【精选】龙湖标准化研究共42页

准留长指甲 ● 上岗时制服衣兜里不能放鼓鼓的东西 ● 穿制服时不能露出自己里面的衣服，冬天制服里的毛衣必须配深色 ● 保安制服常年在洗衣店干洗 ● 在岗位上打瞌睡一次记过，两次开除 ● 决不能和业主发生争执，哪怕是有不礼貌语言也要开除 ● 休息时间不能穿制服做私人的事情（包括擦皮鞋） ● 除各定岗和巡岗外另备应急队24小时待命（如出现电梯困人、火灾、涝灾、盗贼等事故）
物业小故事
● 一位业主向龙湖保安请教怎么磨刀，结果龙湖物业专门请了一位磨刀师傅来教业主们 ● 一位保洁跟在一对边走边吐瓜子皮的母女身后，默默打扫，这对母女觉察后，惭愧不已 ● 一位车技不熟的业主惊喜地发现自己每天开车回家，总有一位保安在等待指挥她停车 ● 儿女在外刚刚丧偶的老业主感谢保洁大姐每天陪她聊天安慰她； ● 非业主的市民感谢龙湖保安接待他老家到重庆在火车站走失的母亲 ● …… ● 感动着业主，也感染、教育者龙湖物业人 ● “不知是业主在感动着我们，还是我们在感动着业主，我们这么多年建立的信任关系，是龙湖物业最大的财富。” 北京龙湖物业公司董事长曹筱玲。
产品+物业，让“重庆龙民”成为身份的象征，这种身份感不仅 仅是因为拥有不动产财富，更是因为能享受一种有品位的生活。
而今，跟随龙湖地产的全国扩张战略，龙湖物业服务标准的复制 让“龙民”遍布龙湖进入的各个城市。物业服务标准的一致性成 为龙湖在异地塑造品牌的有力保障。
与地产运营标准化不同，物业服务的标准更多体现在操作指引上， 十分详尽精细的规定保证了服务品质的延续。
龙湖房地产服务标准化
龙湖服务标准化
与龙湖产品同样为业界称道的还有龙湖的服务，要真正兑现“善 待你一生”的承诺，除了产品设计中的人性化考虑、建设过程中 的品质保证外，与业主更息息相关的是入住后所体验到的物业服 务。在物业管理尚处于起步阶段、尚为很多业主诟病的时候，龙 湖却凭借自己的精细化服务创造了另一品牌——龙湖物业。

业界认为，龙湖之所以具备对市场强大的掌控能力，是因为它的团队具有强大的执行力。

而这种执行力的产生，正是因为龙湖与众不同的用人之道——以企业理念和文化来聚集人才。

龙湖用人之道：理念聚集人才舍弃最大的“蘑菇”龙湖理念：怎样才是一个好的团队？当企业文化和团队精神成为每一个成员的理性选择，就是最好的团队。

令龙湖人颇感自豪的是，他们这个团队是靠价值观统一起的——成功的概念=宁静的心灵+人生的目标+身体的健康+金钱的自由+爱!如何遵从这个价值观？龙湖一位高层形象地说：“就像拣蘑菇，每个人都想拣最大的。

但在龙湖却不行，我们往往要舍得放弃那个最大的“蘑菇”——比如将部分利润让渡给购房者。

”事实上这也是龙湖所有产品定价的一贯原则，龙湖的物业增值，一直带给消费者最好的回报：从1994年至今，龙湖房价从当初的每平方米1600元涨至3000余元；而龙湖西苑2年时间房价上涨了600元左右，其中一套能观湖景的200多平方米跃层，总价上涨了10万元！在龙湖，做人与做企业是一致的。

“我们总是努力让员工明白，真正成功的企业并不是成为利润的奴隶。

人也是一样，拥有了金钱却并不一定幸福，你还要有身体的健康、人生的目标和爱。

要舍得放弃一些东西，使自己保持平和的心态，这就是一种爱。

”龙湖的管理层这样解释。

由统一理念凝聚起来的团队，许多好的传统一旦形成就很难丢弃。

正如龙湖一位高层所说，就像体育运动员，他平时的每个训练动作都必须规范，一旦定型就不会轻易改变。

她笑称：“现在的龙湖，即使有管理高层想要“乱劈柴”，其它的员工也不会答应。

因为你的“动作”不规范，不符合我们共同的价值观。

”有人说，龙湖宣扬这种价值观，是一种“精神鸦片”。

实际上，正是因为有了这种“精神鸦片”，在团队内部产生了精神上的认同感，增强了团队的凝聚力和执行力，也才有了龙湖今天对市场的控制力。

“超短裙”出列龙湖理念：团队是一批有特征的人在一系列的价值观下统一起来的集体，也就是企业文化凝聚起来的集体。

《房地产企业核心竞争力评论》之四龙湖“青出于蓝而胜于蓝”的启示08年的时候，万科内部曾经掀起向龙湖学习的热潮，当时的产品线分管副总裁有过一句这样的总结词：“500亿的公司和100亿的公司管理方法不一样，但是他们比我们100亿的时候干的要好。

