MBA经典案例：中国企业多角化战略失败案例分析-MBA考试.doc

案例：BT公司经营业务的发展与组织(每小题2分，共10分)BT集团股份有限公司正式成立于1992年8月，注册资本6800万元。

公司主要从事家用电器的制造和销售，兼营房地产开发、科技开发与咨询、商业贸易、进出口业务等。

BT公司的前身是创办于1968年的一家集体企业，在1980年前生产过塑料瓶盖、汽车刹车阀、柴油发电机等产品。

1980年开始生产金属风扇，产品曾获农业部优质产品称号。

1987年，企业被批准为国家机电产品出口基地企业，次年被省政府授予自营进出口权，可直接面向国际市场销售产品以及进口生产所需设备、原材料等。

1988年，其工业总产值、销售收入均突破1亿元人民币，出口创汇超过400万美元。

直接附属于该企业的BT 风扇厂。

在1989年及1990年先后被评为省级先进企业和国家二级企业。

为开拓国内庞大的家电市场，这家经营取得令人瞩目成绩的乡镇企业，在1990年与外商合资兴办了BT冷气机制造有限公司。

1992年3月，经省人民政府批准，以该企业为核心组建了BT电器企业集团。

同年5月，BT集团核心企业改组为一家股份公司，三个月后遂更名为“BT集团股份有限公司”(以下简称BT公司)。

BT公司法人治理结构系由股东大会、董事会、监事会，以及总经理、副总经理、总工程师、总会计师组成。

公司总部设有总经理办公室、行政人事部、财务部、经营部、销售部、进出口部、证券部、法律宣、广告科、研究所、技术委员会等机构。

BT公司下设风扇厂、空调设备厂、家电厂、房产公司、贸易发展公司和节能工程研究开发中心。

BT公司还拥有控股和持股的企业，如BT冷气机制造有限公司、WL电机制造有限公司、WL钢铁开发有限公司等。

BT公司的主要产品包括空调器、电风扇、微电机、小家电等等。

BT公司认为，空调器、小家电在国内外拥有广阔的市场潜力。

尤其是国内空调器市场从20世纪80年代中期开始缓慢启动，20世纪90年代后年需求量迅速增加。

空调器的主要消费者为社会团体和城镇居民，这块市场1991年底的普及率为1%左右。

mba案例分析及答案MBA案例分析及答案（700字）根据所提供的MBA案例，我们发现公司面临以下几个主要问题：高员工离职率、低效的团队合作和缺乏创新。

针对这些问题，我们提出了以下解决方案：1. 实施员工激励计划：为了解决高员工离职率问题，公司应该实施一个有效的员工激励计划。

这个计划可以包括提供具有竞争力的薪资和福利待遇，以及给予员工个人和团队的奖励和表彰。

此外，公司还可以提供培训和发展机会，以帮助员工提升职业技能和发展个人职业规划。

2. 建立跨部门合作机制：为了提高团队合作效率，公司应该建立一个跨部门合作的机制。

这可以通过定期召开团队会议、制定项目管理计划和提高内部沟通效率来实现。

另外，公司还可以促进团队合作的意识和能力培养，比如培训员工团队合作技巧和开展团队建设活动。

3. 鼓励创新和创意：为了解决缺乏创新的问题，公司应该鼓励员工提出新的想法和建议，并提供相应的支持和资源来实施这些创新。

公司可以设立创新奖励机制，鼓励员工参与演讲、工作坊和创新项目，以激发员工的创造力和潜力。

通过以上解决方案的实施，公司可以达到以下几个目标：减少员工流失率、提高团队合作效率和增加创新力。

这些都能够为公司带来积极的影响，包括提高员工满意度、提升产品和服务质量以及增加市场竞争力。

在实施这些解决方案的过程中，公司应该密切关注员工的反馈和需求，及时调整和改进解决方案。

同时，公司还应该加强管理层对员工的沟通和关怀，以建立一个积极的工作环境和团队文化。

此外，为了更好地推进这些解决方案的实施，公司也可以考虑引入外部咨询顾问或专业人士的帮助。

他们可以为公司提供宝贵的意见和建议，并指导公司在解决问题的过程中做出明智的决策。

综上所述，通过实施员工激励计划、建立跨部门合作机制和鼓励创新和创意，公司可以有效地解决高员工离职率、低效的团队合作和缺乏创新的问题。

这些解决方案可以帮助公司实现长期的可持续发展，并促进组织绩效和员工满意度的提高。

