第2章供应链管理要素与运行机制

第一章导论1.供应链：供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商，直到最终用户连成一个整体的功能网络结构。

2.供应链管理：供应链管理就是使供应链运作达到最优化，以最少的成本，让供应链从采购开始，到满足最终顾客的所有过程，包括工作流、实物流、资金流和信息流等均能高效率地操作，把合适的产品、以合理的价格，及时、准确地送到消费者手上。

3.供应链管理涉及的内容：①主要领域：需求、计划、订单交付、供应、回流；②支持平台：对供应链全程提供物流支持和信息支持的平台；③基本职能：产品工程、产品技术保证、采购、生产控制、库存控制、仓储管理、分销管理；④辅助职能：客户服务、制造、设计工程、会计核算、人力资源、市场营销。

4.供应链管理思想产生的必然性：市场需求与竞争环境变化→企业机会成本增加→实行业务外包→企业间交易成本增加→企业间合作与联盟→供应链管理。

5.传统与现代供应链管理区别：①供应链管理把供应链中所有节点企业看作一个整体；②供应链管理强调和依赖战略管理；③对所有相关企业采用集成的思想和方法；④强调通过与合作企业建立战略合作伙伴关系；⑤供应链管理的协调与激励机制。

6.供应链运作的协调与协同：①供应链的核心机制是“竞争—合作—协调”，其中协调是供应链管理成功与否的关键；②对供应链协调的研究（买方—卖方协调、生产—分销协调、库存—分销协调、供应链网络结构中物流过程的协调、基于Internet的供应链协调机制）。

7.供应链管理的基本思想1.“横向一体化”的管理思想。

2.非核心业务一般应采取外包的方式分散给业务伙伴，并与业务伙伴结成战略联盟关系。

3.供应链企业间形成的是一种合作性竞争。

4.以顾客满意度作为目标的服务化管理。

5.供应链管理追求物流、信息流、资金流、工作流和组织流的集成。

6.借助信息技术实现目标管理，这是信息流管理的先决条件。

组织运作机制与供应链管理在组织运作机制与供应链管理方面，有效的组织运作机制对于供应链的管理至关重要。

组织运作机制是指确保各个环节之间协同合作的体系，以实现高效、灵活和可持续的供应链管理。

本文将探讨组织运作机制与供应链管理的关系，并提出一些增强供应链管理效能的方法。

一、组织运作机制的重要性组织运作机制是指企业内部各个部门、团队之间的相互配合与协作方式。

在供应链管理中，一个良好的组织运作机制可以确保各个环节之间的顺畅沟通与协调。

它可以帮助企业实现供应链上下游之间的协同合作，从而提高供应链的效率和灵活性。

此外，组织运作机制还可以通过确保资源的合理配置和风险的控制，增加供应链的可持续性。

二、供应链管理的核心任务供应链管理的核心任务是确保产品或服务能够按时、按质地到达客户手中。

这需要企业与供应链上各个环节的合作与配合。

为了实现供应链管理的目标，企业需要建立一个有效的组织运作机制。

1. 组织架构的优化企业可以通过重视组织架构的优化来提升供应链管理的效能。

合理的组织架构可以确保不同部门和岗位之间的信息传递和协作无障碍，避免信息滞后、误解和决策延误等问题。

同时，通过合理划分职责和权限，可以提高决策的效率和准确性。

2. 信息共享与协同供应链管理需要各个环节之间的信息共享和协同。

企业可以通过建立信息化系统来实现信息的实时共享和准确传递，以及通过协同工具和平台促进各个环节之间的协同和合作。

这样可以降低信息传递的成本和误差，并加快决策的速度和准确性。

3. 供应链绩效评估与优化组织运作机制的优化也包括对供应链绩效的评估与优化。

企业可以建立一套完整的绩效评估体系，对供应链各个环节的绩效进行全面、定期的评估，并基于评估结果制定优化方案。

这可以帮助企业及时发现问题、解决问题，并不断提升供应链的绩效水平。

三、提升组织运作机制的方法为了提升组织运作机制，增强供应链管理的效能，企业可以采取以下方法：1. 建立跨部门沟通的机制为了促进信息共享和协同，企业可以建立跨部门沟通的机制，如定期召开供应链管理会议、建立协调小组等。