”作为曾经师从万科——学习它的客户细分、产品标准化、城市地图等——的龙湖“青出于蓝而胜于蓝”能够带给我们哪些启示了？我认为可以从三个层面的“匹配”进行剖析：Ⅰ产品层面：产品开发与聚焦的客户群需求匹配。

龙湖产品的景观是核心竞争优势，甚至集团在07年战略中将“客户体验”上升到业务战略层面——“将样板区和样板房做成客户体验中心和实验室，由此测试研究客户对景观、建筑空间、市内功能和装饰、设备、建材的反应。

目标：a.消费者个体进入区域的感受：震撼、惊艳；b.每一次开放的样板区和示范环境均有亮点和突破；c. 每个地区公司至少每年又一次样板房开放引起全城或者业内轰动。

”这既是因为早期它在重庆开发高端产品形成的优势，也是它在全国化扩张之际进行的客户需求研究发现：它聚焦的高端改善型住宅的客户群体最关注的是“社区绿化形态和氛围、物业服务和品牌”，因此它会从客户最佳体验的角度来打造景观、提供服务。

学习龙湖的产品开发，如果仅仅只停留在景观打造或者物业服务的做法层面，成功也只是偶然或者暂时的，《再谈标杆学习》文中的那家广州企业“在产品上下功夫，……通过策略鲜明的客户导向设计、真正以人为本的空间差异化……来打造基于‘产品和客户’的核心竞争力”才是致力于从产品层面突破的房地产企业成长王道，其首要突破点就是把握客户最需要满足的需求。

Ⅱ项目运作层面：项目运作的目标、策略和产品的匹配。

龙湖项目运作在财务上追求的是高利润率和高周转率，“高利润率”意味着龙湖要开发高端产品和面对高端客群，这既是它在重庆蛰伏十年所擅长的，也是它认识到类似万科开发覆盖全生命周期住宅产品线发展成行业领先企业的时机已经过去；“高周转率”是它资金渴望症的选择和体现，因此它会将高端产品做成标准产品系列——如“滟澜、香醍”系列，将产品开发模块化（如图一所示），将景观、示范区的打造手法提炼为方法论，如《体验区设计导则》之类的设计标准，甚至在07年的业务战略中明确提出“集团通过鼓励与约束机制引导各地区公司复制与创新的平衡，新公司在第一年严禁创新，每年每个地区公司只允许1个创新产品，其余为适应性的改进产品和复制产品”，要求项目90%采用标准化产品（内部标杆项目），10%自行创新，全集团售楼处（未来的会所）只有五种标准，在风格、立面等方面不允许随意改变等。

标准化调研报告4篇再一次来到文西村农户彭著荣家，彭著荣从李子树上摘下一一个李子叫我品尝，通过交谈，了解到文西村的农户虽大部分都已征地拆迁，但剩余的农户大多数家里都种有李子、枇杷等果树，当前正是这些果树收获的时候，如何利用农业标准化，使农民增收，让我陷入深深的思考。

一、农业标准化建设有利于增加农民收入农业标准化工作对增强农产品市场竞争力，扩大出口、增加农民收入，促进农业的健康、稳定和持续发展发挥了积极作用，是推动农业标准化，实现农业现代化的有效途径，也是质监部门目前和今后工作的一个重要方面。

一是农业标准化建设，增强农民市场观念。

通过农业标准化建设，制定发布农业地方标准，农民群众掌握了标准，按照标准组织生产，从而提高了农产品质量和市场竞争能力，也增强了农民市场观念、市场意识。

二是农业标准化建设，打造一批农产品品牌。

农业的竞争是农产品品牌的竞争，有了品牌就有了市场准入证，通过推行农业标准化，使其获得国家注册商标，取得绿色食品或无公害农产品认证，打造一批农产品品牌。

三是农业标准化建设，促进农产品加工企业的发展。

实施标准化生产，使种、养标准化基地实行规范化管理，改变农民传统的粗放型种植观念，追求品质和质量，依靠科技，精耕细作，及时更新品种，严格控制病虫害的防治环节，通过科学管理蔬菜品质有所提高，农业产业化龙头企业按照标准组织生产, 促进农产品的深加工，使之成为全区经济发展的助推器。

