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管理理论的新时代管理活动源远流长，但是比较完整的管理理论的形成，则经历了一段比较漫长的历史发展过程，经历了古典管理理论、行为科学理论和现代管理理论三个阶段。
自20世纪80年代以来，又出现了许多新兴的管理理论，这些理论代表了管理理论发展的新趋势。
西方第一代管理理论，是以“经济人”假设为基础和前提的物本管理，西方管理学家通过对企业人性的认识和理解，对企业管理的意义在于合乎人性的管理才是有效管理，于是西方第二代以“社会人”为基础和前提的人本管理应运而生。
20世纪80年代以来，随着社会和经济的发展，西方管理理论发生了新的变化，出现了以“能力人”假设为基础和前提的能本管理，这是一种历史的进步，它们代表了管理理论发展的新趋势：企业文化、学习型组织、企业再造等。
一、企业文化企业文化是20世纪80年代以来企业管理理论丛林中分化出来的一个新理论。
企业文化理论发源于美国，其实践却是在日本。
二战后，作为战败国的日本满目疮痍，一片废墟。
日本企业家意识到要想在世界强国中有一席之地，不仅要有物质基础，还要有强大的精神力量。
于是他们吸取西方先进技术和管理制度，研究中国传统文化，结合日本自身特点，形成了一套以培养员工精神文化素养为中心内容的日本企业文化，增强了企业的凝聚力，为日本的发展提供了精神支柱。
日本的经济成就极大地震动了美国。
美国企业界和理论界纷纷研究，认识到：没有强大的企业文化，即价值观和信仰等，再高明的经营战略也不能成功。
企业文化是企业生存的基础、发展的动力、行为的准则、成功的核心，从20世纪70年代末开始，企业文化成为风靡世界的一种新的企业管理思潮。
企业文化是指一定历史条件下，企业在生产经营和管理活动中所创造的具有本企业特色的精神财富及其物质形态，它包括：精神文化、制度文化和物质文化。
优秀的组织文化对外可以促进社会形象的树立，产品品牌效应，拓展市场和增加产品附加值；对内则形成强大的凝聚力，起到学习、维系和激励的功能，引导、协调并约束员工行为，实现员工个人目标与组织整体目标的一致，促进组织和个人共同成长。
露!塑．i釜飒．浅谈企业能本管陈慧芬冷俊(中南大学商学院，湖南长理的应用峰沙410000)H裔要】“能本管理”是一种以能力为本的管理．是人本管理发展的新阶段。
它是通过采取有效的方法，最大限度地发挥人的能力，从而实现能力价值的最大化，把能力这种最重要的人力资源作为组织发展的推动力量，并实现组织发展的目标以及细织创新。
【关键词】能本管理；人本管理人是企业最大的资本、资源和财富。
“能本管理”的核心是以人的知识、智力、技能和实践创新能力为内容。
这里的“能力”，其内在结构是由知识、智力、技能和实践及创新能力构成的。
能本理论是以“能力人”假设为理论前提的“能本管理”。
其核心就是以人的知识、智力、技能和实践创新能力为内容，其实质就是要建立一种“各尽其能”的运作机制。
通过采取有效的方法，最大限度地发挥人的能力，从而实现能力价值的最大化，并实现企业发展的目标以及组织创新。
一些学者提出，人本的关键是人的能力，因此，他们主张以能力为本的“能本管理”，并认为“能本管理”是更高阶段、更高层次和更高意义上的“人本管理”，是“人本管理”的新发展。
关于人本管理优于物本管理，大家已经形成共识，但是对于人本管理与能本管理的关系，国内主要有两种对立性的观点，一种认为能本管理源于人本管理，高于人本管理，能本管理克眼了人本管理的不足，是人本管理发展新阶段，代表管理理论发展的未来。
另一种观点则认为，骨邑本管理不可能成为人本管理的未来，不能成为未来占主导地位的管理观，将人本管理演变成为能本管理，并非是管理学的一种前进。
所以，以人为本首先应当以人的能力为本，应当进一步把以人为本提升和落实到以人的能力为本的层次上。
也就是说以能为本是更高层次和意义上的以人为本，能本管理也是更高阶段、更高层次和更高意义上的人本管理，是人本管理的新发展和新阶段。
而章凯等则认为，人本管理的本质是以促进人的自身自由、全面发展为根本目的的管理理念与管理模式，而人的自身自由与全面发展的核心内容是其目标结构的发展与个性的完善。