企业供应链管理优化手册第1章供应链管理概述 (3)1.1 供应链管理的基本概念 (3)1.2 供应链管理的关键环节 (4)1.3 供应链管理的目标与挑战 (4)第2章供应链战略与设计 (5)2.1 供应链战略制定 (5)2.1.1 供应链战略目标 (5)2.1.2 供应链战略选择 (5)2.1.3 供应链战略实施 (5)2.2 供应链网络设计 (5)2.2.1 供应链节点选择 (5)2.2.2 供应链线路优化 (6)2.3 供应链设施布局 (6)2.3.1 设施布局目标 (6)2.3.2 设施布局方法 (6)2.3.3 设施布局实施 (6)第3章供应商管理 (7)3.1 供应商选择与评估 (7)3.1.1 供应商选择原则 (7)3.1.2 供应商评估方法 (7)3.2 供应商关系管理 (7)3.2.1 建立互信机制 (7)3.2.2 共享利益与风险 (8)3.2.3 合作共赢 (8)3.2.4 定期评估与改进 (8)3.3 供应商绩效评价 (8)3.3.1 绩效评价指标 (8)3.3.2 评价方法 (8)第4章生产与库存管理 (8)4.1 生产计划与控制 (8)4.1.1 生产计划编制 (8)4.1.2 生产计划执行与控制 (9)4.2 库存管理策略 (9)4.2.1 库存分类 (9)4.2.2 库存控制策略 (9)4.3 库存分析与优化 (10)4.3.1 库存结构分析 (10)4.3.2 库存绩效评价 (10)4.3.3 库存优化方法 (10)第5章物流与运输管理 (10)5.1 物流管理概述 (10)5.1.2 物流管理目标 (10)5.1.3 物流管理策略 (11)5.2 运输方式与选择 (11)5.2.1 运输方式 (11)5.2.2 运输方式选择因素 (11)5.2.3 运输方式选择策略 (11)5.3 运输成本控制 (11)5.3.1 运输成本构成 (11)5.3.2 运输成本控制方法 (11)5.3.3 运输成本控制策略 (12)第6章供应链风险管理 (12)6.1 供应链风险识别 (12)6.1.1 数据收集与分析 (12)6.1.2 风险分类 (12)6.1.3 风险识别方法 (12)6.2 风险评估与应对策略 (13)6.2.1 风险评估 (13)6.2.2 应对策略 (13)6.3 供应链中断管理 (13)6.3.1 中断预警机制 (13)6.3.2 中断应对策略 (14)第7章信息技术与供应链管理 (14)7.1 供应链管理信息系统 (14)7.1.1 供应链管理信息系统的构建 (14)7.1.2 供应链管理信息系统的关键功能 (14)7.1.3 供应链管理信息系统的实施策略 (15)7.2 电子商务与供应链整合 (15)7.2.1 电子商务与供应链整合的必要性 (15)7.2.2 电子商务与供应链整合模式 (15)7.2.3 电子商务与供应链整合实施策略 (15)7.3 大数据与供应链优化 (16)7.3.1 大数据在供应链管理中的应用 (16)7.3.2 大数据在供应链管理的价值 (16)7.3.3 大数据与供应链优化实施策略 (16)第8章供应链协同与合作关系 (16)8.1 供应链协同管理 (16)8.1.1 概述 (16)8.1.2 供应链协同管理的内涵 (17)8.1.3 供应链协同管理方法 (17)8.1.4 我国企业供应链协同管理实践 (17)8.2 合作伙伴关系建立 (17)8.2.1 概述 (17)8.2.2 合作伙伴关系定义与分类 (17)8.2.4 合作伙伴关系建立步骤 (17)8.3 供应链利益共享机制 (17)8.3.1 概述 (18)8.3.2 利益共享机制设计原则 (18)8.3.3 利益共享机制类型 (18)8.3.4 利益共享机制实施要点 (18)第9章供应链绩效评价与改进 (18)9.1 供应链绩效评价指标 (18)9.1.1 交货期绩效 (18)9.1.2 成本绩效 (18)9.1.3 质量绩效 (18)9.1.4 库存管理绩效 (18)9.1.5 供应链协同效应 (19)9.2 绩效评价方法与工具 (19)9.2.1 比较分析法 (19)9.2.2 指标评价法 (19)9.2.3 供应链平衡计分卡（SCBSC） (19)9.2.4 数据挖掘与分析 (19)9.2.5 模糊综合评价法 (19)9.3 供应链持续改进策略 (19)9.3.1 建立供应链绩效管理体系 (19)9.3.2 强化供应链协同 (19)9.3.3 优化库存管理 (19)9.3.4 引入先进技术 (19)9.3.5 增强供应链柔性 (20)9.3.6 培养供应链人才 (20)第10章供应链管理案例与趋势 (20)10.1 国内外供应链管理案例 (20)10.1.1 国内供应链管理案例 (20)10.1.2 国外供应链管理案例 (20)10.2 供应链管理未来发展趋势 (20)10.2.1 数字化与智能化 (21)10.2.2 绿色可持续发展 (21)10.2.3 网络化协同 (21)10.3 创新与可持续发展策略 (21)10.3.1 创新策略 (21)10.3.2 可持续发展策略 (21)第1章供应链管理概述1.1 供应链管理的基本概念供应链管理（Supply Chain Management，简称SCM）是指企业为了实现产品或服务的有效供应，对供应链中的各个环节进行整合、协调和管理的过程。

供应链管理课后习题答案第一章、供应链管理导论1.供应链的结构特征是什么？将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。

2.何谓供应链管理？简述供应链管理与传统企业管理的区别和联系。

供应链管理就是使以核心企业为中心的供应链运作达到最优化，以最低的成本，另供应链从采购开始，到满足最终用户的所有过程，包括工作流、实物流、信息流、资金流等均高效率运作，把合适的产品，以合理的价格，及时准确的送到消费者手中。

