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企业集团财务管理案例分析一、引言企业集团作为一种特殊的组织形式，其财务管理具有一定的特点和挑战。
本文将以某企业集团为案例，对其财务管理进行分析和探讨。
首先，将介绍该企业集团的背景和规模；其次，将分析该企业集团的财务管理体系和流程；最后，将对该企业集团的财务管理存在的问题进行分析，并提出相应的解决方案。
二、企业集团背景和规模该企业集团是一家跨国综合性企业，拥有多个子公司和分支机构，业务涵盖多个行业领域。
该企业集团在全球范围内拥有庞大的资产规模和员工队伍。
其主要业务包括创造业、金融业、房地产业等。
三、财务管理体系和流程1. 财务部门设置该企业集团的财务管理体系由总部财务部门和各个子公司财务部门组成。
总部财务部门负责整体财务管理和决策，而各个子公司财务部门负责本部门的财务管理工作。
2. 财务流程该企业集团的财务流程包括财务预算、资金管理、投资决策、成本控制、财务报告等环节。
财务预算是根据企业集团的战略目标和经营计划，编制年度财务预算，以指导企业集团的经营活动。
资金管理包括资金筹措、资金运营和资金监管等方面，确保企业集团的资金安全和有效利用。
投资决策是在评估项目风险和回报的基础上，决定是否进行投资。
成本控制是通过制定成本预算和控制措施，降低企业集团的成本，提高利润。
财务报告是对企业集团的财务状况和经营成果进行定期和不定期的报告，以提供给内外部利益相关者参考。
四、财务管理存在的问题及解决方案1. 财务信息不及时准确由于该企业集团规模庞大，涉及多个子公司和分支机构，财务信息的采集和整理存在一定的难点。
导致财务报告的编制周期较长，无法及时反映企业集团的真实财务状况。
解决方案是引入信息化系统，实现财务信息的实时采集和处理，提高财务报告的准确性和及时性。
2. 资金管理不够有效由于企业集团业务复杂多样，资金流动性较大，导致资金管理存在一定的风险。
解决方案是建立完善的资金管理制度和流程，加强对资金的监管和控制，提高资金利用效率和风险控制能力。
企业信息化案例分析案例及分析一、案例背景某ABC公司是一家中型制造业企业，专注于生产和销售汽车零部件。
随着市场竞争的加剧，公司面临着诸多挑战，如供应链管理不畅、生产效率低下、信息共享不便等问题。
为了提升企业竞争力，公司决定进行信息化改造。
二、案例分析1. 企业信息化需求分析通过与公司管理层和各部门的沟通，我们了解到ABC公司的主要信息化需求有以下几个方面：- 供应链管理：提高供应链的可视化程度，加强与供应商之间的信息共享，实现供应链的高效运作。
- 生产管理：优化生产计划和排程，提高生产效率，减少生产成本。
- 销售管理：改善销售流程，提升客户满意度，增加销售额。
- 财务管理：提升财务数据的准确性和及时性，加强财务分析能力，支持决策制定。
2. 信息化解决方案设计基于ABC公司的信息化需求，我们设计了以下解决方案：- 供应链管理系统：建立一个供应链管理平台，实现供应商和公司之间的信息共享，包括订单管理、库存管理、物流跟踪等功能。
- 生产管理系统：通过生产计划和排程系统，实现生产过程的优化，包括生产任务分配、生产进度追踪、异常处理等功能。
- 销售管理系统：建立一个完整的销售管理系统，包括客户管理、订单管理、销售报表等功能，提升销售流程的效率和客户满意度。
- 财务管理系统：实施财务管理软件，包括财务核算、成本管理、预算管理等模块，提升财务数据的准确性和及时性。
3. 信息化实施与效果评估在信息化实施过程中，我们采取了以下步骤：- 系统开发和测试：根据解决方案设计，进行系统开发和测试，确保系统的稳定性和功能完善性。
