绿城集团_项目合约规划编制指引

编制说明为了提炼绿城集团在产品设计、工程营造、客户服务、安全措施等方面的理念和经验，并形成具有绿城特色的相关标准，特制定本强制性条文。

本强制性条文编制综合考虑产品安全性、建筑耐久性、质量通病防治、客户感知、风俗习惯等多方面因素，是绿城集团工程营造过程中的强制性管理和技术规定。

本条文是在满足国家相关规范、规程及技术标准的基础上，结合本企业工程实践经验和案例，汲取建筑规划设计、工程管理、客户服务等多方面意见，经适当补充调整而成。

本强制性条文由“绿城工程营造标准强制性条文编制组”负责管理和解释，自绿城集团最终批准之日起实行。

由于时间和经验有限，本强制性条文不可避免地会存在不完善之处，敬请各位领导、专家和同仁提出宝贵意见，并不吝斧正，以使本强制性条文在后期修订中得以不断完善和提高。

编制单位：绿城工程营造标准强制性条文编制组编制时间：2010年8月25日绿城工程营造标准强制性条文编制组成员顾问小组：郭晓明、韩波、孙国梁、粟轶君、程谦、郑敏专家小组：陈银海、谢鲍森、杨杰、宋淑华编制小组：徐群新、郭之蒙、刘玉龙、洪涛、李志鹏、郑烨、吴朝辉、朱快、王连雨、谢燕燕、赵小潮、陈巍、陈冠廷、陈剑冬目录1.总则…………………………………………………………2.建筑规划设计………………………………………………3.建筑工程……………………………………………………4.安装工程……………………………………………………5.精装修工程…………………………………………………6.景观工程……………………………………………………7.流程管理……………………………………………………总则1.为使绿城集团的建筑产品在设计和施工上满足安全、舒适、美观、环保、节能、经济的要求，在符合国家相关规范、规程及技术标准等基础上，结合绿城集团现有制度、规程及工程案例经验，特制订本强制性条文，列入本强制性条文的所有条文都必须严格执行，对违反本强制性条文规定的，将按照绿城集团相关规定及国家相关法律法规予以处罚。

绿城集团工程精细化管理指引（试行）绿城房地产集团有限公司-1-目录编制说明 (3)第一部分组织管理 (5)1工程管理部组织架构及岗位职责 (6)2工程管理部团队建设管理指引 (43)第二部分过程管理 (78)3工程准备阶段管理指引 (65)4工程招投标阶段管理指引 (78)5桩基与基础工程施工阶段管理指引 (90)6主体工程施工阶段管理指引 (101)7装饰工程施工阶段管理指引 (120)8安装工程施工阶段管理指引 (144)9市政配套工程管理指引 (173)10工程验收及交付阶段管理指引 (179)第三部分要素管理 (201)11工程交底与技术评审管理工作指引 (202)12材料与工程样板管理工作指引 (235)13成品保护管理工作指引 (249)14工程进度管理指引 (259)15安全与文明施工管理指引 (287)16总分包单位管理工作指引 (315)17监理单位管理工作指引 (334)18工程技术资料及档案管理工作指引 (339)19项目后评价管理工作指引 (363)编后语 (368)编制说明1 编制背景绿城集团自1995年1月成立以来，始终秉承“真诚、善意、精致、完美”的核心价值观，深入坚持品质之路，全面实施精品战略，努力打造“中国最具完整价值的房地产公司”，致力于为社会创造文明、和谐、温馨、优雅的居住文化及人文环境，为城市和历史留下优秀的建筑作品。

营造卓越的产品品质是绿城的企业理想，也是全体绿城人特别是绿城工程系统员工的职业价值所在。

宋卫平董事长指出：“工程精细化管理究其实质是品牌的核心内容，关系到公司的生存和发展。

如果不能养成精细化的意识和习惯、程序和能力，对于国家和民族来讲，早晚是一个落后的民族；作为一个公司来讲，也许很快被淘汰。

这个问题的重要性，在于我们国家还没有普遍养成行业内自我规范的要求，没有形成良好的习惯和取得良好的结果，谁先掌握这些，谁就能走在领先的地位，因此，工程精细化管理其重要性不言而喻。