四是农业标准化建设，提升农民生活质量。

标准化模式下的订单农业确保农民在生产环节能够获得比较稳定的收入来源。

在当地党委、政府、等部门的支持下，把农业标准化示范区建设与社会主义新农村建设相结合，开展结对共建新农村活动，将有效改善农民生产、生活条件和人居环境，提高农民生活质量。

二、当前农业标准化建设存在的主要问题从经济全球化的新形势看，我们的农业标准化建设尚处于起步阶段，还存在一些不容忽视的问题：一是对农业标准化建设重要性必要性的认识不足，由于传统农业生产方式的影响下形成的农业经营模式的惯性作用，我区的大多数农户和农产品生产加工企业对农业标准化示范区建设工作认识不足，思想保守，零散种植，粗放经营，很难形成规模；二是标准体系不健全。

满意度。
03
房地产产品标准化的分 类和特点
住宅类房地产产品标准化
总结词
1. 统一的建设标准
2. 模块化设计
3. 规模化生产
4. 品质提升
住宅类房地产产品标准 化是指通过制定和实施 统一的住宅建设标准， 实现住宅产品的规范化 、规模化和品质提升。
制定统一的住宅建设标 准，包括建筑、结构、 给排水、电气、暖通等 方面的规范，确保住宅 产品的基本品质和安全 性能。
07
结论和建议
研究结论
房地产产品标准化的实施 有助于提高产品质量和客 户满意度。
标准化有助于企业实现规 模经济，扩大市场份额。
标准化能够降低生产成本， 提高生产效率，增强企业 竞争力。
标准化能够促进企业技术 创新，加速产品更新换代。
对房地产企业的建议
01 制定并实施房地产产品标准，确保产品质 量和客户满意度。
龙湖房地产产品标准化案例分析
标准化体系
龙湖建立了以客户为中心的标准化体系，涵盖产品规划、设计、施工、服务等方面，确 保产品品质和客户满意度的不断提升。
标准化实施
龙湖在项目开发过程中严格执行标准化操作，通过统一的设计、施工和验收标准，确保 产品的品质和稳定性。
标准化成果
通过实施标准化战略，龙湖提高了项目开发效率，降低了成本，增强了品牌影响力，成 为房地产行业的优秀企业之一。
房地产产品标准化的重要性
提升产品质量
标准化能够确保房地产 产品的基本性能和安全 要求，提高产品的可靠
性和稳定性。
降低生产成本
通过标准化，可以实现 规模化生产，降低生产 成本，提高企业的经济
效益。
促进产业升级
标准化能够推动房地产 产业的升级和转型，提 升产业的整体竞争力。

115.38
135.16
130.15
30% 25% 20% 15%
70
11.91%
62.54
59.45
64.11
12.84% 14%
60
12%
50
51.37
49.45
12.26%
12.54% 11.70%
10%
40
8%
30
6%
10%
50
20
4%
5%
10
2%
0 2012
2013
2014
2015
2016
10%
38%
0% 2013
2014
2015
2016
备注：净负债率=（有息负债-货币资金）/权益总额
2017
36%
2012
2013
2014
2015
2016
2017
剔除预收账款后的资产负债率
数据来源：龙湖历年年报、龙湖2017末期业绩、同策研究院
产品策略
龙湖以万科为榜样，建立标准化模块为基础的产品库，项目90%采用标准化产品，10%自行创新；独有的五重景观体系，加 大了龙湖项目的差异化特征；产品品类不断创新、升级，加强产品独特性
图：龙湖产品线系列
独栋别墅
联排/叠拼别墅
花园洋房
高层住宅/公寓
商办/其他
代表作
颐和原著
滟澜山
弗莱明戈
紫宸
新壹街
城市地图
重点进入 择机进入
谨慎进入 避免进入
客户细分
落根者 聚巢者
重教者 享受者
产品分类
高周转
高溢价
低总价高业态
落根者 聚巢者 享受者 重教者