企业多元化战略经营失败原因与对策分析（精选）第一篇：企业多元化战略经营失败原因与对策分析（精选）企业多元化战略经营失败原因与对策分析【摘要】:本文从巨人集团,澳柯玛,海尔,联想,实达,民族工业春兰空调多元化经营失败的案例来分析企业多元化经营失败的原因,其可归纳为进行非相关企业多元化战略经营，对企业多元化战略经营的理解较为模糊;以一路通百路的思想效仿企业多元化战略经营失败,企业多元化战略经营战略实施急于求成;企业多元化战略经营使管理难度和经营风险增加，使企业决策失误;缺少企业文化的有效整合。

进而从这些失败原因思考企业进行多元化经营的对策:发展相关企业多元化战略经营产业，注重协同效应;克服一路通百路思想，注重在自主创新上下功夫;把握企业多元化战略经营的渐进过程;科学决策,加强管理,降低或减少经营风险;发挥企业文化的有效整合作用。

【关键词】:企业多元化战略(industry multilication stategic)经营失败(operation failure)原因与对策分析(analyze the reasons and ways)目录: 一．有关企业多元化战略经营的念................................................3(一)企业多元化战略经营定义.........................................................3(二)企业多元化战略经营的发展状况................................................3(三)企业多元化战略经营利与弊分析................................................3 二．企业多元化战略经营失败典型案例 (4)（一）巨人集团-----最值得研究的企业多元化战略经营失败案例 (4)（二）国有企业中青岛的澳柯玛和海尔的多元化经营失败案例 (4)（三）联想,实达多元化经营的失败案例 (5)（四）空调闻名的春兰多元化扩张失败案例 (6)三．企业多元化战略经营战略失败原因探究 (7)（一）进行非相关企业多元化战略经营，对企业多元化战略经营的理解较为模糊 (7)（二）以一路通百路的思想效仿企业多元化战略经营失败 (7)（三）企业多元化战略经营经营战略实施急于求成 (8)（四）企业多元化战略经营使管理难度和经营风险增加，使企业决策失误 (8)（五）缺少企业文化的有效整合.........................................................8 四．企业实施多元化战略经营的对策思考 (8)（一）发展相关企业多元化战略经营产业，注重协同效应 (8)（二）克服一路通百路思想，注重在自主创新上下功夫 (9)（三）把握企业多元化战略经营的渐进过程 (9)（四）科学决策,加强管理,降低或减少经营风险 (10)（五）发挥企业文化的有效整合作用................................................ 10 结束语.................................................................................... 10 致谢....................................................................................... 10 完成论文时间........................................................................... 10 参考文献 (11)一．有关企业多元化战略经营的概念(一)企业多元化战略经营定义关于企业多元化战略经营的三种不同理解：1．企业多元化经营是指企业的经营超过一个行业的范围,向几个行业的多种产品方向发展的一种经营战略.企业实行多元化经营应进行企业制度改革。

２００５．０４　ＭＡＲＫＥＴ　ＦＯＲＵＭ　市场论坛７７ＱＩ　ＹＥ　ＦＡ　ＺＨＡＮ一、多角化战略的概念和类型多角化经营（ｄｉｖｅｒｓｉｆｉｃａｔｉｏｎ）也叫多样化成长或多元化经营，最初是由著名的产品及市场战略专家安索夫在５０年代提出来的。