区别：①传统企业的运营思想是生产是为了销售，而供应链企业运营的思想是按订单准时生产、快速响应客户需求②传统企业的管理手段是控制库存、降低库存成本，而供应链管理的手段是供应链企业协同创新、共创价值③传统企业提高生产效率的主要方法是扩大批量、增加规模效应，而供应链企业提高效率的主要方法是提升企业的柔性和敏捷性联系：供应链管理主要是以物流运行作为流程的，是开放性的，传统企业只是供应链管理中的一个环节，是闭环的。

3.供应链管理的关键在于实现企业内部及企业之间资源的集成。

从这个角度，分析互联网在供应链管理中的重要地位。

从管理难度的角度：现在的客户关系管理、企业资源计划等系统使得管理更加容易，尤其是对于一些全球性企业和跨区域企业从效率的角度：通过IT系统，从客户需求到计划、采购、生产、运输等供应链的整个过程更加迅速、高效。

当然也包括上下游企业和核心企业之间的沟通。

从成本的角度：管理难度下降，效率提升，这实际上降低了企业的成本4.电子商务将成为21世纪最主要的商业模式之一，它将对企业传统的业务流程带来巨大变革。

请阐述供应链管理对我国企业成功实施电子商务的重要意义。

基于电子商务的供应链的管理的主要内容涉及订单处理、生产组织、采购管理、运输与配送管理、库存管理、客户服务、支付管理等，供应链管理可促进电子商务的发展，使资源在供应链网络中合理流动，来缩短交货周期、降低库存，并且通过提供自助交易的自助式服务以降低成本，提高速度和精确性，增强企业竞争力。

供应链管理基本原理及运行机制供应链管理基本原理及运行机制供应链是一个系统，是由相互作用、相互依赖的若干组成部分结合而成的具有特定功能的有机整体。

那么，下面是店铺为大家整理的供应链管理基本原理及运行机制，欢迎大家阅读浏览。

供应链管理的基本原理资源横向集成原理资源横向集成原理揭示的是新经济形势下的一种新思维。

该原理认为：在经济全球化迅速发展的今天，企业仅靠原有的管理模式和自己有限的资源，已经不能满足快速变化的市场对企业所提出的要求。

企业必须放弃传统的基于纵向思维的管理模式，朝着新型的基于横向思维的管理模式转变。

企业必须横向集成外部相关企业的资源，形成“强强联合,优势互补”的战略联盟，结成利益共同体去参与市场竞争，以实现提高服务质量的同时降低成本、快速响应顾客需求的同时给予顾客更多选择的目的。

不同的思维方式对应着不同的管理模式以及企业发展战略。

纵向思维对应的是“纵向一体化”的管理模式，企业的发展战略是纵向扩展;横向思维对应的是“横向一体化”的管理模式，企业的发展战略是横向联盟。

该原理强调的是优势资源的横向集成，即供应链各节点企业均以其能够产生竞争优势的资源来参与供应链的资源集成，在供应链中以其优势业务的完成来参与供应链的整体运作。

该原理是供应链系统管理最基本的原理之一，表明了人们在思维方式上所发生的重大转变。

系统原理系统原理认为，供应链是一个系统，是由相互作用、相互依赖的若干组成部分结合而成的具有特定功能的有机整体。

供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，把供应商、制造商、分销商、零售商直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式。