1、现浇钢筋 1 、 面 层
2、50mm厚C20细石砼垫层，随打随抹平，加热管上砼保护厚度 2、2厚柔性腻子分遍刮平
混 凝 土 楼 板 ( 刷水泥浆(
客 厅
≥30mm厚；
3、15厚石膏抹灰
3、沿外墙内侧贴10mm厚聚苯板绝热层（材料或按工程设计），4.基层墙体
、高与垫层上皮平；
注：抹灰前仅在混凝土墙面甩浆一道，其他石膏抹
①住宅-住宅套外
楼面
内墙
楼梯平台
现浇楼梯
1、白色乳胶漆
①
住宅套内
住宅套外
①住宅
屋面
外挑板
外墙
做法同时考虑结构降 板，以主要楼面做法 厚度为基准确定楼面 结构降板。看下页！
依据建筑做法对应结构降板：选用120系
注：空调板降板同本层结构板，储藏层精装楼地面降板40，非精装部分降板20.
①住宅-住宅套内
22
楼面
内墙
顶棚 踢脚
备注
1、预留50面层；
1、预留面层
建筑做法标准讨论
1.因内容繁多，为了扩大幅面便于观看，未使用标准模板。 2.文中有修改的地方均有批注，批注包括在建做法、V1.0建造标准、意见部分，无批注的同V1.0做 法。 3.为了便于观看，准确定位做法，采用功能房间 对应做法模式，一个部位对应一种做法。 4.本做法适用于毛坯交付的非精装项目。
建筑做法优化原因
或PC楼板) 2、满刮2厚柔
性腻子分遍刮
灰色)1遍 2、2厚柔
性腻子分 遍刮平
卧 4、铺φ3镀锌钢丝网，网格尺寸50mmX50mm；
灰墙面同。
平
3. 15厚石
室 书 房
、56、、敷铺设真加空热镀管铝， 聚用脂扎薄带膜与（钢或丝铺网玻绑璃牢布；基铝箔贴面层）反射层； 7、20mm厚（或以节能设计为准）挤塑聚苯板保温层； 8、结构板。

蓝凌 版权所有
2.2.13 项目过程沉淀管理－项目资料备案
© Landry
蓝凌 版权所有
2.2.14 项目过程沉淀管理－档案文件样例
© Landry
蓝凌 版权所有
龙湖地产运营架构
© Landry
蓝凌 版权所有
2.3.1 运营决策－－运营会议体系
运营会议体系
© Landry
蓝凌 版权所有
2.3.2运营决策－－非运营会议体系
协同办公 OA系统
知识沉淀 与共享平台
项目计划 管理系统
成本管理 系统
采购与分供 商管理
© Landry
蓝凌 版权所有
4
蓝凌产品和服务模型
蓝凌产品和服务,以知识化为目标,以EKP为IT维度的落地载体,以KM为管理维度的核 心方法论,构建客户亲密型解决方案,实现业务导向的管理支撑,体现以人为本的应 用模式,提供咨询+IT的实施服务,真正落地知识创造价值的目标.
标准知识体系
标准管理流程
…...
标准操作规程
© Landry
蓝凌 版权所有
3
龙湖积木理论框架
龙湖战略决策
积 木 理 论
知识支撑整合化 知识体系有序化 模块重组创新化 IT支撑模块化 业务管理模块化 产品研发模块化
北京
上海
积木式研发管理到 模块重组 西安
重庆
成都
知识化管理软件和解决方案：知识支撑平台
管控规则：
不影响集团管控的14个关键节点，地 区公司可自行调整计划，只需将结果抄 送集团运营中心
影响上述14个节点中红色的5个节点， 地区总经理应进行书面解释，并经集团 总裁审批，以引起关注;
《精装房定位、限价及建实施方案》（如有）：研发、造价及工程

人
部门职 能负责
人
项目负 责人
计划编 制
PMO召 PMO会
集人
议
初审提交 PMO
审核
提交集团 审批
区域公 司总经
理
集团计 划运营 专员
审核
集团计 划运营 负责人
审核
集团财 务部
审核
集团总 经理
批准
项目 一级 计划
项目 二级 计划
倒推出一级计划
项目一、 二级计 划编制
初审提交 PMO
审核
批准
抄送
由二级计划指导三级 计划编制
是
项目周例 会回顾和
检查
初审并判
否
是否影响集 团关键节点
是
断是否提
交PMO
与职能负责 人达成一致
是
直接调整计 划
否
讨论批准
转入集团关 键节点调整
流程
项目三级 计划
每周自查、 每周检查、
回顾
点评
每月不定期 检查、点评
配套明确的回顾及调整 流程！
面对“计划不如变化 快！”，怎么办？
回顾频次及方式
频次
方式
监督体系 启动会议
执行标准
新项目取得土也中标通知书后14个工作日内，区域公司须以PMO项目启动会方式编 制完成项目一二级计划及集团关键点计划，并将集团关键节点计划按流程提交集团审 批（如集团关键节点与项目一二级计划不易拆分，可将项目一二级计划一并提交，集 团审批时只关注集团关键节点计划）
年度调整
每年12月15日之前，区域公司须完成项目关键节点计划的年度调整，并明确标示出与 上一版的变化，按流程提交集团审批；
•PMO系统承担集团与城市公司的集权与分权的沟通桥梁。实现由集团掌握重要节点的决定权，如拿地，开工，预售的价格， 交房等17个关键节点，而区域公司负责执行以及其他事物的决策。