关于公司未来工作展望总结7篇篇1================一、引言经过一段时期的工作实践和探索，我们站在了一个新的起点上，展望未来，充满机遇与挑战并存。
本报告旨在梳理过往工作成果，展望未来工作方向，并提出相应的策略建议。
二、过往工作回顾在过去的时期，公司在各位同事的共同努力下，取得了显著的业绩。
我们完成了多个重要项目，市场份额逐步扩大，品牌影响力逐步提升。
同时，我们也意识到在发展过程中存在的不足之处，包括内部流程优化、团队建设、创新能力等方面还有待加强。
三、未来工作展望展望未来，我们将继续秉持创新驱动、质量至上的原则，以更高的标准和更大的决心，朝着我们的目标迈进。
1. 业务拓展我们将继续深耕现有市场，积极开拓新的业务领域。
通过加强与合作伙伴的沟通与合作，扩大市场份额，提高品牌影响力。
同时，我们将关注行业发展趋势，不断调整和优化业务结构，以适应市场的变化。
2. 内部管理优化为了提高工作效率和团队凝聚力，我们将进一步优化内部管理体系。
通过完善流程、引入先进的管理理念和工具，提升团队的执行力和创新能力。
此外，我们还将加强员工培训和职业发展计划，为每位员工提供更多的成长机会。
3. 技术创新在未来，我们将持续投入研发，加强技术创新。
通过引进高端人才、加强与科研机构的合作，推动公司产品的升级和迭代。
我们将关注行业前沿技术，不断调整技术战略，以保持公司在行业中的竞争优势。
4. 企业文化建没企业文化是企业的灵魂。
我们将加强企业文化建设，弘扬企业的核心价值观，提升员工的归属感和凝聚力。
通过举办各类文化活动、建立有效的激励机制，营造积极向上的工作氛围。
5. 社会责任我们将积极履行社会责任，关注环境保护、节能减排等方面的工作。
通过推广绿色生产、参与公益活动等方式，为社会做出更多的贡献。
四、策略建议为了实现上述目标，我们提出以下策略建议：1. 加强与合作伙伴的沟通与合作，共同开拓市场。
2. 持续优化内部管理体系，提高工作效率和团队凝聚力。
人力资源管理的全球化趋势与发展随着全球经济的发展和企业竞争的加剧，人力资源管理的全球化趋势已经成为了不可避免的趋势。
在过去，人力资源管理主要针对本地员工，但随着世界经济的大发展，国际化的企业能够更多地吸收不同国家、不同文化背景的员工。
因此，管理者需要具备跨文化管理的能力，以更好地促进团队合作和组织效能。
一、全球化趋势和发展：多元文化背景下的员工管理挑战人力资源管理的全球化趋势加剧了多元文化背景下的员工管理挑战。
让不同背景、文化和语言的员工在一个团队中协作，这需要管理者发挥出卓越的跨文化管理技巧和背景知识。
国际化的企业必须深入了解本地市场，培训多语言和文化背景的员工，以确保本土经验和知识得到最佳利用。
而在中国这个拥有5000多年文明史的国家中，企业在招聘和管理员工时也必须充分考虑到人文风情的影响，例如年龄、性别、教育和家庭的影响。
这些因素会更直接地影响员工的行为、观念和思维方式。
国际化企业必须明确地识别和理解这些因素，以妥善处理员工关系、促进团队合作和员工的发展。
二、如何应对员工的文化差异在全球化的背景下，企业管理者需要具备跨文化管理的能力，以更好地应对员工的文化差异。
跨文化管理包括尊重、承认和理解不同文化的员工和其价值观、信仰和行为方式。
1.开放兼容，了解本地文化要建立起开放、兼容的企业文化，我们需要深入了解本地文化和员工行为模式。
了解员工团队的多元性质，并保持敏锐的观察和学习态度，从而更好地发挥员工团队的优势。
2. 充分尊重员工文化差异管理者应该充分尊重员工文化差异，让员工自然地展示他们的长处。
在多元文化背景下，我们要学习和尊重员工的文化背景和习惯，并在行为和语言上加以照顾和尊重。
3. 建立清晰的沟通渠道和流程沟通是企业成功的基石。
在多元文化环境中，良好的沟通是更重要的。
如果员工因语言或文化差异而感到不舒服，他们可能会陷入困境。
企业应该建立清晰的沟通渠道和流程，保持沟通的正常性，并鼓励员工进一步了解、尊重和学习文化差异。