- 培训和推广：组织培训班，培训公司员工使用新系统，并推广信息化的理念和方法。
- 数据迁移和系统上线：将原有数据迁移到新系统中，确保数据的完整性和准确性，然后正式上线新系统。
- 效果评估：通过对新系统的使用情况和企业运营数据进行分析，评估信息化改造的效果。
经过信息化改造后，ABC公司取得了以下成效：- 供应链管理方面：供应链的可视化程度提升，供应商和公司之间的信息共享更加便捷，供应链运作效率提高。
基于业财融合的企业信息化建设案例分析——以T集团为例基于业财融合的企业信息化建设案例分析——以T集团为例企业信息化建设一直是企业发展的重要任务之一，而在当今数字化时代，业务和财务的融合显得尤为重要。
本文将以T集团为案例，分析其基于业财融合的企业信息化建设过程和成果。
T集团是一家跨国公司，业务涉及多个行业，包括电子产品、通信设备以及网络服务等。
在过去的经营中，T集团的业务和财务两个部门相对独立，导致信息流通不畅，沟通协作不便，很多工作需要手动处理，效率低下并易发生错误。
为了解决这些问题并提高企业整体运营效率，T集团决定进行业财融合的企业信息化建设。
首先，T集团成立了一个专门的项目组，负责整个信息化建设过程的规划和执行。
项目组成员包括来自业务和财务两个部门的精英人才，并由一位高级管理者担任项目负责人，确保项目能够得到高层支持和资源保障。
其次，T集团对整个业务和财务流程进行了全面的调研和分析，确定了信息化建设的目标和需求。
他们建立了一个集中的系统，将业务和财务信息整合在一个平台上，实现数据的共享和交换。
同时，他们还设计了一个强大的报表和分析工具，可以根据不同的需求生成各种报表和数据分析，为决策提供有力的支持。
信息化建设的过程中，T集团还注重人员培训和变革管理。
他们举办了一系列的培训班和研讨会，帮助员工了解和掌握新系统的功能和使用方法。
此外，他们还制定了一个详细的变革管理计划，明确了每个阶段的任务和策略，并与员工和管理层进行充分的沟通和合作，确保信息化建设的顺利推进。
通过这一轮信息化建设的实施，T集团取得了显著的成果。
首先，信息流通畅通无阻，业务和财务的沟通协作更加高效，大大提升了企业整体运营效率。
其次，通过集中的系统和强大的报表分析工具，T集团能够及时获取准确的业务和财务数据，为决策提供有力的支持。
另外，信息化建设还提高了数据的安全性和可靠性，降低了风险和错误的发生。
综上所述，基于业财融合的企业信息化建设对于提升企业竞争力和运营效率具有重要作用。
企业集团财务管理案例分析一、案例背景某企业集团是一家在全球范围内运营的大型跨国公司，涉及多个行业领域，包括创造业、零售业、金融业等。
该集团在全球拥有多个子公司和分支机构，每一个子公司都有独立的财务管理团队。
由于业务规模庞大、涉及的行业多样化，财务管理对于企业集团的稳定发展至关重要。
本文将通过分析某企业集团的财务管理案例，探讨其财务管理策略和实践。
二、财务管理策略1. 资金管理：企业集团通过建立全球统一的资金管理体系，实现资金的集中管理和优化利用。
集团总部设立资金管理部门，负责制定资金策略、管理集团内外的资金流动，并与各子公司的财务团队密切合作，确保资金的合理分配和使用。
2. 风险管理：企业集团面临着多样的风险，包括市场风险、汇率风险、信用风险等。
为了有效管理这些风险，集团制定了一套完善的风险管理政策和控制措施。
风险管理部门负责监测和评估各种风险，并提供相应的对策和建议，以保护企业集团的利益。
3. 财务报告与分析：企业集团每年都会发布财务报告，向股东、投资者和监管机构展示其财务状况和经营绩效。