供应链的系统特征首先体现在其整体功能上。

这一整体功能是组成供应链的任一成员企业都不具有的特定功能，是供应链合作伙伴间的功能集成，而不是简单叠加。

供应链系统的整体功能集中表现在供应链的综合竞争能力上，这种综合竞争能力是任何一个单独的供应链成员企业都不具有的。

其次，体现在供应链系统的目的性上。

第一章导论1.供应链：供应链是围绕核心企业,通过对信息流、物流、资金流(de)控制,从采购原材料开始,制成中间产品以及最终产品,最后由销售网络把产品送到消费者手中(de)将供应商、制造商、分销商、零售商,直到最终用户连成一个整体(de)功能网络结构.2.供应链管理：供应链管理就是使供应链运作达到最优化,以最少(de)成本,让供应链从采购开始,到满足最终顾客(de)所有过程,包括工作流、实物流、资金流和信息流等均能高效率地操作,把合适(de)产品、以合理(de)价格,及时、准确地送到消费者手上.3.供应链管理涉及(de)内容：①主要领域：需求、计划、订单交付、供应、回流；②支持平台：对供应链全程提供物流支持和信息支持(de)平台；③基本职能：产品工程、产品技术保证、采购、生产控制、库存控制、仓储管理、分销管理；④辅助职能：客户服务、制造、设计工程、会计核算、人力资源、市场营销.4.供应链管理思想产生(de)必然性：市场需求与竞争环境变化→企业机会成本增加→实行业务外包→企业间交易成本增加→企业间合作与联盟→供应链管理.5.传统与现代供应链管理区别：①供应链管理把供应链中所有节点企业看作一个整体；②供应链管理强调和依赖战略管理；③对所有相关企业采用集成(de)思想和方法；④强调通过与合作企业建立战略合作伙伴关系；⑤供应链管理(de)协调与激励机制.6.供应链运作(de)协调与协同：①供应链(de)核心机制是“竞争—合作—协调”,其中协调是供应链管理成功与否(de)关键；②对供应链协调(de)研究（买方—卖方协调、生产—分销协调、库存—分销协调、供应链网络结构中物流过程(de)协调、基于Internet(de)供应链协调机制）.7.供应链管理(de)基本思想1.“横向一体化”(de)管理思想.2.非核心业务一般应采取外包(de)方式分散给业务伙伴,并与业务伙伴结成战略联盟关系.3.供应链企业间形成(de)是一种合作性竞争.4.以顾客满意度作为目标(de)服务化管理.5.供应链管理追求物流、信息流、资金流、工作流和组织流(de)集成.6.借助信息技术实现目标管理,这是信息流管理(de)先决条件.7.更加关注物流企业(de)参与.第二章供应链管理(de)基本问题1.供应链(de)特征：①复杂性；②动态性；③交叉性；④面向用户需求.2.供应链(de)类型：①稳定(de)和动态(de)；②平衡(de)和失衡(de)；③效率型和响应型；④风险规避和敏捷.3.供应链管理(de)运行机制：合作、决策、激励、自律、风险（建立战略合作伙伴关系；加强信息交流与共享,优化决策制定；加强激励机制(de)应用；柔性设计；风险(de)日常管理）、信任机制.4.基于传统制造模式下(de)扩展企业模型：5.基于供应链(de)扩展企业模型：6.集成化供应链管理理论模型①控制回路（作业回路）：顾客化需求、集成化计划、业务流程重组、面向对象过程控制；②策略回路：顾客化策略、信息共享、调整适应性、创造性团队；③性能评价回路：满意度评价、同步性评价、协调性评价、价值增值性.7.集成化供应链管理实现(de)步骤：①基础建设；②职能集成；③内部集成化供应链管理；④外部集成化供应链管理；⑤集成化供应链动态联盟.8.供应链业务外包(de)原因：①分担风险；②加速重构优势；③企业难以管理或失控(de)辅助业务职能；④使用企业不拥有(de)资源；⑤降低成本.9.推动式和牵引式(de)供应链运作方式：⑴制造商推动式：①特点（集成度低、需求变化大、缓冲库存量高）；②流程（供应商←制造商→分销商→零售商→用户）.⑵用户牵引式：①特点（集成度高、数据交换迅速、、缓冲库存量低、反应迅速）；②流程（供应商←制造商←分销商←零售商←用户）.10.推—拉结合(de)供应链系统：拉动式（效率型,供应链面向市场一端主要以客户需求为驱动力,主张快速响应客户(de)需求）、推动式（响应型,供应链上游一端更多(de)是以预测驱动生产和供应）.第三章供应链(de)构建与优化1.供应链管理体系构建总体模型：⑴供应链环境下(de)运作组织与管理；⑵供应链环境下(de)物流管理；⑶基于供应链(de)信息支持系统.2.供应链构建(de)设计原则：①简洁性原则；②集优（互补性）原则；③协调性原则；④动态性（不确定性）原则；⑤创新性原则；⑥战略性原则；⑦自顶向下和自底向上相结合(de)设计原则.3.基于产品(de)供应链设计策略：⑴产品类型：创新型(高边际利润、不稳定需求)、功能型(边际利润低、需求稳定).⑵基于产品(de)供应链设计步骤：①分析市场竞争环境；②分析企业现状；③提出供应链设计项目；④建立供应链设计目标；⑤分析供应链(de)组成；⑥分析和评价可能性；⑦设计和产生新(de)供应链；⑧检验供应链.第四章供应链合作伙伴选择与评价1.供应链合作关系(de)定义：是供应商与制造商之间,在一定时期内共享信息、共担风险、共同获利(de)协议关系；也就是供应商-制造商关系,或者称为卖主/供应商-买主关系、供应商关系.2.基于战略合作伙伴关系(de)企业集成模式：①微观集成（同步化作业,后勤保障,服务协作）→ERP/MRP2计划→②中观集成（信息共享,技术支持,联合开发）→INTERNET,EDI→③宏观集成（资源优化配置,委托实现机制,企业合作）.3.建立供应链合作关系(de)重要意义：⑴对于制造商/买主：①降低成本（合同成本）；②实现数量折扣、稳定而有竞争力(de)价格；③提高产品质量和降低库存水平；④改善时间管理；⑤缩短交货提前期和提高可靠性；⑥提高面向工艺(de)企业规划；⑦更好(de)产品设计和更快(de)对需求变化(de)反映速度；⑧强化数据信息(de)获取和管理机制.