薪酬设计的原则和方式
薪酬设计的团队原则
尽管从鼓舞成效来看，奖励团队比奖励个人的成效要弱，但为了促使团队成员之间相互合作，同时防止上下级之间由于工资差距过大导致显现低层人员心态不平稳的现象，因此有必要建立团队奖励打算。
有些成功企业，用在奖励团队方面的资金往往占到职员收入的专门大比重。
对优秀团队的考核标准和奖励标准，要事先定义清晰并保证团队成员都能明白得。
具体的奖励分配形式归纳为三类。
一类是以节约成本为基础的奖励，比如斯坎伦打算，将职员节约的成本乘以一定的百分比，奖励给职员所在团队。
另一类是以分享利润为基础的奖励，它也能够看成是一种分红的方式。
第三类是在工资总额中拿出一部分设定为奖励基金，依照团队目标的完成情形、企业文化的倡导方向设定考核和评选标准进行奖励。
薪酬设计的隐性酬劳原则
从宏观角度而言，酬劳由两种不同性质的内容构成：金
钱酬劳和非金钱奖励（直截了当酬劳和间接酬劳、物质酬劳和心理酬劳）。
金钱酬劳属于有形的外在酬劳要紧包括：直截了当酬劳和福利。
非金钱奖励属于内在的附加酬劳，它是基于工作任务本身但不能直截了当获得的酬劳，属于隐性酬劳，分为职业性奖励和社会性奖励。
职业性奖励又能够细分为：职业安全、自我进展、和谐工作环境和人际关系、晋升机会等等；而社会性奖励由地位象征、夸奖确信、荣誉、成就感等因素构成。
这是一种内在的鼓舞方式。
外在的金钱鼓舞方式尽管能显著提高成效，然而连续的时刻不长久，处理的不行，会产生适得其反的反作用；而内在的心理鼓舞，尽管鼓舞过程需要较长的时刻，但一经鼓舞，不仅能够提高成效，更要紧的是具有持久性。
关于高层次的人才和知识型的职员，内在的心理酬劳专门大程度上左右着工作中意感度和工作成绩。
因此，企业组织能够通过工作制度、职员阻碍力、人力资本流淌政策来执行内在酬劳，让职员从工作本身中得到最大的满足。
如此，企业减少了对好的薪资制度的依靠，转而满足和推动职员，使职员更多地依靠内在鼓舞，也使企业从仅靠金钱鼓舞职员，加薪再加薪的循环中摆脱出来。
薪酬目标设计的双赢模式
作为职员为了实现自己的价值就期望通过猎取高的酬劳来加以表达，而企业组织为了有效利用资源和降低运转成本期望以“较小的投入”换取较大的回报。
结果，两个薪酬目标之间没有合适的接口，因此，治理层在制订薪酬制度时，有必要上下相互沟通和和谐，让职员参与薪酬制度的制订，找到劳资双方都中意的结合点。
让职员参与薪酬设计的显著优点是：与没有职员参加的绩效付酬制度相比，让职员参与设计和治理的酬劳制度专门令人中意且具有长期鼓舞的成效，同时，企业的投入达到最有效和最优化。
让职员参与薪酬设计还有专门多其他隐含的优点，这些关于企业进展的意义也是十分庞大的。
职员参与薪酬设计的隐含优点
１．增强团队观念
职员假如能够参加薪酬设计，在心理上就会感到自己是整个企业治理团队的一员，而不是一个单纯的被治理者。
从而激发职员的积极参与企业事物的意识。
会努力为企业的进展献计献策。
２．增强对企业和治理层的信任度
许多公司采取的是保密工资制度，职员专门难判定在酬劳与绩效之间是否存在着联系。
人们关于自己所获得的酬劳
和对企业的奉献之间没有比较的可能，同时，与别人的比较也不可能进行，企业付出的薪酬是否公平让职员感到疑问和怀疑。
这种封闭式制度难以给人平等的感受，职员关于治理层的信任度降低。
因此，让职员参与能够减少这种怀疑，增加上下层之间的信任感。
３．完善薪酬制度
职员在参与制度设计的过程中，能够针对企业酬劳政策及目的和治理层进行必要的沟通。
一方面能够促进治理者与职员之间的相互信任，另一方面能够让薪酬制度中的缺陷充分暴露出来，企业针对不足的地点有的放矢的改进和完善，构建一个有效的全面的薪资系统。
职员参与薪酬设计的方式
企业能够建立薪酬制订团队，关于成员的选择要注意不同部门，不同的背景和身份、不同学历、不同年龄、不同性别和不同层级人员的比例。
用保密的方式让职员提出各种意见和建议，然后将职员关于各种意见用图表结合数据的方式连接起来，找出那些阻碍职职员作效率的因素。
针对这些因素加以分析，假如是刚性障碍就调整工资结构，假如是柔性障碍（人为因素的考评不公平等）就完善其他的配套制度。
并通过沟通和调查确定职员能够认同的合理工资的内容构
成。
结合外部市场的研究，制定职员能够同意的在企业内的绝对工资数，这一工资数和同类企业职职员资相比，能最大限度地满足职员的心理需求和预期。
理想薪酬模型举荐
企业薪酬的网状模式
一、工资系数与薪酬制度的网络化