财务报告部门负责编制和审核财务报告，并进行详细的财务分析，以匡助管理层做出决策。
此外，集团还利用先进的财务分析工具和技术，对财务数据进行深入挖掘和分析，以发现潜在的问题和机会。
三、财务管理实践1. 现金流管理：企业集团通过建立现金流管理系统，实时监控和控制资金的流入和流出。
集团总部与各子公司之间建立了电子支付系统，实现了资金的快速结算和调拨。
此外，集团还与多家银行建立了合作关系，以确保资金的安全和流动性。
2. 成本控制：企业集团通过建立全面的成本控制体系，降低运营成本，提高利润率。
集团总部设立成本管理部门，负责制定成本控制政策和标准，并与各子公司的财务团队合作，监测和分析成本数据，及时采取措施控制不必要的开支。
3. 投资决策：企业集团在进行投资决策时，会综合考虑多个因素，包括项目的风险收益、市场前景、竞争环境等。
企业集团财务管理案例分析一、案例背景某企业集团是一家跨国公司，拥有多个子公司和分支机构，涉及多个行业领域。
由于业务规模的不断扩大，公司面临着财务管理方面的挑战。
本文将对该企业集团的财务管理进行案例分析，探讨其面临的问题和解决方案。
二、问题分析1. 财务数据分散：由于企业集团的规模较大，各个子公司和分支机构的财务数据分散在不同的系统和地点，导致财务信息的整合和分析困难。
2. 风险控制不足：企业集团面临着多种风险，如市场风险、信用风险等，但由于财务管理不够及时和准确，风险控制方面存在一定的不足。
3. 资金管理困难：企业集团需要合理安排和运用资金，但由于资金流动性差和信息不畅通，导致资金管理困难，影响企业的正常运营和发展。
三、解决方案1. 财务信息整合：通过建立统一的财务管理系统，将各个子公司和分支机构的财务数据进行整合，实现财务信息的集中管理和分析。
可以采用云计算和大数据技术，提高数据的处理效率和准确性。
2. 风险管理体系：建立完善的风险管理体系，包括风险评估、风险监控和风险应对等环节。
通过建立风险管理委员会和相关制度，加强对各类风险的识别和控制，提高企业的风险防范能力。
3. 资金管理优化：制定科学合理的资金管理策略，包括资金的募集、运用和监控等方面。
可以采用现金流量管理、资金池管理等方法，优化资金的使用效率，降低资金成本和风险。
四、实施效果1. 财务信息整合：通过建立统一的财务管理系统，企业集团实现了财务数据的整合和分析，提高了财务信息的准确性和时效性，为企业的决策提供了有力支持。
2. 风险管理体系：企业集团建立了完善的风险管理体系，有效识别和控制了各类风险，降低了企业面临的风险，提升了企业的竞争力和可持续发展能力。
3. 资金管理优化：通过科学合理的资金管理策略，企业集团实现了资金的有效运用和监控，提高了资金使用效率，降低了资金成本和风险，增强了企业的盈利能力和稳定性。
五、结论通过对企业集团财务管理的案例分析，可以看出，财务管理对于企业的发展和运营至关重要。
企业集团财务管理案例分析一、引言企业集团作为一个庞大的组织体系，其财务管理对于集团整体运营和发展至关重要。
本文将以某企业集团为案例，对其财务管理进行分析和评估，旨在探讨该集团在财务管理方面的优势和挑战，并提出相应的改进措施。
二、企业集团概况该企业集团是一家跨国综合性企业集团，涵盖多个行业领域，包括制造、零售、金融等。
集团规模庞大，拥有数十家子公司和分支机构，遍布全球各地。
集团在市场上具有较高的知名度和竞争力。
三、财务管理优势1. 集团整体财务策略：该企业集团在财务管理方面具有明确的整体策略，能够有效协调各个子公司的财务活动，确保集团整体利益最大化。
