息交换以及订货补充等其他经营信息的交换，用多频度小数量配送方式连续补充商品，以实现缩短交纳周期，减少库存，提高顾客服务水平和企业竞争力为目的的供应链管理案例二戴尔公司的供应链包括有两个有效环节：顾客订购和生产环节，原材料与零部件的获得环节。

戴尔公司的销售模式为直销，不通过中间商或分销商来销售产品，而是直接面对顾客，它是通过生产而不是通过成品库来满足顾客的需求。

因此，其生产环节便成为顾客订购环节中顾客定单完成过程中的重要组成部分。

保洁—沃尔玛的供应链管理方法的应用分析——以CPFR为例摘要始创于1837年的宝洁公司我们都不陌生，它从研制并生产一块白色肥皂做起，如今已发展成为全球最大的日用消费品制造企业。

沃尔玛公司是一家美国的世界性连锁企业，以营业额计算为全球最大的公司，是世界上雇员最多的企业，连续三年在美国《财富》杂志全球500强企业中居首。

经过四十多年的发展，沃尔玛公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售企业。

“宝洁——沃尔玛模式”的形成其实并不复杂。

最开始时，宝洁开发并给沃尔玛安装了一套“持续补货系统”。

使沃尔玛从原来繁重的物流作业中解放出来。

沃尔玛将物流中心或者仓库的管理权交给宝洁公司代为实施，这样沃尔玛不仅不用从事具体的物流活动，而且由于双方不用就每笔交易的条件（如配送、价格问题）等进行谈判，大大缩短了商品从定货、进货、保管、分拣到补货销售的整个业务流程的时间。

在持续补货的基础上，宝洁又和沃尔玛合力启动了CPFR （Collaborative planning, forecasting and replenishment，协同、规划、预测、补货）流程。

双方很快认识到深度合作的好处，1987 年，为了寻求更好的手段销售“帮宝适”婴儿纸尿裤，宝洁客户服务的副总裁Ralph Drayer 和沃尔玛的老板Sam Walton 终于坐到了一起。

那一时刻，被业界认为是协同商业流程革命的开始。

关键字保洁—沃尔玛模式供应链管理 CPFR沃尔玛的各个店铺都制定了一个安全库存水平,一旦现有库存低于这个水平,设在沃尔玛的计算机通过通讯卫星自动向宝洁公司的纸尿裤工厂订货。

宝洁公司在接到订货后,将订购商品配送到各店铺,并实施在库管理。

与整个商品前置时间缩短相适应,两个企业之间的结算系统也采用了EFT(电子基金转换) 系统,通过这种系统企业之间的财务结算就不需要传统的支票等物质形式来进行,而是通过计算机以及POS终端等电子设备来完成。