此后，尤其在７０年代，多角化经营战略风靡一时，各国企业纷纷采用。

据统计，１９７０年美国最大的５００家工业企业公司中有９４％的公司从事多角化经营。

同一时期，日本经济企划厅做的调查表明，日本制造业中有７４．７％的企业，商业、服务业中有５８．７％的企业实行多角化经营。

英国最大的１００家企业中，从事单一部门生产的企业仅占１％；在德、法、意三国，这一比例分别为２２％、１６％、１０％。

全世界最大的５０家石油公司中，有４６家实行多角化经营战略。

目前，我国许多大中型企业，甚至相当一批中小企业也都采用多角化经营战略，其势头与美国７０年代的情形相似。

多角化经营一般有两种含义：一种含义是，多角化经营是指一个企业同时在两个或两个以上行业中进行经营，如机械、电子、化工等。

然而，随着社会分工越来越细，实际上，传统的行业内已经扩展出许多截然不同的业务。

另一种含义是，多角化经营是指企业同时生产或提供两种或两种以上的产品或服务。

这种定义方法比较形象，但是含义并未界定清楚。

也许多角化分类可以帮助我们更好的理解多角化的含义，除了大家比较熟悉的分类方法，即将企业战略分为单一产品战略、优势产品战略、技术相关产品战略、市场相关产品战略、市场技术相关产品战略和非相关产品战略六种类。

鲁梅特根据产品之间的关系和收入比例将多角化战略分为如下几种。

（一）不相关多角化（ｕｎｒｅｌａｔｅｄ）：一个企业的主要业务收入低于企业全部收入的７０％，而且其他业务与主业务之间不具备相关性。

采用这种不相关多角化战略的公司一般称为混合公司（ｃｏｎｇｌｏｍｅｒａｔｅ）。

（二）相关—关联型多角化（　ｒｅｌａｔｅｄ—ｌｉｎｋｅｄ）：主业务收入占总收入的比例不超过７０％，但是与其他相关业务（并不与主业务直接相关）总共所占的比例超过７０％。

（企业管理案例）企业失败案例分析企业失败案例分析2009-01-1721:57纵观现代经济史上著名的企业失败案例昭示的不仅仅是企业战略的失误，更重要的是，X公司治理结构从根本上出了问题。

独立的、优秀的董事会对以帮助企业纠正错误，渡过危机，从而创造股东回报。

而软弱无能的董事会使X公司的治理将为之大乱。

1飞龙、三株、秦池，曾经是中国企业界灿烂的明星，在上世纪九十年代辉煌壹时。

曾几何时，它们相继黯淡隐去，给人们留下无尽的思索。

回顾飞龙、三株、秦池的历史，我们能够发现壹些共同特点：第壹，抓住了好的契机。

飞龙、三株迅速兴起的大背景是人们社会观念的转变和对身体健康、生活质量的关注；秦池则是夺取央视“标王”，抓住了全国人民的“眼球”。

第二，利用电视等大众传媒广泛宣传，迅速成名，飞速扩张。

飞龙广告投入巨大，1991年为120万元，1992年为1000万元，1993年为8000万元；产出则更为惊人，从1990年注册资金仅为75万元的小企业，飞速发展到1995年累计销售收入20亿，利润达4.2亿元。

三株强有力的媒体宣传攻势，推动三株口服液壹夜成名，在农村甚至被称为延年益寿的灵丹妙药，销售额急剧飙升，X公司成立仅三年，销售额就达到80亿元，资产达48亿元。

而秦池在夺标后的第二年，销售额高达9.5亿元，此盛况至今仍为秦池人津津乐道。

飞龙、三株、秦池，在迅速崛起之前都是规模很小、名不见经传的小企业，它们的飞速发展羡煞许多同业，这同时也为自己埋下了日后覆亡的祸根。

第壹，没有明确的战略意图。

德鲁克认为，企业战略就是企业的发展蓝图，没有战略的组织就好像没有舵的小船，会在原地打转。

尽管见起来，三株似乎提出了自己的战略，吴炳辉在新华社年会上曾经宣称，三株到二十世纪末完成900亿到1000亿元的利税，成为中国第壹纳税人，言犹在耳，三株却已轰然倒下。