⑵对于供应商/卖主：①保证有稳定(de)市场需求；②对用户需求有更好(de)了解/理解；③提高运作质量；④降低生产成本；⑤提高零部件生产质量；⑥提高对买主交货期改变(de)反应速度和柔性；⑦获得更高(de)利润（相比非战略合作关系(de)供应商而言）.⑶对于双方：①改善相互之间(de)交流；②实现共同(de)期望和目标；③共担风险和共享利益；④共同参与产品和工艺开发,实现相互之间(de)工艺集成、技术和物理集成；⑤减少外在因素(de)影响及其造成(de)风险；⑥降低投机思想和投机几率；⑦增强矛盾冲突解决能力；⑧在订单、生产、运输方面实现规模效益,与降低成本；⑨减少管理成本；⑩提高资产利用率.4.建立供应链合作关系(de)步骤：①建立供应链战略合作关系(de)需求分析；②确定标准,选择供应商,选择合作伙伴；③正式建立合作关系；④实施和加强战略合作关系.5.建立供应链合作关系(de)制约因素：①企业高层(de)意愿；②企业间(de)沟通与协商；③流程一致性；④文化；⑤利益；⑥信息；⑦信任；⑧选择与定位.6.集成化供应链管理环境下合作伙伴(de)类型：①战略性合作伙伴；②有影响力(de)合作伙伴；③竞争性/技术性合作伙伴；④普通合作伙伴.7.综合评价指标体系(de)设置原则：系统全面性、简明科学性、稳定可比性、灵活可操作性原则.8.综合评价指标体系结构：①目标层（企业业绩、业务结构与生产能力、质量系统、企业环境）；②影响合作伙伴选择(de)具体因素；③与其相关(de)细分因素.9.合作伙伴选择方法概述：①直观判断法（选择企业非主要合作伙伴）；②招标法（订购数量大,合作伙伴竞争激烈）；③协商选择法（供货方较多,企业难以抉择时）；④采购成本比较法（对质量和交货期都能满足要求(de)合作伙伴）；⑤ABC成本法；⑥层次分析法；⑦合作伙伴选择(de)神经网络算法. 10.合作伙伴综合评价、选择(de)步骤:①分析市场竞争环境；②建立合作伙伴选择目标；③建立合作伙伴评价标准；④成立评价小组；⑤合作伙伴参与；⑥评价合作伙伴；⑦实施供应链合作伙伴关系.第五章供应链运作(de)协调管理1.供应链中(de)需求变异放大现象原因：①需求预测修正；②产品定价销售策略导致订单规模变动性增强；③大批量订购；④配给和短缺之间(de)博弈.2.曲棍球棒现象原因：①公司对销售人员(de)周期性考评及激励政策；②促销政策.3.双重边际效益根本原因：企业个体利益最大化(de)目标与整体利益最大化(de)目标不一致.4.物料齐套比率差(de)现象影响：①订单延误；②库存周转率低；③外购件压库现象严重；④成本上升；⑤制造商—供应商—客户关系恶化.5.缓解需求变异放大现象(de)方法：①提高供应链企业对需求信息(de)共享性；②科学确定定价策略（每天低价策略；分期供货契约策略）；③提高运营管理水平,缩短提前期（EDI技术、CAO技术、订货看板管理技术；第三方物流(de)配送系统）；④提高供应能力(de)透明度（通过共享生产能力与库存信息,通过共担风险、利润共享(de)策略；联合库存）.6.缓解曲棍球棒现象(de)方法：①天天低价(de)政策；②采用总量折扣和定期对部分产品降价向结合(de)方式；③对不同(de)经销商采用不同(de)统计和考核周期；④与经销商共享需求信息和改进预测方法；⑤最好(de)方法是公司能够根据每期经销商(de)实际销量提供折扣方案.7.缓解物料齐套比率差(de)方法：基于集配中心(de)供应链协同运作模式（整合库存、多方协同、匹配供应、直送工位）.8.供应契约参数：决策权(de)确定、价格、订货承诺、订货柔性、利润分配原则、退货方式、提前期、质量控制、激励方式（价格、订单、商誉、信息、淘汰激励）、信息共享机制.9.10.供应契约分类：⑴按照合作程度划分：单方决策型、联合决策型；⑵按照需求(de)特点划分：需求确定型、需求不确定型；⑶按照契约参数划分：削价、回购、备货、收入共享、最小购买数量、数量折扣、数量柔性、带有期权(de)数量柔性、质量担保契约.11.回购契约：①如果零售商处理剩余库存(de)残值高于供应商处理库存(de)残值,回购(de)效率就会降低；②返回货物将产生运输成本；③非理性(de)零售商会过度购买,增加了供应链(de)不确定性；④使零售商推销商品(de)积极性下降；⑤如果制造商有生产能力限制,会引起零售商(de)短缺博弈,从而导致长鞭效应.第七章供应链管理环境下(de)生产计划与控制1.现行生产计划及控制与供应链管理思想(de)差距：①决策信息来源(de)差距（多源信息）；②决策模式(de)差距（决策群体性、分布性）；③信息反馈机制(de)差距（递阶、链式反馈与并行、网络反馈）；④计划运行环境(de)差异（不确定性、动态性）.2.供应链管理环境下生产计划(de)制定：①具有纵向和横向(de)信息集成过程；②丰富了能力平衡在计划中(de)作用；③计划(de)循环过程突破了企业(de)限制.3.供应链管理环境下(de)生产控制新特点：①生产进度控制；②供应链(de)生产节奏控制；③提前期管理；④库存控制在制品管理.4.CPFR(de)业务模型流程：①供应链伙伴达成CPFR合作协议；②制定共同(de)业务计划；③制定销售预测；④识别销售(de)例外情况；⑤销售预测(de)例外是否在范围内；⑥建立订单预测；⑦识别订单预测(de)例外情况；⑧订单预测(de)例外情况是否在范围内；⑨订单产生.5.CPFR主要原则：①最终消费者需求是CPFR关注重点；②零售商和制造商在各个层级合作；③促向不再作为干扰供应链运作(de)要素；④联合预测和规划以减少供应链(de)例外；⑤例外处理系统化.第八章JIT、QR与供应链管理1.JIT(de)基本思想与哲理：①按需生产哲理；②全员参与,充分授权哲理；③消除浪费哲理；④“零库存”哲理；⑤尽善尽美、永无止境(de)哲理.2.QR：⑴定义：指通过共享信息资源,来建立一个快速供应体系来实现销售额增长,以达到顾客服务(de)最大化及库存量,商品缺货,商品风险和减价最小化(de)目(de).