2024年碧桂园工程合约规划指南本合同目录一览第一条：工程概述与定义1.1 工程名称1.2 工程地点1.3 工程规模1.4 工程内容第二条：合同主体2.1 发包方2.2 承包方2.3 监理方第三条：合同金额与支付方式3.1 合同金额3.2 支付方式3.3 进度付款3.4 质量保证金第四条：工程进度与工期4.1 工程进度计划4.2 工期延误4.3 提前完成工程第五条：工程质量与标准5.1 工程质量要求5.2 质量检验标准5.3 质量问题处理第六条：施工安全与环境保护6.1 安全措施6.2 安全事故处理6.3 环境保护要求第七条：变更管理7.1 变更范围7.2 变更程序7.3 变更费用第八条：违约责任8.1 发包方违约8.2 承包方违约8.3 监理方违约第九条：争议解决9.1 争议解决方式9.2 调解与仲裁9.3 法律适用第十条：合同的生效、变更与终止10.1 合同生效条件10.2 合同变更10.3 合同终止第十一条：合同的附件11.1 附件目录11.2 附件内容第十二条：其他约定12.1 保密条款12.2 知识产权保护12.3 不可抗力第十三条：合同的修订与补充13.1 修订条件13.2 补充协议第十四条：合同的份数与保管14.1 合同份数14.2 合同保管第一部分：合同如下：第一条：工程概述与定义1.1 工程名称：2024年碧桂园工程1.2 工程地点：具体地址1.3 工程规模：工程总面积、建筑层数等1.4 工程内容：包括但不限于土建、安装、装修等全部工程内容第二条：合同主体2.1 发包方：碧桂园房地产开发有限公司2.2 承包方：具体承包公司名称2.3 监理方：监理公司名称第三条：合同金额与支付方式3.1 合同金额：人民币金额3.2 支付方式：银行转账、支票等3.3 进度付款：按照工程进度分阶段支付3.4 质量保证金：合同金额的5%，工程验收合格后无息退还第四条：工程进度与工期4.1 工程进度计划：工程各阶段完成时间表4.2 工期延误：延误原因、责任归属、赔偿标准等4.3 提前完成工程：提前完成奖励等条款第五条：工程质量与标准5.1 工程质量要求：符合国家相关法律法规及行业标准5.2 质量检验标准：检验方法、合格标准等5.3 质量问题处理：质量问题分类、处理流程、责任归属等第六条：施工安全与环境保护6.1 安全措施：施工现场安全管理、安全教育、安全防护等6.2 安全事故处理：事故报告、调查处理、责任归属等6.3 环境保护要求：施工现场环境保护、废弃物处理等第七条：变更管理7.1 变更范围：工程变更内容、范围7.2 变更程序：工程变更申请、审批流程7.3 变更费用：工程变更产生的额外费用分配第八条：违约责任8.1 发包方违约：8.1.1 未按约定时间支付款项，应支付违约金，违约金计算方式为每日应付款项的1%。

结合初步设计和市场情况， 对经营开发计划、 整体现金 流和目标成本等管理目标 进行细化和完善 项目公司
结合施工图设计和市场情 况， 对经营开发计划、 整体 现金流和目标成本等管理 目标进行细化和完善 项目公司
责 任 分 解
公司本部或区域公司 编制 《项目全成本管理目标 书(拓展版)》
方案设计对标； 编制 《项目全成本管理目标 书(方案版)》 ； 项目合约规划； 动态成本初始化 项目公司
初步设计对标； 编制 《项目全成本管理目标 书(初设版)》 项目公司
施工图设计对标； 编制 《项目全成本管理目标 书(施工图版)》 项目公司
过 程 管 理
经营计划管理； 现金流量管理； 目标成本管理； 项目公司
考核 评 估
项目公司自我评估； 本部考核目标完成情况； 原因分析、经验总结； 实施激励 公司本部/区域/项目公司
附录 A
项目全成本管理总体流程图
拓展阶段 方案设计阶段 初步设计阶段 施工图设计阶段 施工阶段 交付阶段
确 定 目 标
前期市场调研， 确定产品方 案， 明确经营开发计划、 整 体现金流和目标成本等项 目全成本管理目标 公司本部或区域公司
结合方案设计和市场情况， 对经营开发计划、 整体现金 流和目标成本等管理目标 进行细化和完善 项目公司