第二，没有形成独特的、不易复制、难以替代竞争优势。

三家企业的产品单壹，科技含量低，舍得花大钱打广告，却舍不得做产品研发，形不成核心竞争力。

管理精英宣言我是不会选择去做一个普通的人。

如果我能够做到的话，我有权成为一个不寻常的人。

我寻找机会，但我不寻求安宁。

我不希望在国家的照顾下成为一名有保障的市民，那将被人瞧不起而使我痛苦不堪。

我要做有意义的冒险。

我要梦想，我要创造，我要失败，我更要成功。

我绝不用人格来换取施舍；我宁愿向生活挑战，而不愿过有保证的主活；宁愿要达到目标时的激动，而不愿要乌托邦式毫无生气的平静。

我不会拿我的自由去与慈善作交易，也不会拿我的尊严去与发给乞丐的食物作交易。

我决不会在任何一位大师的面前发抖，也不会为任何恐吓所屈服。

我的天性是挺胸直立，骄傲而无所畏惧，勇敢地面对这个世界。

所有的这一切都是一位企业家所必备的。

永远的教训——企业经营失败经典察例案例分析与案例性质以我们现在的行销知识，在一个充满不可控制，不可预测变数的动态环境中，想要避免错误是很难的。

一、案例分析的基本认识□总系统观念的运用近几年来，企业管理个案分析己普遍受到各界重视。

在研究个案时，研究人员应从企业生态环境与内部资源进行分析。

基于这种分析结果所必需运作的企业功能与管理功能所构成的经营管理分析的总系统理念与运作寻向，拟定改进方案，才能提高个案分析的效果。

依循上述的总系统导向，个案研究上有不同分析与改进方案的拟定角度。

个案研究人员，如果能了解这种不同角度，必能使个案分析的水准提高。

基于这种需要、本章特提出个案研究与拟定改进方案的基本特质——本质，及在分析个案与拟定改进方案时应注意事项，以供个案分析人员参考。

企业经营规模，无论大小，经营分析与拟定改进方案涉及范围及层面甚广，若能对个案分析及改进方案的本质以及有关事项有所了解，当可增加个案分析的兴趣与信心。

□案例分析的本质由于企业内外环境因素的变化相当繁复而且迅速，研究分析所需资料实在无法确切地掌握。

甚至，决策者的主观因素互异，同一个案所提供的资料，不同决策者有不同的认同程度与看法。

因此，同一个案通常会在不同情况、不同分析与决策人员的判断下，产生不一致的方案。

篇一：投资失败的例子中国很多企业在多角化战略的发展道路上都选择做一个多元化经营的企业，出发点是为了分散经营风险，但由于其没有对自身掌握的资源进行深入分析，也没有对各行业进行必要的深入研究，在对整个产业环境缺乏科学预测和分析的情况下，盲目扩张只会增大企业经营风险，甚至走上失败的道路，笔者希望以下案例能给中国企业未来的多角化发展提出一点宝贵的借鉴。

案例一：太阳神的多角化战略1987年底，太阳神的前身“黄江保健品厂”在广东东莞黄江镇挂牌，随后，黄江厂参加了由国家体委举办的全国第一次保健品评比活动，而“万事达生物健”一举获得了“中国运动营养金奖”，并得到了媒体的广泛报道。

1988年初，生物健技术的持有人怀汉新辞去公职，投入“生物健”，将黄江厂的厂名、商品名和商标统一更改为“太阳神”（apollo），当年实现销售收入750万元人民币。

太阳神企业战略一直是“以纵向发展为主，以横向发展为辅”，即保健品发展为主，多元化发展为辅。

1990年，销售额跃升至2.4亿元，同年，怀汉新重金聘用一批青年才俊换下了一同创业的9位高层元老，并导入当时颇为先进的ci战略（企业形象识别系统）。

1993年，太阳神的营业额高达13亿元，市场份额最高时达63%。

此时，怀汉新开始了多角化战略发展之路，接连上马了包括房地产、石油、边贸、酒店业、化妆品、电脑等在内的20多个项目，在全国各地进行大规模的收购和投资活动。

短短两年间，太阳神转移到这些项目中的资金高达 3.4亿元，但不幸的是，这些项目没有一个成为新的“太阳神”，3.4亿元全部血本无归。

1995年底，太阳神在香港上市后，股价直跌，1997年亏损1.59亿元，股价一度跌至港币9分左右。

此时，怀汉新主动从总裁位置上引退，请来哈佛mba工商管理硕士王哲担任企业总裁，但不了解中国保健品行业的王哲并没有能挽救太阳神，并导致企业人才外流、市场销售继续下滑。