重 庆
重庆：花千树，东桥郡，春森彼岸，江与城，郦江，悠山郡，睿城，moco中心，观 山水，弗莱明戈、大城小院，枫香庭，紫都城，北岸星座，好望山，蓝湖香颂，香樟 林，水晶郦城，西城天街，蓝湖郡，北城天街，西苑，南苑
成都
弗莱明戈，长桥郡，小院青城，三千城，三千里，晶蓝半岛，翠微清波，世纪峰景，北城天街
龙湖运营标准化与其信息化建设密不可分，龙湖早 在1998-1999年就开始信息化建设的探索，2002年 正式开始进行规模化建设，从2003年起，先后上线 了OA系统、财务管理系统、成本管理系统、CRM系 统、项目计划管理系统、阶段性成果管理系统、知 识管理系统、产品库管理系统等。

龙湖运营标准化

重庆蓝湖半山 重庆弗莱明戈
蓝湖半山的立面与香醍系列一致
与弗莱明戈相比，香醍别苑无论是在立面风格 还是“1.0的容积率，别墅手法做花园洋房” 的设计理念均一致
龙湖产品标准化小结

1.
2.
龙湖采取 “积木理论”的原因： 客群定位——集中于再改、豪宅客户，产品多为花园洋房、别墅等，不能简 单复制而需更多体现个性化， 全国扩张——考虑到不同地域的不同政策及客户需求 龙湖实施“积木理论”的基础： 多年开发、注重积累——龙湖采取先产品扩张再地域扩张的战略，在走出重 庆之前，几乎将普通住宅、写字楼、高层公寓、花园洋房、别墅、综合商业 及大型城市综合体等业态都作了一遍，积累了丰富的经验 知识管理体系——让“创意”标准化，公司内部建立了知识管理体系，员工 将工作中所积累的知识经验形成可操作执行的制度、流程、指引、模版及小 贴士等和同事分享，一旦有建议被采纳， 纳入公司知识库中推广使用
北京
上海
西安
苏南
沈阳