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（三）建筑设计
2、住宅户型设计
· 户型配比是否合理 · 面积应形成明显区间 · 基本户型尽量精简 · 避免同质竞争 · 注意户型与规划和景观的关系 · 明确户型详细设计要求 · 内部使用功能
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（五）室内设计
4、样板房
· 展示样板房 捕捉目标客户群的诉求，造“梦”
· 交付标准样板房 注重生活实际需求，物超所值
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（六）其他专业设计
灯光、标识、幕墙设计等…… 服从于建筑、景观与室内三大主要专业设计， 形成有机整体，提升项目品质。
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项目设计品质控制要点
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GREENTOWN GROUP TO MAKE OUR CITY MORE BEAUTIFUL
设计品质控制的目标
为使用者提供理想、和谐的整体居住环 境，并作为使用者的代表在项目开发的全过 程中检查核对设计成果是否符合预期。
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设计品质控制的三个阶段
产品策划阶段 设计阶段 建造阶段
规划定案之前介入，进行规划评估与优化 建筑扩初设计完成之前，完成方案设计 建筑施工图完成之前，完成扩初设计
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（四）景观设计
3、规划优化
· 路网结构与交通 · 组团形态 · 社区及组团周界规划 · 回家路线、休闲路线与礼仪空间梳理 · 标高关系评估
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（四）景观设计

绿城企业规划方案项目概述绿城集团是一家以房地产开发为主业的大型企业，其业务已覆盖国内多个省份和境外地区，业务范围包括房地产开发、物业管理、酒店管理、城市更新等领域。

为了更好地实现公司的战略目标，提高公司的经济效益和品牌价值，绿城集团决定制定企业规划方案。

目标和策略目标本规划方案的总目标是：在未来五年内，将绿城集团打造成为具有核心竞争力、行业领先地位和良好社会形象的企业。

具体目标包括:1.业务拓展目标：实现年复合增长率10%以上的业务增长；2.改善资产质量：降低商业房地产比重，增加物业管理和房屋销售比重，提升长期稳定收入的质量；3.完善管理体系：进一步完善公司的管理体系和内部控制，降低风险；4.提高品牌价值：以卓越的产品和服务，推动绿城集团品牌价值提升。

策略在达成总目标的基础上，本企业规划方案明确了以下具体策略：一、扩大开发规模根据市场需求和公司实际情况，绿城集团将扩大房地产开发规模，提高开发效率，降低开发成本。

二、增强资产质量降低商业房地产比重，逐步增加物业管理和房屋销售比重，提高长期稳定收入的质量。

三、完善管理体系坚持规范管理、强化内部控制，提高风险管理水准，建立监察和责任制度，强化公司的内部管理和市场竞争力。

四、提高品牌价值绿城集团将继续推动以卓越的产品和服务为核心的品牌战略，提高品牌知名度和美誉度。

同时，提高客户满意度，加强服务保障体系，保证产品和服务的均衡和稳定发展。

项目执行为实现上述目标，根据公司的实际需要和市场环境，制定了以下项目执行计划：一、扩大开发规模1.扩大生产线规模，实现年房屋建筑面积开发两位数增长；2.加大宣传力度，推进居住区开发和家装服务；3.拓展地产服务业务，包括地产策划和地产代理等服务。

二、增强资产质量1.扩大物业管理业务，实现物业收入同比增长10%以上；2.降低商业房地产比重，实现商务不动产销售比重降低；3.优化土地利用，提高项目经济效益。

三、完善管理体系1.加强风险管理，确保公司经营风险可控；2.加强内部控制，增强内部监督和执行能力；3.加强人事管理和培训，提高员工综合素质和服务意识。

1.流程图无。

2.指引概况3.工作程序3.1.第一阶段合约规划的编制3.1.1.第一阶段成本目标发布后的2周内须完成第一阶段合约规划的编制。

3.1.2.公司成本管理部根据《合约规划模板》、《合约规划界面划分表》将第一阶段成本目标分解以编制第一阶段合约规划初稿，并组织公司设计部、公司工程采购部、公司项目部讨论确定。