案例二：春都集团的多角化战略春都集团的前身是始建于1958年的洛阳肉联厂。

mba案例分析及答案MBA案例分析及答案。

在商业管理领域，MBA案例分析是非常重要的一部分。

通过对不同企业在实际经营中所遇到的问题进行深入分析，可以帮助学员们更好地理解管理理论，并且为将来的工作做好准备。

在本文中，我们将对几个典型的MBA案例进行分析，并提供相应的答案。

首先，让我们来看一个关于市场营销的案例。

某公司推出了一款新产品，但在市场上并没有取得预期的销售成绩。

通过对市场调研数据的分析，我们发现消费者对该产品的认知度并不高，同时竞争对手的产品在品牌知名度和市场份额上都占据优势。

针对这一情况，我们建议该公司加大对产品的宣传力度，提升品牌知名度，同时通过降价等手段来提高产品的竞争力。

此外，还可以通过与经销商合作，加强渠道拓展，以提升产品的市场覆盖率。

接下来，我们来分析一个关于人力资源管理的案例。

某企业在进行员工绩效考核时，发现部分员工绩效不佳，且存在较大的流失率。

经过调查发现，员工对企业的发展方向和自身的职业发展前景缺乏清晰的认识，同时对工作缺乏激情和动力。

为了解决这一问题，我们建议企业加强对员工的培训和发展，提升员工的职业技能和发展空间，同时加强对员工的激励和激励机制，以提高员工的工作积极性和忠诚度。

最后，让我们来看一个关于财务管理的案例。

某企业在经营中出现了盈利下滑的情况，经过财务分析发现，企业的成本控制不力，同时存在大量的资金闲置现象。

为了解决这一问题，我们建议企业加强成本管理，提高资金的利用效率，同时通过合理的投资和财务规划，实现资金的最大化利用，从而提高企业的盈利能力。

通过以上的案例分析，我们可以看到，在实际的管理中，企业会面临各种各样的问题和挑战。

只有通过深入的分析和有效的解决方案，才能够帮助企业更好地应对各种挑战，实现持续的发展和壮大。

希望以上案例分析能够对大家有所启发，同时也能够帮助大家更好地理解MBA案例分析的重要性和方法。

一、单项选择题(每小题 1 分，共 9 分)得分评卷人1. 下列说法不正确的是 ()．．．A. 公司战略又称总体战略B.竞争战略主要考虑产品和服务在市场上的竞争问题C. 职能战略又称竞争战略D. 职能战略的重点是提高企业资源的利用效率，使企业资源的利用效率最大化2. 将市场划分为小的子目标市场，是一种()A ．集中营销行为 B.差异营销行为C. 市场引导行为D.市场细分行为3. 企业制定战略的基本依据和出发点是哪项? ( )A. 长期目标B.中期目标C. 战略目标D. 年度目标4．在企业的价值活动中，属于基本活动的是( )A. 技术开发B.采购C. 制造D.人力资源管理5.纺织印染厂与服装加工厂联合，在保留印染业务的同时还加工成衣出售，属于哪种战略？ ()A. 水平一体化B.横向一体化C. 后向一体化D.前向一体化6.企业研究 () ，其目的是能够预测每个竞争对手可能采取的竞争性行动和竞争性反应。