企业管理者应具备的能力范本三份企业管理者应具备的能力 1一、规划能力作为团队的__，你得有能力结合__所处行业与发展阶段向团队描绘未来的愿景，你得有能力规划出吸引人的未来，你得有能力清晰地指出整个团队未来能达成什么目标，有能力够激起员工参与的热情，让成员与__的双赢成为可能，成员才会努力工作。
二、执行能力企业有了战略还不行，__能够想出方法落实战略，你得有能去执行，能让战略落地。
三、表达能力可以说：__企业的__对于怎么发展企业?怎么寻找客户?怎么开展业务?怎么跟__打交道?怎么跟银行打交道?哪些位置上需要用什么能力的员工?他们比企业中的任何一个人都清楚要如何去处理!但是，作为__怎样将这些信息传递给团队，怎样用最通俗的语言，让员工来理解?__必须具备这样的表达能力：能够将__中复杂的目标和议题，以简单通俗易懂的方式解释给员工听，确保大家对目标和议题的了解一致，才能更容易进行讨论与计划。
四、人际关系能力愿意投资在建立与保持人际关系上，有能力让团队成员信服，带得动工作团队，而且需要的时候，找得到人帮忙。
五、包容能力对我们自己而言，有时候舌头和牙齿也会“打架”。
更何况是企业的人，身为企业的__，有时候也会被__、客户、供应商，甚至社区等误会。
作为企业的__，是继续冲撞对抗，还是停下来找出口?__得有包容能力。
正所谓__肚中能撑船!否则，企业就很难运作下去了!随着市场经济和国民经济的平衡发展，中小企业的作用日益突出。
__来国家制定了一系列鼓励中小企业的__，但由于起步晚、发展时问短，加上我国中小企业的战略管理意识不强，管理决策薄弱，使企业竞争力水平处于较低层次。
因此，加强、提升企业管理者的能力，才能更好地促进中小企业持续、稳定的发展。
企业管理者应具备的专业素养有哪些企业管理技能指的是企业管理者根据企业所处环境、企业本身的实际情况，为了达到企业管理的目标而使用的各种管理方法、工具及技巧。
企业管理者有了管理知识还不够，企业管理者必须拥有在企业管理实践中解决问题的技能，做到知与行的__，企业管理才能有效，才能达到企业管理的目标。
能本管理—企业管理未来的发展趋势摘要:随着时代的发展, 企业要在激烈的国际市场竞争中发展壮大，就必须牢固树立科技发展观，管理理念亦需不断完善。
单纯强调人在组织中起决定作用的人本管理思想已不能更好地适应时代的发展。
管理的最终使命是合适的人在适合的岗位上做正确的事,培养和造就能够把知识、技能有效转化为生产力，转化为利润的“能人”实现人与事的能级匹配，以增强企业核心竞争力，确保企业长期稳定发展。
关键词：能本管理、管理理念、能人。
一、能本管理的内涵与作用随着经济的快速发展，人们对管理的认识也逐步深化，经历了从“物本管理”、“人本管理”到“能本管理”的发展阶段。
能本管理源于人本管理，又高于人本管理。
以人为本是现代管理的基本原则和理论，它强调的是人在组织中的主体地位与主导作用，进而围绕人的积极性、主动性和创造性开展管理活动。
然而在知识经济时代，以人为本的管理又有其历史局限，未把人的实践创新能力这一人性的根本内容凸现出来，未能看到人的能力在确立和实现人的主体性及其价值中的基础地位，因而未能认识到以人的能力为核心内容的人力资源的价值。
实际上，在知识经济时代，人的创新能力将发挥主导作用。
从此意义上讲，以人为本首先应当以人的能力为本。
这里的能力，其内在结构是由知识、智力、技能和实践创新能力构成的知识是人的认识能力的体现，智力是知识转化为智慧的能力，技能是智慧在工作实践中的一种应用能力，实践创新能力是以知识、智力、技能为基础的改造世界的能力。
这样，由知识到智力再到技能最后到实践创新能力，就呈现出一种由低层次到高层次、由认识世界到改造世界的发展过程。
二、现代人力资源管理理论的发展经历了三个阶段1、第一代人力资源管理理论是以“经济人”假设为基础和前提的“物本管理”。
即把业看作是一个“大机器”，而企业的员工则是这一机器中的“零部件”，把人当作物来管理。
泰勒管理模式就是“物本管理”的代表。
显然，泰勒管理模式无法充分发挥人的潜能和创造力。
2、第二代人力资源管理理论是以“经济人”假设为基础和前提的“人本管理”。
认为企业不再是一种单纯的经济组织，人也不再单纯是创造财富的工具，而是企业最大的资本和财富。
人本管理理论强调，对物的管理需要通过对人的管理来实现，确立了人在企业财富创造中的决定性地位和作用。