1）对于容易出现界面划分不清的合约须先按照《合约规划界面划分表》进行界面划分，确定其归属类别。

2）编制时须在模板中选取合约规划，不得自行增加项次，如遇模板中未包含的特殊合约，可以选择各成本科目下的“其他”类合约规划，但应避免重复招标或漏项招标的情况发生。

3）第一阶段合约规划的编制必须完成“A.01土地”、“A.02勘察、设计及前期工程费”、主体建安工程费中“A.03.01岩土及基础工程”的合约规划，其它不能明确的合约可将目标金额统一归入各成本科目下的“其他”类合约规划中。

4）合约名称须按要求命名，即在《合约规划模板》“合约规划名称”前增加项目名即可，如花园城项目成本科目“A.03.04主体安装工程”下的“太阳能工程合同”合约规划，对应的合约须命名为“花园城太阳能工程合同”。

3.1.3.公司成本管理部审核并汇总各部门讨论确定后的合约规划，完成《第一阶段合约规划》的编制。

3.1.4.编制完成的《第一阶段合约规划》由公司成本管理部按《公司组织权责手册》规定发起审批。

3.1.5.审批后的《第一阶段合约规划》由公司成本管理部归档。

3.2.第二阶段合约规划的编制3.2.1.第二阶段成本目标发布后的2周内须完成第二阶段合约规划的编制。

3.2.2.公司成本管理部将第二阶段成本目标分解以编制第二阶段合约规划初稿，并组织公司设计部、公司工程采购部、公司项目部、公司公司商管公司/酒管公司/园区及写字楼事业部、公司财务部讨论确定。

1）对于容易出现界面划分不清的合约须先按照《合约规划界面划分表》进行界面划分，确定其归属类别。

C1 目标成本测算表 C2 土建明细表 C3 安装明细表 C4 公共配套预算表 C5 面积明细表
C10 财务费用预算表 C10-1 金融机构借款利息预算 C10-2 其他借款利息预算 C10-3 成本结转明细表 C11 土地增值税预算表
B3 项目销售与回笼计划
B7-1 项目人员编制计划 B7-2 薪酬明细 B7-3 工资性费用预算 B7-4 一般性可控费用预算 B7-5 固定资产购置预算表 B7-6 车辆使用费用预算 B7-7 物管、园区等费用预算表 B7-8 不可控费用 工程管理线 成本管理线 财务管理线 营销管理线 本体管理线 自动生成
确 定 计 划
A2 全景开发计划 A3 总平面图 A4 总体概况 A5 当期概况
确 定 管 理 目 标 并 测 算 成 本
A6 勘察设计计划 A7 施工进度计划 A8 工程招标计划 A9 材料采购计划 C5 建安工程建造标准 C6 景观工程建造标准 C7 公共部位精装修标准 C8 户内精装修标准
支 付 计 划
B5 前期费用支付计划
B6 工程成本支付计划
B4 土地费用支付计划 B9 税金支付计划
B8 销售费用预算表
B7 管理费用预算表
整 体 现 金 流
B10 融资与还款计划
A1 年度总体经营指标
B1 整体现金流量表 B2 经济评价指标测算表

【最新资料,Word版，可自由编辑！】《全面预算及经营计划表》编制指引一、《全面预算及经营计划表》各表格分类1．项目公司概况及进度计划表1 公司概况表2 项目建筑面积统计表表3 项目整体开发计划表表4 2010年主要开发工作计划表表5 2010年规划设计计划表表6 2010年工程建设进度计划表表7 2010年材料设备采购计划表2．收入、成本预算表8 项目销售计划（面积）表9 项目销售计划（金额）表10 项目销售计划（单位）表11 结转收入预算表表12 土地费用总预算表13 前期费用预算表表14 工程费用预算表表15 项目成本支付计划表3．三项费用预算表16 营销推广费预算表表17 管理费用预算表表18 财务费用预算表4．2010年预算报表表19 2010年预算现金流量表表20 2010年预算利润表5．项目整体预算利润表表21 项目预算利润表（整体）二、《经营计划表》填写基本原则1．填报表格前，请认真阅读、理解各表格中的备注内容2．预算表格中所要求填报内容必须填写完全。