A. 竞争性行动B.竞争性对抗C. 竞争者分析D. 竞争动态专业资料长最快的专营鸡肉食品的企业。

”这一表述属于 ()A ．企业使命 B.企业愿景 C. 企业目标 D. 企业价值观8. 在经营战略管理过程中 ,企业首先要进行的是 ()A ．战略制定B．战略环境分析 C ．战略决策D．战略实施9.联想、 TCL、康佳等企业为制定“ 3C ”产业标准而成立“闪联”，企业间的这种合作战略属于 ()A ．科技开发型合作战略B．产品生产型合作战略C ．资源开发型合作战略D．市场开发型合作战略二、多项选择 (每小题 2 分，共 12 分)得分评卷人10.下列属于价值链辅助功能的有 ()：A. 供应链管理B.售后服务C. 人力资源D. 管理信息系统11.下列属于业务层战略的有 ()：A. 成本领先B.差异化C. 聚焦成本领先D. 聚焦差异化12.进入壁垒高低的因素有()：A. 规模经济B.产品差异化C. 资本要求D.政府政策13.下列哪些是公司的无形资产()：A. 组织制度B.品牌形象C. 创新能力D. 制造设备14.战略联盟的主要形式有 ()：A. 合资B. 研究与开发协议C. 特许经营D. 相互持股15.阻碍收购成功的因素有()：A. 整合的困难B. 对收购对象评估不充分C. 巨额或超正常水平的债务D. 难以形成协同效应三、名词解释 (每小题 3 分，共 9 分)得分评卷人16.风险17.外包18.公司层战略四、简答题 (每小题 5 分，共 10 分)得分评卷人19.影响企业间竞争强度的最主要因素？20.竞争优势的可持续性受到哪 3 个因素的影响？五、案例分析（本大题共 2 小题，每小题 30 分，共 60 分）得分评卷人“老牌”企业的竞争海清啤酒成功地在中国西部一个拥有300 万人口的 C 市收购了一家啤酒厂，不仅在该市取得了95%以上市场占有率的绝对垄断，而且在全省的市场占有率也达到了60%以上，成了该省啤酒业界名副其实的龙头老大。

【案例】——管理学案例分析题15例管理学案例分析题案例分析题1某建筑公司，经过几十年的发展，已经成为当地知名的建筑龙头企业。

总结企业成功的经验，许多管理人员归结为天时、地利、人和，如国家经济的持续发展、与当地政府、银行的良好关系，几十年形成的固定客户和良好的信誉，良好的员工素质等等。

在2008年北京奥运景气鼓舞下，公司确立了打破地区界限，成为全国乃至世界知名建筑企业的远景和使命。

当企业树立这样的远景和使命并为之努力时，发现曾经作为优势的“天时、地利、人和”似乎不在。

例如，就在前不久，日本一家建筑企业在与公司谈判时，让公司在两天内给出一个项目的报价。

由于公司没有既懂建筑专业又精通日语的人员，没有能够及时报价，很遗憾地没有抓住公司项目。

请分析该公司的内外部环境，以及应采取的措施。

（1）天、地、人是对公司内外部环境的概括描述。

从案例中可以看出公司过去的成功来自天时、地利、人和，构成了公司的竞争优势。

当公司重新确立了“成为全国乃至世界的建筑企业”时，从案例中可以看出在政府、银行关系方面、在地理方面、在人员素质要求等方面，都发生了变化，所谓的天、地、人已经不再成为优势。

（2）因此公司要真正认清所处的内外部环境，确定公司的使命和愿景，并围绕天、地、人等制定相应措施。

具体措施应围绕培育公司的核心竞争力方面：具有建立电子商务网络和系统的技能；迅速把新产品投入市场的能力；更好的售后服务能力；生产制造高质量产品的技能；开发产品特性方面的创新能力；对市场变化作出快速反应；准确迅速满足顾客定单的系统；整和各种技术创造新产品的技能等方面。

案例分析题2某地方生产传统工艺品的企业，伴随着我国对外开放政策，逐渐发展壮大起来。

销售额和出口额近十年来平均增长15%以上。

员工也有原来的不足200人增加到了2000多人。

企业还是采用过去的类似直线型的组织结构，企业一把手王厂长既管销售，又管生产，是一个多面全能型的管理者。

最近企业发生了一些事情，让王厂长应接不暇。

市场营销——论多角化经营战略的成败第一篇：市场营销——论多角化经营战略的成败市场营销——论多角化经营战略的成败企业多元化战略是由著名的“产品-市场”战略大师安索夫于20世纪50年代提出的。