3、第三代人力资源管理理论是以“能力人”假设为基础和前提的“能本管理”。
作为人的最高需要之“自我实现”(即按照自身的兴趣、能力从工作中取得成就)，正成为现代西方人追求的重要目标。
“能本管理”思想的深远意义在于，不仅把人看作是企业最大的资本、资源和财富，更为重要的是不断提升人的智能，提高企业员工的创新能力，实现以人的能力为本的管理升华。
为了做到这一点，企业必须把科技与人才放到突出位置，并重视人才再教育，在提升人的能力方面加大投入，营造能力至上的文化氛围。
三、能力与投人：能本管理的两大要素著名人力资源管理专家、美国密歇根大学教授戴夫·乌里尔克认为“人力资源=能力水平×投入程度”，对于期望用“能本管理”思想指导人力资源管理创新的企业来说，这一观点富有深刻的启示。
要素之一：能力水平在实际生活中，人们经常会碰到这样的现象：拥有高学历的员工，业绩并不理想；而学历不高的员工，其事业却非常成功。
显然，把学历、资历和经验作为衡量员工能力的唯一标准，往往有失偏颇。
美国波士顿大学的心理学家戴维·麦克莱兰通过研究发现，采用“能力水平”指标测定一个人在工作上是否成功，比用其他指标更为准确、有效。
所谓“能力水平”是指员工是否具备实现企业战略所需要的能力。
它往往能把优秀员工与一般员工身上深层的潜质区分开来。
譬如，对于销售人员来说，客户服务意识、成就欲等往往比销售技巧、业务知识更能真实地代表他的能力，而笼统地采用知识、经验等指标来判断其能力，则可能导致能力考核的失真。
要素之二:投入程度在企业人力管理过程中，投入程度是衡量员工是否充分发挥了潜能，是否不遗余力地为实现企业目标而努力的重要指标之一。
一般说来，两方面的因素决定着员工的投入程度：企业对员工的要求和企业向员工提供的资源或支持。
任何企业都会对员工有一定的要求(或下达工作任务)，欲使下达的工作任务恰如其分，就必须根据战略需要，定期或不定期地对业务流程和组织结构进行审查、调整以及重组，并借助职位分析手段和绩效管理系统，对员工每一阶段的工作提出合理的要求。
企业在对员工提出一定要求的同时，也应向员工提供一定的资源或支持，以帮助员工完成他们的工作任务。
企业提供给员工的资源或支持，不仅包括有形的工作设备和条件，还包括为员工创造良好的工作氛围，让员工认同企业的战略发展目标，对员工的工作进行设计和再设计，以及制定合理的薪酬体系和激励制度等。
企业对员工的要求与向员工提供的资源或支持，共同构成了员工工作的方程式。
在理想状态下，这个方程式刚好相等，员工可以积极地完成合理的工作任务。
但在现实中，这个方程式往往处于失衡状态：要么是企业对员工的要求比较低而向他们提供的资源或支持过于充足，这种情况往往容易导致人浮于事或无事生非等内耗；要么是对员工提出的要求比较高，而向他们提供的资源或支持却不够这种情况容易挫伤员工的积极性，使员工不愿全身心地投入工作。
因此，要充分激发员工的工作热情，必须使下达的工作任务与提供的资源或支持两方面保持相对的均衡。
四、企业“能本管理”的具体实施1 正确认识“能本管理”与“人本管理”的关系。
“能本管理”并不排斥“人本管理”，恰恰相反，“能本管理”是对“人本管理”的升华和具体化。
如果说“人本管理”思想主要是强调人力资本对于企业财富创造具有决定作用，那么“能本管理”思想则更强调人力资本创造财富所需要的能力要素，及其与其他资源有效配置的途径与方式。
可以说，“能本管理”是在融合与发展“人本管理”思想的基础上，通过加强员工创新能力的培养、优化人力资本与企业其他资源的配置、增进组织内部各成员的有效沟通、建立一系列有利于调动员工积极性的激励机制、培育有利于知识型、创造型人才成长的企业文化等，让人力资本的效用最大化。
2 培养员工的创新意识和能力。
现代社会最需要的人才是那种既有创新意识，又有创新能力的人才。
管理者要抓住多种机会，利用多种形式，从多个方面去激发员工的创新意识，使每个员工始终保持“创造性不满”的进取精神，并充分挖掘和发挥他们的创新能力。