2. 资金管理优势：集团拥有强大的资金实力和丰富的资金来源，能够灵活运用资金，满足各个子公司的发展需求，同时降低资金成本。
3. 风险管理能力：该企业集团注重风险管理，建立了完善的风险评估和控制机制，能够及时应对市场变化和风险挑战，保障集团的稳定运营。
四、财务管理挑战1. 子公司财务独立性：由于集团规模庞大，各个子公司在财务管理方面存在一定的独立性，导致集团整体财务数据的汇总和分析较为困难，需要加强统一管理和协调。
2. 跨国财务管理：由于集团在全球范围内开展业务，涉及不同国家的法律、税收和会计准则等差异，对财务管理提出了更高的要求，需要加强跨国财务管理能力。
3. 资金流动性管理：随着集团业务的扩张，资金流动性管理成为一个重要挑战，需要加强对资金流动的监控和调度，避免出现资金短缺或闲置的情况。
五、改进措施1. 加强财务信息系统建设：建立一个集团统一的财务信息系统，实现财务数据的集中管理和共享，提高数据的准确性和及时性，便于集团整体财务分析和决策。
2. 统一财务管理制度：制定一套统一的财务管理制度，明确各个子公司的财务管理职责和流程，加强财务数据的汇总和分析，提高集团整体财务管理的效率和准确性。
3. 建立跨国财务管理团队：组建一支专业的跨国财务管理团队，负责协调各个子公司的财务活动，解决跨国财务管理中的问题和挑战，提高集团在全球范围内的财务管理能力。
集团企业财务管理信息化建设分析随着信息技术的不断发展和应用，集团企业财务管理信息化建设已经成为了一个越来越重要的问题。
信息化建设可以大大提高财务管理的效率，减少人力资源的浪费，并且具有可靠、可控、数据完整性高、及时性好等优点。
本文将从几个方面，探讨集团企业财务管理信息化建设。
一、信息化建设的必要性在传统的财务管理模式下，财务人员需要通过手工记录、整理、分析企业的财务数据，难免存在人为因素造成的错误和遗漏。
这也是为什么越来越多的企业开始进行信息化建设的原因。
信息化建设可以通过软件系统来自动化执行财务数据的录入、整理、计算、比较等功能，从而减少人员误差、降低因手工操作而带来的时间成本。
(一)财务软件：财务软件是信息化建设的核心内容之一，它包括了账务管理、成本管理、预算管理、财务报表等核心功能。
财务软件可以帮助财务人员实现日常的财务操作，并且可以自动产生各种财务报表和分析结果，从而更快的提高财务决策的准确性。
(二)自动化记账：财务人员需要根据企业的财务政策定期对账户进行记账。
自动记账可以自动对账目进行分类和归类，减少人工成本，提高记账的准确率和速度。
(三)智能报表：智能报表可以自动产生各种环境下的财务报表，方便财务人员进行比对和分析。
智能报表可以自动产生收入、支出、利润、现金流等各种报表，方便管理层进行决策。
(四)业务管理系统：集团企业经营范围广泛，需要涉及到采购、销售、库存等多个业务领域。
业务管理系统可以帮助管理层更好的规划和控制企业各个领域的业务，同时也可以为财务人员提供有效的数据源。
(五)预算管理：预算管理是常常用来制定企业财务决策的一个基本指标。
预算管理可以帮助企业更好地规划和制定财务计划，包括货币支出、人员安排等各种方面。
(六)成本管理：集团企业经营的发展期需要进行成本管理，也适用于不同场景下的管理，需要分析各种成本项，较好的管理成本，才能提高企业的利润，以及增加企业的生产力。
集团企业财务管理是一个十分庞大和复杂的系统，进行信息化建设在一些方面会面临一些困难。
集团公司财务信息化管理体系分析摘要：在市场不断扩大，投入产出不断加大的现阶段，全球化和信息化的浪潮席卷了各行各业。
大型集团经营的项目日趋复杂，开展财务管理的需求已从传统的电算化转向信息化管理。