⑵实施步骤：①条形码与EDI；②固定周期补货；③先进(de)补货联盟；④零售空间管理；⑤联合产品开发；⑥快速响应(de)集成.⑶成功条件：①信息共享,竞合关系；②先进(de)信息技术；③必须改变传统(de)经营方式,革新企业(de)经营意识和组织；④供应方必须缩短生产周期、降低商品库存.3.ECR：⑴定义：有效客户反应,是一种通过制造商、批发商和零售商各自经济活动(de)整合,以最低(de)成本,最快、最好地实现消费者需求(de)流通模式.⑵战略体现：①高效(de)店铺空间安排；②高效(de)商品补充；③高效(de)促销活动；④高效(de)新产品开发与市场投入.⑶系统构建：①营销技术（CM、SM）；②物流技术（CRP、CAO、ASN、VMI、交叉配送、店铺直送方式）；③信息技术（EDI、POS）；④组织革新技术（组织革新、合作关系建立）.⑷预期效益：①减少存货成本；②较低(de)商品售价；③降低缺货率；④销售额（量）提升.4.ECR和QR(de)共同特征：①共同(de)外部变化；②解决恶劣(de)关系；③共同(de)战略；④共同(de)目标；⑤共同(de)威胁；⑥共同(de)错误.第十章供应链管理下(de)库存控制1.供应链中(de)不确定性：⑴供应链中不确定性(de)表现形式：衔接不确定性和运作不确定性.⑵供应链中不确定性(de)来源：①供应商不确定性（提前期(de)不确定性、订货量(de)不确定性）；②生产者不确定性（制造商本身(de)生产系统(de)可靠性）；③顾客不确定性（需求预测(de)偏差、购买力(de)波动、从众心理和个性特征）.⑶供应链中不确定性产生(de)原因：①需求预测水平造成(de)不确定性；②决策信息(de)可获性、透明性、可靠性；③决策过程(de)影响,特别是决策人(de)心理影响.⑷对库存(de)影响：由增加企业间(de)信息壁垒和沟通(de)障碍,产生信息(de)堵塞与封闭,库存不得不建立.2.VMI实施原则：①合作性原则；②互惠原则；③目标一致性原则；④持续改进原则.3.采用VMI(de)必要性：（1）成本降低：①缓和了需求(de)不确定性；②解决了有冲突(de)执行标准带来(de)两难情况；③补货频率通常由每月提高到每周甚至每天,这会使双方都受益；④更大(de)协调将支持供应商对平稳生产(de)需求,而不必牺牲购买者(de)服务和储存目标；⑤使运输成本减少.（2）服务改善：在多用户补货订单、递送间(de)协调大大(de)改善了服务水平；可以使产品更新更加方便；VMI中运用(de)运输过程更进一步改善了顾客服务；在VMI下实现了存货平衡.4.VMI(de)实施步骤：①建立顾客情报信息系统；②建立销售网络管理系统；③建立供应商与分销商（批发商）(de)合作框架协议；④组织机构(de)变革.5.VMI实施(de)关键：①建立一种订单(de)标准处理模式；②库存状态透明性.6.“供应商-3PL-制造商”VMI模式(de)优势：形成了规模效应,降低了库存管理(de)总成本；推动了合作三方（供应商、制造商、3PL）之间(de)信息交换和整合.7.联合库存管理定义：是一种在VMI(de)基础上发展起来(de)上游企业和下游企业权利责任平衡和风险共担(de)库存管理模式.8.供应链管理环境下库存控制中存在(de)问题：⑴总体：信息类问题、供应链运作问题、供应链(de)战略与规划问题.⑵具体：①缺乏供应链(de)整体观念；②对用户服务(de)理解与定义不恰当；③不准确(de)交货状态数据；④低效率(de)信息传递系统；⑤库存控制策略简单化；⑥缺乏合作与协调性；⑦产品(de)生产过程设计没有考虑供应链上(de)库存影响.供应链绩效管理1.现行企业绩效评价指标(de)特点：①数据来源于财务结果,在时间上略为滞后；②评价企业职能部门工作完成情况,不能对企业业务流程进行评价；③侧重于事后分析.2.供应链绩效指标(de)特点：①应能恰当地反映供应链整体运营状况以及上下游企业之间(de)运营状况；②考虑个节点企业(de)绩效对供应链(de)影响.3.供应链绩效评价应遵循(de)原则：①应突出重点,要对关键绩效指标进行分析；②采用能反映供应链业务流程(de)绩效指标体系；③反映整个供应链(de)运营情况；④采用实时分析与评价(de)方法,要把绩效度量范围扩大到能反映供应链实时运营(de)信息上去；⑤把评价对象扩大到供应链(de)相互关系上去.4.供应链绩效评价(de)作用：①用于对整个供应链(de)运行效果进行评价；②用于对整个供应链上(de)各个成员企业进行评价；③用于对整个供应链企业间合作关系进行评价；④用于对企业(de)激励作用.5.供应链绩效评价应考虑(de)三方面：①内部绩效度量：是单个企业内部(de)绩效度量（内容：成本、客户服务、生存率、质量、良好(de)管理）；②外部绩效度量：是企业间(de)绩效度量（内容：用户满意度、最佳实践标杆等）；③供应链综合绩效度量：是供应链总体绩效度量（内容：用户满意度、订单响应时间、成本、资产增值）6.供应链绩效评价(de)新特征：①比传统(de)更集约化；②注重组织未来发展性；③更注重外部测控、内外一致；④财务、非财务指标并重,长期发展与短期利润有效组合；⑤注重指标间(de)平衡；⑥管理与合作伙伴合同关系(de)管理操作性强、易.7.ROF：①Resources：库存水平、人力资源、设备利用、能源使用和成本等；②Output：客户响应、质量及最终产成品(de)数量；③Flexibility：范围柔性和响应柔性.8.SCOR（供应链运作参考模型）组成部分：①对复杂业务流程因素(de)描述标准；②用于和客观(de)企业外部参考点(de)流程绩效比较(de)标杆法标准；③对第一流管理实践(de)描述体系；④能保证最优实施效果(de)软件产品.9.标杆法流程：企业流程重组→标杆法→最优实践分析→流程参考模型.10.供应链评价标准：敏捷性；调整供应链网络结构能力；供应链各节点利益(de)协调性.。