3．各项目要求按分期标准作好项目分期工作，且按期填写表格内容；所有预算表格的项目分期应保持前后一致，并且应与公司整体经营计划保持一致。

如果有酒店或其他独立的不用于出售的商场等租赁物业，需要单独当作一期看待。

4．实际已发生的数据按实际情况填报，涉及收入成本结转的数据均按国际会计准则口径填列,与按国际会计准则编制的报表数据一致。

5．需分期填列的表格，如表2项目建筑面积表、表8-表10销售计划表（面积/金额/套数）、表14工程费用表等，预留分期均为18期，其中第7-18期隐藏，若需填列请选中上述行“解除隐藏”即可；尚若分期多于18期的，请在“合计”行前自行插入行予以增加，并注意表格中数据的公式与逻辑关系。

6.各片区费用预算要落实到具体项目公司，并在项目公司预算中予以说明；7．表格中标注颜色的部分为公式自动计算，不需填写；请尽量不要进行表格的删除操作，以便影响表格的计算。

绿城房产集团企业标准GTAO90200-2017代替GATO90200-2016 项目运营手册之交付工作操作指引2017-05-30发布 2017-05-30实施绿城房地产集团有限公司发布目录GATO90200-2017交付工作综述 (1)GOS81310-2013成立交付工作领导小组节点标准 (6)GOS82110-2016项目交付启动会节点标准 (9)GOS81330-2013项目交付前检验节点标准 (11)GOS51140-2016物业前期介入进场节点标准 (64)GOS51150-2016移交物业场所及开办物资节点标准 (66)GTAO41300-2017项目交付之编制交付方案节点标准 (67)GOS51160-2016组织编制《业主手册》节点标准 (70)GOS51170-2016组织编制《园区服务运营方案》节点标准 (71)GOS51180-2016编制《园区服务手册》节点标准 (76)GTAO41320-2017项目交付之编制交付两书节点标准 (77)GTAO52080-2017拍摄使用说明视频节点标准 (83)GTAO52090-2017组织客服人员轮岗培训节点标准 (85)GOS51190-2016组织编制物业补充协议节点标准 (87)GTAO52100-2017 交付前客诉预控专项培训节点标准 (88)GOS51200-2016移交交付区域节点标准 (92)GOS51210-2016移交园区服务配套设施节点标准 (94)GOS82120-2016项目交付前预验收节点标准 (95)GOS82130-2016项目交付正式验收节点标准 (97)GOS51220-2016移交交付资料节点标准 (100)GOS10630-2013委托商品房面积实测节点标准 (110)GOS10650-2013办理竣工验收备案节点标准 (113)GOS70090-2014项目交付前财务准备节点标准 (115)GTAO41330-2017项目交付之寄发《入伙通知书》节点标准 (119)GOS81360-2013组织交付模拟演练节点标准 (123)GOS81370-2013实施现场交付节点标准 (125)GOS70100-2014项目集中交付时财务工作节点标准 (129)GTAO41340-2017项目交付之交付活动节点标准 (135)GTAO41370-2017交付后客户沟通与服务节点标准 (136)GOS70110-2014项目交付后财务工作节点标准 (139)GTAO52150-2017完成集中交付期整改节点标准 (144)GATO52160-2017交付总结节点标准 (146)前言绿城将房地产项目运营比喻为七弦琴，在此模型中，前期、设计（品质）、工程、销售、服务、成本、财务七条专业管控线，构成琴的七条弦，每条弦又可以根据不同的工作脉络分为若干条分弦；统筹协调、本体、行政、法务、企业文化、合作方/委托方关系维护等支持性工作，构成琴体基座。

绿城集团项目工程合约规划编制指引修订记录1目的1.1指导和规范各项目工程合约规划的编制，提升项目工程合约规划的编制合理性。

2适用范围2.1集团公司所有项目的项目工程合约规划的编制。

3编制细则3.1基于标准工程合约规划，一个合同需拆分成为多个合同的，将原合同的合同范围进行拆分，并分别命名新合同。

新合同与成本科目的归集对应关系应与原合同保持一致。

范例：如某项目需将交楼标准装修工程合同的墙地砖甲供，可按以下示例进行调整：1、集团标准合约规划：2、项目合约规划调整结果：3.2基于标准工程合约规划，相同科目下有多个合同可合并为一个合同的，将合同合并，命名为单一合同，该合同范围为合并前多合同的范围集合。