多元化经营，也称多样化经营、多角化经营或跨行业经营，指的是企业同时经营两种以上基本经济用途不同的产品或劳务的一种发展战略，是企业为了获得最大的经济效益和长期稳定经营，开发有潜力的产品，或通过吸收、合并其他行业的企业，以充实系列产品结构，或者丰富产品组合结构的一种经营模式。

美国学者戈特认为，多元化是指企业产品的市场异质性，即企业的产品或服务跨一个以上产业的经营方式或成长行为。

从目前看，存在两种截然不同的观点：一种认为利用现有资源，开展多元化经营，可以规避风险，实现资源共享，产生1+1>2的效果，是现代企业发展的必由之路。

另一种认为企业开展多元化经营会造成人、财、物等资源分散，管理难度增加，效率下降。

其实，多元化作为经营战略和方式而言，其本身并无优劣之分。

企业运用这种战略，成败的关键在于企业所处外部环境及所具备的内部条件是否符合多元化经营的要求。

两者相符，就能成功，否则，就会失败。

国内就有因多角化经营战略而大获成功的海尔集团；相反，也有因此而倒下的巨人集团。

海尔多元化经营战略的脉络是：首先坚持七年的冰箱专业化经营，在管理、品牌、销售服务等方面形成自己的核心竞争能力，在行业占领领头羊位置。

海尔从1992年开始，根据相关程度逐步从高度相关行业开始进入，然后向中度相关、无关行业展开。

首先进入核心技术（制冷技术）同一、市场销售渠道同一、用户类型同一的冰柜和空调行业，逐步向家电与知识产业进军。

海尔集团多元化经营战略成功的原因：主营业务的充分发展，即冰箱专业化经营。

企业把主业做大，有了雄厚的实力和坚实的发展基础，能经受住国内和国际市场的竞争考验，多元化战略的实施才能得到必要的资源支持，才能获得成功的可能。

所以，多元化经营的一个最为基本的原则就是：主营业务领域的发展是第一位的，只有在主营业务的增长机会已经明显消失的情况下，多元化才有可能成为有意义的战略选择。

案例：埃贡·施内尔是一位曾在某民子公司工作的聪明年轻的工程师，虽然作为一名工程师他在公司事业上十分成功，也十分喜欢自己的工作开发电子游戏机。

但他还是决定辞职成立自己的VGI公司。

他想尽方法，四处借钱，也想出了许多好办法来经营，尽管如此，他失败了，而且几乎破产。

最后，在一家大型零售联企业给予他一张为数很大的订单之后，他取得了成功。

但成功之后接着又是失败，失败之后又取得了新的成功。

雇员喜欢在施内尔的公司工作，因为这里的气氛轻松，这种轻松的气氛有助于新想法的发展。

可是，来自大型的、井井有条的公司的竞争日益激烈了。

尽管如此，一些绝妙的主意使市场对某些产品的需求量仍然很大，公司跟不上生产，但是，扩大生产需要资本，于是，施内尔先生决定公开发行股票与某一大公司联营，这一做法使公司增加了几百万美元的资金。

施内尔先后决定继续担任VGI公司的总经理，但他经营公司的兴趣明显减少，观察家们描述此时的公司状况为“一团糟”。

施内尔先生承认自己不是一个好总经理，同意改组公司，由约翰·纽瑟姆先生担任公司的总裁，这位新上任的总裁的首批决定之一是任命一名新的销售经理，以克服以前由有技术经验的人员担任此职务的弱点。