所以，大型集团企业进行信息化财务管理改革已成转型的共识。
信息化财务管理有助于将企业的经营成果有效集合，进行更有成效的统一管理。
并可以在网络上进行实时共享，本文对信息化财务管理做了优势的分析，并对推行的策略方面给予了一定的建议，旨在帮助集团企业在国际化转型中提供借鉴。
关键词：财务信息化；管理体系探析；集团公司随着我国经济的飞速发展，很多集团企业逐步开始国际化。
在更加严酷和残酷的国际竞争中，企业需要快速适应国际化的竞争模式，不能再使用过去的企业运行方法。
在集团企业的财务管理方面也需要进行国际化的改革。
企业在财务管理方面使用信息化方案有很多好处。
不仅可以快速地结算集团企业内部各公司间的财务状况，并且能够在电脑前即时呈现，做到同步。
还能分析公司财务的实时变化。
有助于管理者快速做出应对策略。
财务信息化管理是当今面对复杂的国际竞争集团企业普遍使用的一种管理方案。
一、为什么在集团企业内使用财务信息化财务信息化是一种当今先进的管理方式，它把集团企业的财务信息加入互联网技术，使用信息技术提升企业内部的财务管理水平。
不但在财务方面信息化管理，更能够将企业的财务状况和业务状况变成实时动态的图标等形式展现。
从管理的内容来说，财务信息化管理包含，信息化，财务管理，财务分析，实时动态，帮助决策等方面。
财务信息化管理不单单是一种财务管理手段，同时对整个企业的运行状况都可以做一个有效的概观。
团企业在国际化竞争中面对的复杂情况。
是现今集团公司普遍使用的一种财务管理手段。
二、我国现阶段如何推行财务信息化管理在近几年，越来越多的学者和企业内部精英认识到有必要大力发展和推行财务信息化管理。
当前，信息化财务管理软件已经相当专业化。
但是仍然有很多问题。
企业集团财务管理案例分析一、案例背景某企业集团是一家在全球范围内经营的大型企业，涵盖多个行业领域。
由于业务规模庞大，财务管理成为该企业集团的重要挑战之一。
本文将对该企业集团的财务管理进行案例分析，探讨其面临的问题和解决方案。
二、问题分析1. 资金管理问题：企业集团经营多个业务领域，需要合理分配资金以支持各个业务部门的运营。
然而，资金的分配和使用可能存在不合理的情况，导致某些业务部门资金紧张，而其他部门则闲置资金较多。
2. 财务报表分析问题：企业集团需要及时准确地了解各个业务部门的财务状况，以便进行决策和规划。
然而，由于业务范围广泛，财务报表的采集和分析可能存在难点，导致决策的延迟和不许确。
3. 风险管理问题：企业集团面临多个业务领域的风险，如市场风险、汇率风险等。
合理的风险管理对于保护企业集团的财务安全至关重要。
然而，企业集团可能缺乏有效的风险管理机制，无法及时识别和应对风险。
三、解决方案1. 资金管理解决方案：建立集中资金管理体系，通过集团财务部门统一管理资金，实现资金的合理分配和使用。
同时，引入现代化的资金管理工具，如资金池、现金流管理系统等，提高资金使用效率和透明度。
2. 财务报表分析解决方案：建立统一的财务报表采集和分析系统，确保各个业务部门及时提供准确的财务数据。
采用数据分析工具，如财务分析软件、数据可视化工具等，对财务数据进行深入分析，提供准确的财务报告和决策支持。
3. 风险管理解决方案：建立完善的风险管理体系，包括风险识别、评估、应对和监控等环节。
引入风险管理工具，如风险评估模型、风险管理软件等，匡助企业集团及时发现和应对各类风险。
同时，加强员工培训，提高风险意识和应对能力。
四、实施效果1. 资金管理方面，通过集中资金管理和引入资金管理工具，企业集团实现了资金的合理分配和使用，解决了资金紧张和闲置资金问题，提高了资金使用效率。