供应链管理的运行机制供应链管理的运行机制，这个听起来挺高大上的词，其实就像一个个小齿轮在默默运转，让整个商业世界跑得更顺畅。

想象一下，你早上起来，脑子里还在想着昨晚的电视剧，突然肚子咕咕叫，想吃点早餐。

你打开冰箱，发现居然还有牛奶和面包。

哇，这可真是美好的一刻！但你有没有想过，这些东西是怎么到你手里的？没错，背后就是供应链在默默地忙碌。

说到供应链，首先要聊聊“采购”。

采购就像是你出门买菜，得先选好材料。

要是你想做个美味的早餐，得先找到新鲜的鸡蛋、面包和牛奶，对吧？在供应链里，这一步可重要了，厂家和供应商之间的关系就像是老朋友，互相了解、互相信任，这样才能确保你买到的材料质量又好，价格又合理。

物流也不能少。

想象一下，牛奶从牧场到超市，这一路可是风风火火的哦。

得经过运输、仓储等一系列环节，像是一场马拉松，得确保每一步都稳稳当当。

牛奶要在规定的时间内送到，不然可就变成酸奶了。

大家都知道，酸奶好是好，但可不是我们早餐的首选呀。

然后，咱们得聊聊库存管理。

这可是个讲究的事儿。

库存就像家里的衣柜，你得知道什么时候该清理，什么时候该补货。

太多了，放着尘埃落满，太少了，又可能让顾客失望。

特别是生鲜食品，得精准把控，别让它们变成“过期食品”，那可是损失大大的。

库存管理就像是搭积木，得把每一块都放得恰到好处，才能搭出高高的塔。

再说说信息流通，这可真是个高科技的玩意儿。

供应链管理里，信息就像是“血液”，流动得越顺畅，整个系统就越健康。

想象一下，你在网上下单，系统马上就能把你的需求传达到供应商那里，没几分钟就能安排好发货。

这种高效的运作，真是让人惊叹！各个环节的信息互通有无，就像是个大家庭，齐心协力，才能让每个小细节都做到位。

咱们不能忘了客户。

客户的需求就像是风向标，指引着整个供应链的方向。

今天你想吃牛肉，明天又改口要鸡肉，供应链得灵活应对。

这就要求各个环节都要密切关注市场动态，及时调整策略，确保顾客满意。

就像开车，得时刻注意路况，随时调整方向盘，才能安全到达目的地。

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供应链管理的运行机制介绍
下面一篇介绍供应链管理的运行机制，供应链合作机制体现了战略伙伴关系和企业内外资源的集成与优化利用。

 供应链管理的运行机制介绍
 (一)合作机制
 供应链合作机制体现了战略伙伴关系和企业内外资源的集成与优化利用。

基于这种企业环境的产品制造过程，从产品的研究开发到投放市场，周期大大地缩短，而且顾客导向化(customization)程度更高，模块化、简单化产品、标准化组件，使企业在多变的市场中柔性和敏捷性显著增强，虚拟制造与动态联盟提高了业务外包(outsourcing )策略的利用程度。