公司最高层的工资系数为１００％，下一级就拿上一级工资的固定百分比。
每个层次都一样，如此领导者的高工资依靠下属的努力工作，而下一级想要取得要工资也要上级的不停的良好正确的领导，用工资系数将整个公司的人员从上到下，纵向联系在一起，构成一条经线。
而每个层次，通过质量评定和数量参照，将最优秀的人员的工资定为那个层次里的１００％，其他人职员作依照工作业绩，分别乘以不同的工资系数，职员想要获得更高的工资，只有舍命工作，不断提高自己的系数，如此竞争的情形下使得原先的最优秀的职员被别人取代，通过循环，新的最优秀者又被下一个最优秀的人取代，不仅公司职员的业绩不断上升，职员本人的工资系数和绝对工资也在水涨船高，企业和职员取得双赢局面。
利用工资系数在同一层次中，建立了一条横向纬线。
这一纵一横的两条工资系数，将整个公司的人员，联系在一个工资
网络上，形成了一个完整的团队，只能同进不能共退，真正地同舟共济。
二、年功绩效的网络化建设。
借鉴日本的企业薪酬制度和人事制度和西欧的精英精神，能够实行ｅ化的终身雇佣制度。
一方面打破资历因素关于工资和晋升机会的制约，一方面按工作年限给予职员奖励并提供一种稳固的工作环境和心理环境，这确实是年功绩效奖励。
职员在公司工作时刻越久，公司给予的奖励也就越多。
用年限作为一条猎取奖励的纬线，年限越久纬度越高，猎取公司的奖励就越多。
同时，每一个层次的人员他们所获得的年功奖励由于绩效的不同又有所差别。
如此既能提高了职员关于公司的归属感和认同感，将自己融合为企业大伙儿庭中的一员，有一种为自己工作的亲热感和舒服度。
企业连续进展的期权模式
期权打算指的是给予职员（要紧是高级治理职员）在规定时刻内（３到１０年）以一个固定价格购买所在公司一定数量股票的权力的鼓舞方式。
实现期权打确实是为了设计出良好的薪酬和福利系统，能够增加企业对职员的吸引，从而减少职员流失，也确实是增加企业对职员流淌的“粘滞度”。
期权鼓舞制度包括：股票鼓舞、股票升值劝、限制股票奖励、
延期股票发行和职员持股打算。
实行期权制度确实是为了留住优秀人才留住高层次的人才。
期权打算的实行必定提高了对优秀人才的吸引力。
这差不多成为专门多大企业的共识，例如，海信集团为了保证从长期的战略上减少人力资源投入缺失，而实行期权工资模式。
微软公司为了更深入地考查职员的决心，一样付给他们相对较低的工资。
然而，公司有年度奖金和给职员配股。
一个职职员作１８个月后，就能够获得认股权中２５％的股票，此后每６个月能够获得其中１２．５％的股票，１０年内的任何时刻兑现全部认购权。
每２年还配发新的认购权。
职员还能够用不超过１０％的工资以８．５折优待价格购买公司股票。
这种酬劳制度，对职员有长久的吸引力。
在微软工作５年以上的职员，专门少有离开的。
增加透亮度提高中意度
职员甲在Ａ工厂工作，月薪５０００元；职员乙在Ｂ厂就业，月薪也是５０００元。
Ａ、Ｂ两厂类型相同，老总个性相同，环境也完全一致。
那么，我们能够依照各种情形作出如下假设：
假设一：Ａ厂老总认为甲的月薪应为５０００元，Ｂ厂
老总则认为甲的能力比乙强，因而甲的月薪应为６０００元甚至更多。
这说明，由于衡量人才价格的“标尺”存在着不确定性，从而导致两位老总对甲作出了不同的价值判定，最后的结果，便是甲对Ａ厂的薪酬水平极不中意。
假设二：Ａ厂福利齐全，甲被Ｂ厂以月薪５５００元“挖角”，但Ｂ厂的福利有所欠缺。
甲跳槽后，起初确实感受薪酬提高了。
然而，事实上Ａ厂花费在甲身上的代价远比Ｂ厂高。
假设三：甲在Ａ厂任部门主管，其顶头上司业务能力与其旗鼓相当，甲之升迁机会因此几乎为零。
甲跳槽至Ｂ厂后，却因表现突出而可能被提升至经理岗位，因此，其薪酬也随之上升。
假设四：Ａ厂老总较看重职员的学历，Ｂ厂老总则更看重职员的体会。
因此，Ａ厂老总认为甲是“一样职位的一般人才”，而Ｂ厂老总则认为甲是“关键岗位的关键人才”。
定位的不同，导致企业对甲在薪酬政策上的不同倾斜度。
看上去，两家企业的评判标准都属于“量化”的，且无感情色彩，实际上，在设定分数值时已掺杂了个人感情因素，最终因此会显现偏差。
上述几种假设，在目前薪酬方案设计或实行中是普遍存在的现象。
由这些现象我们能够明白，职员对薪酬不中意要紧缘于薪水值的偏差，而产生偏差则要紧由于沟通中的信息
不对称。
看来，薪酬方案的设计与实行，不应成为企业保密的内容，相反，企业应在这方面与职员加强沟通，增加透亮度。
唯有如此，才能提高职员对薪酬的中意度，进而降低职员的跳槽率。