2. 财务报表分析方面，通过建立统一的财务报表采集和分析系统，并采用数据分析工具，企业集团实现了财务数据的及时准确分析，提供了准确的财务报告和决策支持，加快了决策的速度。
海量免费资料尽在此集团型财务管理信息系统建设的思考与实践(上)（周发亮、戴元永）摘要：本文对如何建立四川省电力公司集团型财务管理信息系统进行了一些思考，首先从FMIS 系统建设理论、背景入手，归集了集团型企业对于建立FMIS的总体需求，系统阐述了建立集团型企业的财务管理信息系统的内涵，介绍了四川省电力公司FMIS建设的实施步骤，提出了一些在建设FMIS系统过程中可能产生的共性的问题及其解决方案。
关键词：集团型、FMIS、实施策略1．四川省电力公司集团型FMIS建设背景1.1公司宏观管理体制及背景四川省电力公司现有17个电业局（公司），承担着四川全省的电网建设和供电任务，年售电量达到500多亿千瓦时，预计2004年售电量将达到550亿千瓦时。
企业发展态势良好，现已拥有岷江水电等两家上市公司和眉山铝厂等两家直接投资企业。
全公司的员工现在是33000人左右，有6000多人在从事多种产业，主业有两万多人。
全川有21个地市州，在18个地市州建有分支机构。
企业的战略目标是以资本为纽带，以资产重组为突破口，以电网经营为核心，多种产业同步发展，大力开拓国际市场，确保2005年前把公司建成中国一流的现代企业集团，力争2015年前把公司建设成国际一流的跨国企业集团。
为了适应新的“经营型、控股型、集团型、现代化”的战略目标，财务工作必须借助先进的管理理念、先进的管理工具，以财务管理信息化带动公司管理现代化，为公司经营决策提供依据。
建立基于集团型的先进、实用、安全、可靠的财务管理信息系统成为四川省电力公司的必然要求，从而实现业务与财务管理的一体化、实现业务流程管理的规范化、实现全面预算管理的网络化。
1.2目前公司财务管理信息化现状（1）处于以会计电算化为基础、以会计核算为导向的阶段目前，四川省电力公司绝大多数单位已经成功运用了会计电算化，处于以会计核算为导向的会计电算化阶段。
会计电算化大大减轻了财务人员手工工作的工作量，但财务管理的主要职能依然是事后核算；会计电算化网络也基本局限于财务部内部，没有实现业务财务一体化和财务信息的共享；会计电算化还是以核算单位为基础，难以实现基于集团应用的财务管理模式。
实现财务管理信息化就是要使财务工作向“事前计划、事中控制、事后分析”转变。
建立四川省电力公司财务管理信息系统，就是要进入以财务管理信息化为基础，以价值链管理为导向的新阶段。
（2）财务管理信息化基础薄弱从应用系统来看，多种应用系统并存，从整个集团公司角度来看，开发/维护成本高；大部分企业的应用系统仅能满足局部要求，整体水平不高。
从数据库来看，Dbase，Foxbase，Access，Sybase，SQL Server 等多种数据库并存。
从网络架构来看，财务计算机未接入主干网络。
从硬件设施来看，许多单位的服务器已陈旧，仅能作客户端；大部分单位未配备处理大量数据库和用户信息的服务器。
（3）财务管理规范、流程不统一财务制度及标准不统一，信息数据不能共享，不能及时收集汇总各种数据，快速做出决策，无法满足集团公司的发展需要。
与旧的管理体制相适应的会计核算、财务报表、绩效考核、计划与预算等流程不能满足新的股份公司内外部管理以及准确而迅速的规划及决策的要求。
1.3财务管理信息化总体要求为了提高管理水平，控制生产成本，规范管理流程，增强对市场变化的应变能力，四川省电力公司决定建设财务管理信息系统，实现财务管理信息化。