企业集成的范围扩展了，从原来的中低层次的内部业务流程重组上升到企业间的协作，这是一种更高级别的企业集成模式。

在这种企业关系中，市场竟争的策略最明显的变化就是基于时间的竞争(time-based)和价值链(value
 chain)及价值让渡系统管理或基于价值的供应链管理。

 (二)决策机制
 由于供应链企业决策信息来源不再仅限于一个企业内部，而是处于开放的信息网络环境下，不断进行信息交换和共享，达到供应链企业同步化、集成化计划与控制的目的，而且随着EDI,
 Internet/
 Intranet发展成为新的企业决策支持信息基础平台，企业的决策模式将会产生很大的变化，因此处于供应链中的任何企业决策模式应该是基于Internet/Intranet的开放性信息环境下的群体决策模式。

 (三)激励机制
 归根到底，供应链管理和任何其他的管理思想一样都是要使企业在朝着面向21世纪
1。

第2章供应链管理要素与集成化运行机制思考与练习1.如何理解供应链竞争力？举例进行说明。

2.将影响供应链竞争力分解为资源属性和管理属性的说法是否合理？3.从管理理论的视角出发，你认为供应链管理应该包含哪些要素？4.试讨论几种描述供应链管理结构模型的特点，各有何特点？5.为什么要强调集成化供应链管理？集成化供应链管理和供应链协调管理的关系是什么？6.如何分步骤地实现集成化供应链管理？讨论案例ZARA的极速供应链ZARA是西班牙Inditex集团旗下的一个子公司，它既是服装品牌，也是专营ZARA品牌服装的连锁零售品牌。

目前在全球各地拥有3000家专卖店。

在其他时尚品牌纷纷陷入利润下滑的时候，ZARA不但没有下滑，反而以两位数的速度在增长，被誉为“快”时尚的领导品牌。

快时尚以“快”为命。

根据时尚行业的观点，时尚服装的流行周期2个月左右。

那就是说，如果一家快时尚公司能够抓住这两个月的市场机会增加销售，那么就能为公司创造价值，否则，如果某款时装在流行周期过去以后才姗姗来迟，那么就只能削价处理。

因此，ZARA 的经营战略，就是尽一切可能提高响应速度。

目前ZARA可以做到，当其他公司从设计到生产平均需要4到6个月的时候，ZARA的平均生产周期是2周，最多不会超过4周，这就超出了竞争对手一大截。

ZARA不仅响应速度快，而且品种更新也非常快。

它每年设计和投入市场的服装新款大约12000多种，平均每款有5~6种花色、5~7种规格。

每年投产的约有300 000SKU，不重复出样。

ZARA如此强大的竞争力，主要得益于它的极速供应链系统，其系统结构和运作模式都有着独特的优势。

供应链的选址布局ZARA为保证其供应链的极速响应能力，在供应链系统的组建上，采取了与众不同的模式。

ZARA在供应链的选址决策上，采取集中式的布局策略，也就是将仓储、生产、物流、合作伙伴（代工厂）等聚集在一个方圆200英里的地理空间上。

ZARA将生产时尚产品的基地就设在西班牙总部所在地。

供应链运行机制供应链运行机制是确保供应链有效运作的关键组成部分，涵盖了供应链运行过程中的所有重要环节和要素。

以下是关于供应链运行机制的详细介绍：1.供应链合作伙伴关系：建立和维护与供应商、制造商、分销商和其他关键合作伙伴的长期合作关系，是实现供应链成功运行的关键。

这种合作关系通常基于共享的目标、有效的沟通和相互信任，能够提高供应链的稳定性、可靠性和效率。

2.供应链协同：通过协同规划、库存管理、生产计划和物流等环节，实现供应链各方的信息共享和同步运作。

这有助于减少“牛鞭效应”、提高响应速度、降低成本并增加整体效益。

3.采购策略：制定合理的采购策略，包括供应商选择、合同管理、采购频率和数量等，以确保在满足生产和销售需求的同时，降低采购成本并减少库存压力。

4.库存管理：通过实施有效的库存管理策略，如实时库存监控、安全库存设定和库存补充计划等，以降低库存成本并保持较高的服务水平。

5.物流与配送管理：优化物流和配送网络，确保产品从供应商到最终消费者的及时、准确交付。

这包括运输方式选择、运输计划、仓库管理和包装等环节。

6.信息与通信技术：利用先进的信息和通信技术（如物联网、大数据分析、云计算和人工智能等），实现供应链信息的实时共享、分析和决策支持，从而提高供应链的透明度和响应速度。

7.风险管理：识别和评估潜在的供应链风险（如供应商破产、自然灾害、贸易限制等），并采取相应的措施进行防范和应对。

这包括建立应急计划、多元化供应商选择、提前采购等。

8.持续改进与优化：通过对供应链运作的定期评估和审计，发现存在的问题和改进空间，并持续优化和改进供应链流程，提高整体效率和效益。

9.生态环境与可持续发展：关注生态环境保护和可持续发展，通过选择环保材料、减少能源消耗和排放等措施，确保供应链的绿色发展。

同时，推动供应链各方的社会责任实践，实现经济、社会和环境的三重赢利。

10.质量管理与产品认证：实施严格的质量管理，包括原材料检验、生产过程控制和成品检验等环节。