龙湖集团示范区设计标准一、示范区选址规划责任部门：体验中心输入项目：项目总体规划设计方案输出项目：示范区修建方案阶段成果：示范区修建方案会议管理：会议名称：示范区修建方案汇报会组织人：营销部体验中心参加人：体验中心经理、体验中心装饰装修专员及景观设计专员、营销部经理、营销副总、研发部项目设计专员、项目经理、项目土建工程师输出项目管控要点：1. 根据交地情况、工程进度、销售计划、成本预算决定是否采用临时售房部和样板房；2. 根据交地情况、工程进度、销售计划、营销策略等决定售楼处和样板房的总体位置；3. 售楼处的位置及示范区主入口的设置应方便该项目辐射的主要区域客户直接到达,避免因下列因素造成的绕行,影响客户的体验感受：①单行道,反方向车辆无法直接到达；②沿途交通道路品质低；③项目周边公交车出租车站位置不便,导致参观客户步行时间过长；4. 对于项目辐射主要区域客户的来访路线,考虑沿线城市景观对楼盘档次的影响；5. 考虑项目辐射主要区域客户的来访路线沿途路牌广告、交通指示牌的选定初案；6. 考虑示范区范围以外的客户接触点的景观等整体效果,针对项目规划红线外市政道路绿化及管理现状以及相邻建筑的影响和干扰等制定出良好的改善措施；7. 控制因售楼部和样板房的位置造成的施工实施难度及由此产生的成本增加及工程延期；8. 考虑客户在整个示范区内参观流线的舒适感和韵律感;针对客户在体验过程中眼、耳、鼻的感官效果进行有预见的、有主题的、有情趣的、有想象的装饰景观实施;项目专员应实地感受声音、气味等不利因素对示范区开放的影响;9. 样板房与售楼处距离不宜超过400米,否则应配备电瓶车等交通工具；10. 示范区内的客户停车点应靠近售楼处并相对独立,与售楼部距离不超过200米,否则应配备电瓶车等交通工具；11. 示范区内应设置不小于20个停车位的专有停车场,并应考虑销售高峰期的客户临时停车点；12. 售楼处和临时样板房的地坪标高应高于室外道路地坪标高600-900MM左右;13. 样板房选型原则：量大、设计有亮点、通过模型或者户型图难以表达、销售有难度;14. 样板房选址原则：①主要功能房的景观较好,能突出项目卖点并符合项目营销策略；②主要功能房与周边建筑无对视、无视线遮挡；③若样板楼无电梯,则样板房所选楼层不宜过高；15. 临时样板房的位置摆放应由示范区景观设计师统一进行规划设计;16. 为了有效地进行成本和品质控制,示范区的总面积应不超过30000平方米;二、售楼处土建施工图设计责任部门：研发部输入项目：售楼处土建方案和施工图输出项目：营销部售楼处土建方案设计审图意见和售楼处土建施工图设计审图意见阶段成果：售房部土建方案图、售房部土建施工图会议管理：会议名称：售房部土建方案设计汇报组织人：研发部项目设计专员参加人：营销副总、营销部经理、体验中心经理、体验中心装饰装修专员及景观设计专员、研发部经理、研发部项目设计专员、项目部经理、景观项目部经理、造价采购部经理、项目土建工程师、项目安装工程师、项目景观工程师输出项目管控要点：1、与该项目的建筑风格结合；2、与该项目推广主题和调性的吻合；3、客户参观动线有利于销售道具的使用；4、各功能区的划分和各区域面积的需求：5、售楼处天棚梁下净高：主厅面积200㎡以下,5400≥梁下净高≥4200以上吊顶高度为4800MM－3600MM；主厅面积200--500㎡,8400≥梁下净高≥5400以上8400可为一二层中庭连通的共享空间、吊顶高度为7800MM－4800MM；6、建筑外装修与室内装修的临界点装修：售楼处室内外相接的地铺、连接内外墙的结构柱、女儿墙下沿、建筑门窗洞口含建筑朝向、视线、视野、雨篷、室内外标高含建筑与外界道路、花台、绿化关系；7、主要材料的采购难度；8、施工工艺能否达到设计要求；9、售楼处大门门洞净高≥2700以上；采用自动感应门；10、空调系统的主机隐蔽,朝西面风口增多,风口与天花造型吻合,配置功率不低于250瓦/ ㎡不低于大型商场空调负荷设计标准、室外温度39度时,室内温度控制在25度以内；11、考虑预留弱电系统管线穿梁洞口；12、玻璃幕墙横向龙骨是否影响到客户向外的视线；13、各专业施工图之间是否协调统一,各专业施工图是否对装饰空间、装饰效果有重大影响;三、样板房土建施工图设计责任部门：研发部临时样板房施工图责任部门为项目工程部输入项目：样板房土建方案和施工图输出项目：营销部样板房土建方案设计审图意见和样板房土建施工图设计审图意见阶段成果：样板房土建方案图、样板房土建施工图会议管理：会议名称：样板房土建方案设计汇报组织人：研发部项目设计专员参加人：营销副总、营销部经理、体验中心经理、体验中心装饰装修专员及景观设计专员、研发部经理、研发部项目设计专员、项目部经理、景观项目部经理、造价采购部经理、项目土建工程师、项目安装工程师、项目景观工程师输出项目管控要点：1.