范例：入户门与入户门锁合同合并：1、集团标准合约规划：2、项目合约规划调整结果：3.3基于标准工程合约规划，不同科目下有多个合同可合并为一个合同的，将合同范围合并命名为单一合同，原合同范围与成本科目的归集关系不得改变，新合同以合同范围方式归集进入相应成本科目。

范例：单元门与入户门合同1、集团标准合约规划：2、项目合约规划调整结果：3.4项目有工程事项不存在的，可直接删除该工程事项对应的合同及合同范围。

范例：某项目没选用外墙涂料，可直接将外墙涂料合同及合同范围删除： 1、集团标准合约规划：2、项目合约规划调整结果：3.5根据项目情况需新增某合同，集团标准合约规划里没有该项合同或合同范围的，可新增合同，注明其合同范围，并将该合同归集进入相应的成本科目。

范例：项目新增隔声屏供货施工合同1、集团标准合约规划：2、项目合约规划调整结果：3.6基于标准工程合约规划，多合同需分拆后再组成为多合同，应按照一个合同拆分成为多个合同、多个合同组合成为一个合同的方式进行分步调整，调整的方法与3.1条、3.2条、3.3条相同。

范例：某项目因实际情况需将大堂及交楼标准的墙地砖统一厂家进行甲供：1、集团标准合约规划：2、项目合约规划调整结果：3.7因项目设计方案不同，成本科目根据不同设计方案分别设置的，集团标准合约规划暂放置于上一级科目，项目合约规划时，应根据项目设计方案，将其规划合同调整至相应下一级成本科目中。

专项设计
专项设计 及评审 流程审批
施工图设计
施工图设计 及评审
流程审批
扩初设计
扩初设计 及评审 流程审批
1. 前期阶段
1.1 初步产品定位及强排
营销中心进行初步产品定位，与发展中心协同 提供项目土地及规划信息前提下，设计院进行 初步强排。以某住宅项目为例。 首先，发展中心提供项目概况，具体如下： 1、强排预案工作流转单 包括：规划指标、周边环境、营销初步定位 2、CAD地形图 3、周边现状照片 设计院据此完成初步强排方案。 成果包括：总平面图、su简模。
一、项目概况
项目情况梳理
序号
1 2
3
4 5 6 7 8 9
10
11 12 13
项目名称
产品类型
随州桃李春风项目 海宁桂雨钱塘项目
漳浦桃李春风
湖州联想科创中心 张家口诚园 半山项目 西安春风里 巴中项目
多弗资阳绿城诚园安吉Fra bibliotek岸晓风温州高新区项目 阜阳明月双清 宁德天湖明月
小镇项目 高层公寓 二代高层、中式合院、 法合、幼儿园 高层公寓 高层住宅 LOFT公寓 二代高层、中式合院 高层公寓、法合 高层公寓 高层公寓、多层住宅、 低层住宅 高层公寓（精装） 高层公寓 高层公寓
资阳诚园 张家口诚园
叶集锦玉园
项目公司管控为主 本部节点管理
Ⅲ类项目大多体系内成熟的住宅产品，项目周期大多短平快，对设计管理来说是要求高效率、高度标准化度的管控难度。
二、设计管控阶段解析
绿城集团规划设计标准管控流程
策划规划 设计阶段
建筑设计 阶段
规划调整 阶段
1.项目基地基础资料 收集、参与项目沟通
根据项目所在城市分级、产品分类、难易程度、项目品类、代建自投、自身特点及项目是否配备人员，将项目划分为“Ⅰ 、Ⅱ、Ⅲ”三类，对项目实施相应的分类管理，对应采取不同的管控方式。

绿城集团-项目合约规划编制指引————————————————————————————————作者：————————————————————————————————日期：号制审核批准责任部门造价咨询公司作绿城集团项目工程合约规划编制指引修订记录日期修订状态修订内容修订人审核人审批人号制审核批准责任部门造价咨询公司作号制作审核批准责任部门造价咨询公司1目的1.1指导和规范各项目工程合约规划的编制，提升项目工程合约规划的编制合理性。