其总体要求如下：（１）财务信息系统的总体要求是以预算管理为核心，以成本控制为重点，以各项业务数据为基础，对企业生产经营全过程进行全方位控制。
（2）突出业务流程控制管理，业务流程内各业务批准权限能够进行条件设置，对经济业务能够按照权限大小，进行分级控制。
（3）突出预算管理，实行目标预算管理，能够实现预算目标的制定、预算执行情况的检查分析，目标成本管理在预算管理中具有重要地位。
（4）系统要求安全可靠，建立安全的防火墙系统，防止计算机病毒的入侵。
建立数据备份功能，确保数据安全可靠。
（5）实现财务管理信息系统的集团化应用，实现企业资源计划管理、日常经营管理和生产运行管理的一体化应用。
2．集团型FMIS的内涵与建设步骤2.1集团型企业财务管理信息系统的内涵建立集团型企业的财务管理信息系统与以往财务管理信息系统建设不同，集团型企业财务管理信息系统有着更多的内涵，主要表现在以下几个方面：（1）业务流程改进（BPI）传统的FMIS建设也会涉及到的流程优化、业务重组甚至机构调整等问题，但这类问题往往局限于实施单位本身。
在电力行业内，江苏省电力公司就采用这种方式进行了FMIS的建设，各个地市、县供电公司都按照自己的业务模式与业务流程进行FMIS的建设，这样做的优点是减少实施阻力，便于实施工作开展，缺点是忽视FMIS应该作为集团型企业进行资源优化的有效工具，难以实现企业资源在集团范围内的优化配置。
四川省电力公司FMIS建设强调建立集团型的FMIS系统，考虑到目前各个实施单位组织机构设置不尽一致，提出了基于“管理流程型”的流程设计方法。
每一个流程由省公司按照“内控优先、兼顾效率”的原则，定义好每一个流程的流转步骤、相应职能及控制点。
出台《四川省电力公司财务手册》，各个实施单位在此框架下制定本单位的财务手册并报省公司审批，凡是与省公司流程不一致的地方需要注明并由单位负责人签字，采用“整体统一、尊重个性；持续改善、稳步推进”的十六字方针，实现下属单位流程管理的统一。
（2）管理体系标准化FMIS建设过程中，编码的标准化问题事关FMIS能否有效实现集中管理。
四川省电力公司严格定义各项管理体系的编码规则，提出了会计、预算、业务等各项管理体系的指导性编码规则。
随着项目的开展，以后逐步将单位编码、物料编码、设备编码等进行统一的标准化设计，为全省的数据集中做好准备。
（3）系统网络化应用流程的统一与编码的标准化为系统的网络化应用提供了一个良好的数据基础与实践平台，软件提供商已充分了解客户需求，通过技术手段实现系统的跨地区的网络化应用。
集团型企业的下属企业所发生的业务应能够实时反映到集团总部，集团总部也应该能够通过对下属单位资源消耗、价值增加等指标判断各个下属单位企业资源利用情况，实现集团资源在集团内的最优配置。
（4）注重解决企业之间的关系（待续）集团型财务管理信息系统建设的思考与实践(下)（周发亮、戴元永）企业管理前沿>财务管理>综合文档号:00.049.163发布时间：24-09-2004（4）注重解决企业之间的关系；将业务流程进行网络化应用可以提高集团公司对下属单位监督的透明度，能够促使集团总部与下属单位的权限、职责界定清晰，理顺上下级企业间的管理关系。
各单位的财务核算按照财务信息系统设定的标准和操作规范执行，建立集团型企业FMIS建设可促进了集团中企业间的交流与合作，实现集团中资源的有效共享，各个单位可以最大限度的使用集团内资源，准确及时反映企业运营状况，是提高企业竞争力和快速反应能力的重要基础。
（5）加强财务管理与中央监管能力；集团监管力度及时效性不足明显制约集团企业的发展，在无法建立有效的集团预算体系下，集团企业事前缺乏计划性和预算编制，事中缺乏实时监控，事后审计监督也难免走过场，这都将给集团财务管理带来一定的困难和风险。