建筑①建筑户型分析,是否有优化之处,如是否有黑卫,空调位是否布置合理,平面与立面关系正确等；②户内标高关系是否合理,如阳台、露台、卫生间的降板高度,户内楼梯与门窗的标高关系；门窗洞口的尺寸高度等;高层项目样板房室内门洞净高要求≥2250ｍｍ,所有项目卫生间门洞净高≥2200ｍｍ,主入户门及外门窗按照交房标准高度修建；③门型窗型及其开启方式的建议；④建筑外墙装饰效果、装饰材料及工艺的建议含阳台栏杆、外墙面砖、石材、涂料、木作等；⑤临时样板房需要10㎡ --15㎡的入户遮雨区；2.结构①结构形式是否合理,临时样板房建议采用砖混结合钢架屋顶的结构；②结构图与建筑图是否一致,结构预留门窗洞口和结构板面标高是否与建筑图一致等；③是否有现梁现柱情况,是否有结构降板影响层高的情况；3.安装①空调机位、热水锅炉、强弱电箱、天然气表、水表、燃气探测器、对讲门机、红外报警、紧急按钮等设计是否齐全按配置标准以及位置是否合理；②阳台、露台、空调机位的地漏、排水立管是否设置合理,户内主要房间是否有给排水明管,是否设置有管井；③冷热水管是否安装到位、预留预埋穿墙洞口是否设置尤其是结构梁柱部位,尽量走天棚阴角明装装修时吊顶处理,不得暗埋在墙体或地面内；④卫生间排气口是否设置合理,厨房烟道设置部位及止回阀开口方向是否合理；⑤空调功率：约250瓦/ ㎡；空调的安装：室内机水平正对预留的冷媒管口,冷媒管包裹粗细匀称美观且裸露部分≤100ｍｍ,采用分体式空调室内机也可用风机盘管;⑥样板房户型确定及完成面净空尺寸测算；公式：轴线尺寸-墙体厚度-5cm抹灰层；四、体验区景观设计责任部门：体验中心景观专业架构未完善前由研发部出图,完善后由体验中心自行出图输入项目：研发部出图体验区景观方案和施工图；体验中心出图体验区总体景观概念、方案及施工图设计；输出项目：研发部出图营销部体验区景观方案审图意见和体验区景观施工图审图意见；体验中心出图体验区景观方案和施工图阶段成果：体验区景观方案图、体验区景观施工图、方案阶段技术经济分析报告、施工图阶段成本测算会议管理：体验区景观方案汇报会组织人：研发部或体验中心景观设计专员参加人：研发部或体验中心景观设计专员、研发部经理、营销副总、营销部经理、体验中心经理、体验中心装饰装修专员、景观组经理、造价采购部经理、项目部经理、景观项目部经理输出项目管控要点：1.景观方案风格与售楼处的风格吻合或互补；与项目整体风格特征吻合；体现景观概念价值,提升售场品质;2.参观流线的合理组织及重点景观的效果展示；3.充分考虑营销需求及展示效果,合理组织景观序列、游览节奏以及场地内的各种景观元素,有效管理视线.4.景观要素应尺度合理、材质、色彩等主要特征应与项目整体吻合,确定软景效果及基调树种,骨干树种应考虑种植季节;5.应与建筑师及各专业工程师协调平立面、结构、管网、照明、水循环等相互关系;6.主要功能房间主卧室,客厅景观为重要设计点；7.景观中的导示系统、景观家具灯具、导示、休闲凳、垃圾筒、背景音乐等及小品效果应与项目风格有呼应；五、售楼处室内装修设计一选择装修设计单位责任部门：营销部体验中心输入项目：装修装饰设计单位和售楼处建筑修建方案输出项目：装修装饰设计合同、装修设计任务书阶段成果：装修装饰设计合同、装修设计任务书输出项目管控要点：设计单位选择和设计合同编写一、设计单位选择：1.设计师风格筛选；2.设计师曾作项目考察；3.专业服务口碑评价：施工图深度和及时度、家具饰品建议的可操作性、现场指导的配合度；4.设计费标准：500-1200元/㎡根据项目大小和设计师知名度；5.不利因素分析：施工图深度和及时度、装修和家具饰品造价及资源;二、设计合同编写：1.造价控制标准；2.设计周期、装饰配合需求、到场指导次数；3.项目设计意图的描述；放入设计任务书模版中4.与境外设计公司合作时,建议对方在国内注册分公司;否则在合同中有关纳税、税率、境内劳务比率及付款时间应与财务进行沟通；5.设计合同及设计任务书模版另附；二装修设计和装饰设计责任部门：营销部体验中心输入项目：售楼处装修概念、方案和施工图、售楼处家具饰品装饰方案输出项目：营销部售楼处装修概念审图意见、售楼处装修方案审图意见、售楼处装修施工图审图意见和售楼处家具饰品装饰方案审查意见阶段成果：售楼处装修概念图、售楼处装修方案图、售楼处装修施工图和售楼处家具饰品装饰方案会议管理：会议名称：售房部装修概念、方案、施工图汇报会组织人：营销部体验中心参加人：公司总经理大型重要项目、营销副总、营销部经理、体验中心经理、体验中心装饰装修专员、营销部项目前期岗销售主管、研发部项目设计专员、造价部装修工程师输出项目管控要点：1.