2适用范围2.1集团公司所有项目的项目工程合约规划的编制。

3编制细则3.1基于标准工程合约规划，一个合同需拆分成为多个合同的，将原合同的合同范围进行拆分，并分别命名新合同。

新合同与成本科目的归集对应关系应与原合同保持一致。

范例：如某项目需将交楼标准装修工程合同的墙地砖甲供，可按以下示例进行调整：1、集团标准合约规划：成本科目及合同合同范围03-03-01 硬装◆交楼标准装修工程合同交楼标准精装修工程、精装修入户门制作安装、木饰面、淋浴门、室内石材、基础灯具、墙地砖、马赛克、内墙涂料、排气扇等乙供材料2、项目合约规划调整结果：成本科目及合同合同范围03-03-01 硬装◆交楼标准装修工程合同交楼标准精装修工程、精装修入户门制作安装、木饰面、淋浴门、室内石材、基础灯具、马赛克、内墙涂料、排气扇等乙供材料◆墙地砖供货合同墙地砖供货3.2基于标准工程合约规划，相同科目下有多个合同可合并为一个合同的，将合同合并，命名为单一合同，该合同范围为合并前多合同的范围集合。

范例：入户门与入户门锁合同合并：1、集团标准合约规划：成本科目及合同合同范围号制作审核批准责任部门造价咨询公司03-01-02-06-02 入户门◆入户门制作安装工程合同入户门供货及安装工程、门五金等乙供材料◆入户门锁供货合同入户门锁2、项目合约规划调整结果：成本科目及合同合同范围03-01-02-06-02 入户门◆入户门制作安装工程合同入户门供货及安装工程、入户门锁、门五金等乙供材料3.3基于标准工程合约规划，不同科目下有多个合同可合并为一个合同的，将合同范围合并命名为单一合同，原合同范围与成本科目的归集关系不得改变，新合同以合同范围方式归集进入相应成本科目。

精心整理绿城集团项目工程合约规划编制指引1目的1.1指导和规范各项目工程合约规划的编制，提升项目工程合约规划的编制合理性。

2适用范围2.1集团公司所有项目的项目工程合约规划的编制。

3编制细则名为单一合同，该合同范围为合并前多合同的范围集合。

范例：入户门与入户门锁合同合并：1、集团标准合约规划：2、项目合约规划调整结果：3.3基于标准工程合约规划，不同科目下有多个合同可合并为一个合同的，将合同范围合并3.4项目有工程事项不存在的，可直接删除该工程事项对应的合同及合同范围。

范例：某项目没选用外墙涂料，可直接将外墙涂料合同及合同范围删除：1、集团标准合约规划：2、项目合约规划调整结果：3.5根据项目情况需新增某合同，集团标准合约规划里没有该项合同或合同范围的，可新增合同，注明其合同范围，并将该合同归集进入相应的成本科目。

范例：项目新增隔声屏供货施工合同2、项目合约规划调整结果：2、项目确定为全干挂石材施工工艺后，项目合约规划调整为：3.8规划合同的工程范围包含下一级多科目对应的工程范围时，规划合同应设置于上一级成本科目中，合同结算数据应根据下一级成本科目进行归集。

范例：钢筋供货合同：合同范围包含下一级科目地下室结构工程、地上结构工程、其他基础结构工程的钢筋供货，其规划合同设置于结构工程科目下。

3.9.3多层楼梯间精装修工程可根据项目特点，由精装修单位或总包单位施工；3.9.4电梯轿厢精装修工程可根据项目特点，由电梯按照单位或精装修单位施工；3.9.5架空层装修工程可根据项目特点，由景观施工单位施工；3.9.6室内精装修工程中，若成品衣柜采用进口成品衣柜，该合同应独立规划；3.9.7会所、售楼部作为独立单体出现，且建筑面积较大时，可不由总包施工，单独规划土建施工合同；3.9.8会所、学校、售楼部、幼儿园项目合约规划可参照标准合约规划、主体工程合约规划进行调整。

4支持性文件4.1《集团标准工程合约规划》。