一个企业要培养一大批具有创新能力的人才，应该努力把企业建成学习型组织，使组织中的每个成员都把学习当作是工作的重要部分，并在实践中不断学习和检验新知；应该通过有效的制度和规范来加强组织中每个成员的合作，以便充分调动每个人的创新热情，形成提高企业核心竞争力的强大合力；应该通过岗前学习与在岗培训相结合、脱产培训与岗位培训相结合、专业学习与业余学习相结合、送出培训与内部培训相结合，尽可能把每个员工培养成一专多能的复合型人才。
国际上许多著名企业都非常注重对员工能力的强化培训，它们的经验值得国内企业借鉴。
日本丰田公司通过工作轮调的方式对员工强化培训。
通过这种培训方式，丰田不仅将一线岗位的员工培训l成多功能作业员，同时也使一些资深的技术骨干把自己的所有技能和知识传授给年轻员工。
对于各级管理人员，丰田采取5年一次的轮岗进行重点培养，把管理人员塑造成胜任全面管理的多面手。
从短期看，从轮岗到工作进入正常状态会有一个磨合过程，此间有可能导致生产效率的降低，但从长期看，却能成倍提高劳动生产率。
同时，经常而有序的轮岗制度，可对员工形成适当的压力，能有效调动和发挥其工作潜能和积极性，使整个企业保持生机勃勃的活力。
在微软公司，新雇员一般是通过“试错法”来学习。
在进公司的头几天，新员工被安排与经理们以及来自其他专业部门的高级人员见面，在听完有关开发周期的一个方向性简介后，开发经理即派给新员工一个单独的任务或者让新员工与专门小组一起工作。
在这个过程中，允许新员工犯错误，并由最好的专家来检查工作和纠正错误，鼓励和帮助新员工逐步通过“试错法”来提高实际工作能力。
3 建立有效的激励机制。
激励是现代管理学的核心，对人力资源管理更具特殊意义。
企业管理层应探索将多种形式的激励措施进行有效的组合，促进员工提高积极性和发挥其工作能力。
在实践中，企业可以根据自身特点，对以下激励措施进行相机抉择或有效整合：（1）目标激励。
即通过建立企业目标、部门目标和个人目标体系，激发员工为实现组织目标而努力完成个人目标，从而体现个人价值及其在组织中的地位和作用。
目标激励有利于激发员工的进取意识、奉献精神，并通过在目标体系运行中不断提出新的目标，推动员工向更高的目标努力。
（2）参与激励。
即通过合理化建议、员工与各级管理层对话等民主管理方式，给员工某种参与制定计划和进行决策的机会，使其感受到企业对自己的信任，使员工产生主人翁责任感。
员工对于组织的信任往往心存感激，因而会努力提高自己的工作能力和绩效，不负组织的厚望。
（3）关怀激励。
即企业各级管理者通过对员工的体贴与关怀，使其工作和生活困难得到重视和有效解决，员工深感组织关怀的温暖，就会把企业当作大家庭，把企业当作自己为之奋斗的归属。
现代企业的组织结构正由金字塔型向扁平化转变，企业仅靠职位的升迁、薪资的增加来激发员工的潜能，其效能是微弱的。
因此，为每位员工提供成才的发展空间、帮助他们解决工作与生活中的困难，是不可忽视的人性化激励机制。
（4）认同激励。
大多数人在取得一定成绩和进步后，需要得到同事、家庭和社会的承认，所以企业管理者应该在恰当的时间和恰当的场合，以祝贺、表彰、认可、示意等形式承认员工所获得的成就，从而满足员工的成就感，增强他们不断进取的积极性。
（5）物质奖励。
物质奖励是现代业最常用的激励方式，它对有能力并取得业绩的员工给予可折算为一定价值量货币的物质回报。
物质奖励可以是奖金，也可以是期权等。
在市场经济条件下，这种激励方式通常效果显著，但如果唯此独尊，也可能使激励机制不能达到应有的效果。
4、营造适于人才潜能发挥的环境和企业文化。
良好的成才环境是人才潜能发挥的润滑剂。
企业要创造一个相互尊重理解、团结互助、和睦友爱、协调沟通、宽容谦让、取长补短的和谐人际关系，从而使每个员工都能心情舒畅、满腔热情地投入工作。
也只有这样，才有利于每个员工最大限度地发挥自己的想象力和创造力，突破成规积极创新。
要提高和发挥员工的创造力，就要适度地授权，给每个员工一定的自由创造空间，让他们在不违背基本经营原则的前提下，按照自己的想法和方式去工作，并且在一定的范围内允许犯错。
这种宽松的环境不仅不会让员工放任自流，反而有利于培养员工的责任感、自信心、组织能力和应变能力。
企业文化是企业成长与发展的灵魂，既然人力资本是现代企业发展最重要的资本，自然就应该着力营造以“能本”为核心的企业文化体系。