集团型企业的权威来自于集团对下属企业的监管能力，财务管理信息系统的建设要能够为集团加强财务管理提供工具，要能够体现出集团总部在整个企业中的地位与作用。
能否建立起合理有效的集团财务管理体制，直接关系着集团企业各个组成部分经营理财的积极性、创造性与责任感，关系着财务资源以及其他各项经济资源配置与运行的秩序性与高效率性，是一个具有战略意义的重大问题。
（6）加强数据集中处理的能力。
现代科学技术的发展，为数据的跨区域处理提供的有效的手段和解决方案。
集团型企业财务管理信息系统建设的一个重点是要解决数据的集中处理问题。
财务信息准确性不高，并普遍存在信息孤岛的现象。
很多集团各下属企业财务人员由于受到内部的控制、部门利益和业务能力局限等的影响，常常造成会计核算不准、报表不真实，造假账等问题，这些大大影响了财务信息的精确程度。
并且由于部门之间从一开始就缺乏统一的规划，集团难以通过汇总子公司的财务数据进行分析和管理，导致了一个个信息孤岛的产生。
建设FMIS系统，就是要逐步解决数据集中处理的问题，强化集团总部的数据处理能力，建立集团型财务管理信息系统。
2.2项目建设与实施过程在分析了四川省电力公司管理现状、电力企业核心价值链的基础上，为了确保信息化建设与企业安全生产同时进行，也为了实现管理效益最大化，提出四川省电力公司信息化项目分“三步走”的建设思路。
第一阶段：财务管理信息化（2004年4月---2005年4月）“企业管理以经营管理为核心、经营管理以财务管理为核心、财务管理以预算管理为核心”。
在四川省电力公司信息化建设的第一阶段，将企业管理的核心部分――财务管理首先纳入信息化管理，实现基于IT技术的全面预算管理、流程管理、业务财务一体化、内部控制管理、债权债务管理、帐务管理、财务报告管理。
第二阶段：经营管理信息化（2005年4月---2006年4月）在信息化建设的第二阶段，优先考虑企业经营管理的信息化，包括物资的进销存、合同管理、备品备料管理、资金管理、工程管理、燃料管理、投融资管理、固定资产管理，从源头开始，实现物流、资金流的集成化应用。
第三阶段：企业管理信息化（2006年4月---2007年4月）在信息化建设的第三阶段，实现物流、资金流与电价管理、财务数据中心、决策支持的信息化。
包括FMIS与电力营销等其他专业模块的集成，初步实现企业管理信息化的一体化应用，构造“数字电力”的供电企业管理雏形。
3．建立集团型FMIS需要重视的几个问题3.1企业管理当局对信息化的认识是FMIS成功的基础财务工作作为企业管理的起点和归属点，其作用已经被各级领导所认识。
财务管理处于各种管理的基础性地位，而且具有相当的共性，因此，从财务管理入手，在实现集团财务信息化的基础上，可以有效地推进其他信息化项目的建设。
前一阶段的工作实践表明，在我公司这样一个大型集团型老企业实施财务管理信息化，困难是客观存在的，然而最大的困难还在于人们对信息化还缺乏应有的认识，没有紧迫感，在管理思想和管理方式上不能够很快适应信息化管理的需要。
因此，要加快企业信息化进程，企业的广大管理者必须对信息化建设的重要性和必要性形成共识，这是克服困难搞好这项工作的的重要前提。
3.2集团型FMIS建设要求相关管理组织建设到位集团型企业FMIS的建设要求加强与FMIS系统相关的各项管理组织的完善。
建立健全预算管理组织，建立各个单位的预算管理委员会、预算管理办公室以及预算管理员网络，建立健全FMIS 建设的相关组织、成立FMIS建设领导小组、工作小组，真正将全面预算管理工作、FMIS建设与优化工作作为一项经常性工作。