纽瑟姆先生还行使了强有力的管理领导权，制定了许多新程序，规定了明显的目标，设置了严格的财务控制。

由松散管理到严格管理这一改变，触怒了许多老资格的工程师，他们中的很多人离开了公司，有些甚至成立了自己的软件公司，从而成为他们以前工作过的公司的直接竞争者。

回答下列问题：1施内尔先生初期成功的主要原因在于：(2分)()A初期VGI公司处在以生产导向的卖方市场，适于采用职能组织机构B初期的VGI公司规模较小，易于管理C将决策权下放至组织机构最底层D相信技术工程师可以做好销售经理2施内尔先生最终失败的主要原因在于：(2分)()A权力过于分散B不能均衡授权C企业的组织机构不能随企业的目标，计划及外部环境的改变而改变D权力不分明3约翰·纽瑟姆围绕人员进行组织的变更，结果使许多老资格的工程师纷纷离开公司，这一事实说明纽瑟姆犯的一个最大的错误是忽视了：(2分)()A围绕人员进行组织工作的风险性B不同的人会希望干不同的事C所有必要的任务都有人愿意承担D充分发挥雇员的长处4领导者按照被授权者的才能大小和知识水平高低予以授权，被称为：(2分)()A权以能授，爵以功授B分权原理C不可越权授权D因事设人，视能授权5施内尔先生领导的集权程度与纽瑟姆先生领导的分权程度相较：(2分)()A前者低，后者高B前者高，后者低C两者都高D两者都低6结合案例，按照权受理论，你认为领导是否有效取决于：(1分)()A领导者是滞适应所处的具体环境B固定不变的领导行为C领导者个人的品质和修养D民主型领导还是放任型领导7根据以上分析，你以为良好的组织工作应该是：(2分)()A对外部环境和组织目标的调查B组织的长期随机变动C对组织内外环境和适应性调整D组织的重大变革案例：1D2C3A4B5C6A7C2案例：与此同时，世界飞机制造业强手迅速崛起，特别是欧洲“空中客车”工业公司和老对手麦克唐纳·道格拉斯飞机公司实力雄厚，相继推出先进的新型飞机，其势直逼波音，波音公司面临强劲的挑战威尔森受命于危难之际，出任波音公司的董事长。

振华集团的核心能力与发展战略研究振华集团位于淮阴市西南工业区，紧临京杭大运河，水、陆交通十分便利。

是中国500家最大化学工业企业之一，是江苏省重点氯碱、农药企业，烧碱生产能力达10万吨/年，农药生产能力达1万吨/年（折100%），可生产氯碱、农药、精细化工三大类30多个产品，其中农药可生产杀虫剂、杀菌剂、除草剂、植物生长调节剂等20多个品种。

集团拥有一个省级技术研发中心，一个200万标方／年岩盐卤水供应基地，一座发电能力2.4万千瓦／小时、供汽230吨／小时的热电站。

集团公司拥有自营进出口权，有8个产品远销欧美、东南亚和澳大利亚，年出口创汇900万美元。

1998年，集团公司通过ISO9002质量体系认证，是江苏省“重合同、守信用”企业。

1999年成功导入CIS企业形象策划工程。

目前，集团公司拥有全资及控股子公司6家，资产总值达6亿元，年销售收入达6亿多元，员工总数2600多人，其中科技人员700余人，是江苏省重点发展的100户企业集团之一。

图1 振华集团结构图一、集团母公司基本概况①1. 历史梗概江苏振华电化有限公司成立于1958年4月。

1958年江苏省重工业厅投资16万元，建设规模为年产500吨烧碱。

主要设备是爱伦堡式电解槽40只、40瓦直流发电机组3台。

1959年9月30日建成投产，10月1日生产出合格的烧碱和漂白粉（还有盐酸）。

①本节资料主要来自于《江苏振华电化厂志：1958-1998》。

1964年4月淮阴地区化工局投资10万元进行设备改造，并增加了次氯酸钠产品。

1966年7月，江苏省化工厅投资100万元扩建年产3500吨烧碱，新建年产2500吨液氯和年产3000吨六六六原粉装置，并相应地进行了设备革新。

主要是电解采用6型虎克式电解糟。

1969年6月投入生产。

1974年至1984年底开发化工、农药产品4个，年产1000吨邻甲苯胺、年产500吨杀虫脒、年产2500吨光气、年产300吨绿麦隆和年产200吨乙烯利。