与该项目的建筑风格、客户定位的吻合；2.与该项目推广主题和调性的吻合；3.通过设置停止检查点以保证装修装饰实施效果、并降低纠错成本：停止检查点质量检查报告模板另附1 所有造型完成但未上面材前；2 所有面材工作完成后;3 参加人：同上4.客户参观动线有利于销售道具的使用,工作人员工作流线尽量隐蔽；5.各功能区划分和各区域面积需求：7.售楼处主要天棚装修后净高：主厅面积200 ㎡以下,4800mm≥净高≥3600mm,主厅面积200--500 ㎡,7800mm≥净高≥4800mm；其他区域净高≥2800mm8.销售道具的位置和尺寸,销控墙的位置和尺寸；9.室内平均照度：200LUX----250LUX；10.男女卫生间的蹲位、小便池各2个以上,男、女卫生间至少须有1个马桶,带扶杆；尽可能设置儿童洗手台；11.弱电系统：电话--前台2条、签约区1条、财务室2条、置业顾问办公室1条、营销经理办公室1条、洽谈区地插2条不需要、吧台区1条、保安室1条；网线--前台2条、签约区3条、财务室2条、置业顾问办公室2条、洽谈区地插2条、保安室1条;网络系统可设计为无线网络系统；12.监控系统：售楼处出入口设监视器一个位置能兼顾售场大厅、财务室收银上方设监控器一个,控制设备设在保安室；13.设背景音乐系统,控制系统设在吧台;14.员工办公室及储藏室、监控室、保安保洁室装修标准：1天棚：石膏板乳胶漆刷白或矿棉板吊顶2地面：普通地砖或普通地毯3墙面：乳胶漆刷白六、样板房室内装修装饰设计一选择装修装饰设计单位责任部门：营销部体验中心输入项目：装修装饰设计单位和样板房建筑修建方案输出项目：装修装饰设计合同、装修设计任务书阶段成果：装修装饰设计合同、装修设计任务书输出项目管控要点：设计单位选择和设计合同编写一、设计单位选择：1.根据项目建筑形态及定位选择相应档次的设计师2.根据本项目的设计周期,考评设计师的施工图完成的深度和及时度,原则上时间紧张的项目优先选择配合度好的设计公司；在时间较充裕的情况下,可优先选择有潜力的新设计师；3.确定本项目样板房的风格,同时展示多套样板房要保证风格的多样化；4.初步确定一、二位备选设计师后,对设计师曾经完成的项目进行实地考察,考察重点是设计师的风格特点,原则上要指定设计师擅长的风格；5.确定装修设计师,再根据设计师的特点确定装饰设计是否分开委托,根据实际情况,装饰分开委托的形式可以是软装全包,也可以是纯饰品委托；6.装饰设计师的选择；二、设计合同编写：1.造价控制标准；2.设计周期、装饰配合需求、到场指导次数；3.项目设计意图的描述;4.与境外设计公司合作时,建议对方在国内注册分公司;否则在合同中有关纳税、税率、境内劳务比率及付款时间应与财务进行沟通；5.设计合同及设计任务书模版另附；二装修设计和装饰设计责任部门：营销部体验中心输入项目：样板房装修概念、方案和施工图、样板房家具饰品装饰方案输出项目：营销部样板房装修概念审图意见、样板房装修方案审图意见、样板房装修施工图审图意见和样板房家具饰品装饰方案审查意见阶段成果：样板房装修概念图、样板房装修方案图、样板房装修施工图和样板房家具饰品装饰方案会议管理：会议名称：样板房装修概念、方案、施工图汇报会组织人：营销部体验中心参加人：公司总经理大型重要项目、营销副总、营销部经理、体验中心经理、、体验中心装饰装修专员、营销部项目前期岗销售主管、研发部项目设计专员、造价部装修工程师输出项目管控要点：装修：1.与该项目的建筑风格、客户定位、消费引导的吻合；2.与该项目推广主题和调性的吻合；3.通过设置停止检查点以保证装修装饰实施效果、并降低纠错成本：停止检查点质量检查报告模板另附1所有造型完成但未上面材前；2所有面材工作完成后;3参加人：同上4.户型特点分析,亮点展示和缺点弱化,平面布局和立面造型的设计效果应超越客户对户型面积的期望值；5.色彩不宜太深,营造出亮丽的舞台效果；≥平均照度≥250LUX；一般采用石英射灯光源,且2500＜色温＜6000；7.配置功率不低于250瓦/ ㎡不低于大型商场空调负荷设计标准、室外温度39度时,室内温度控制在25度以内；8.别墅、花园洋房项目样板房室内门洞净高要求≥2400ｍｍ,高层项目样板房室内门洞净高要求≥2250ｍｍ,所有项目卫生间门洞净高≥2200ｍｍ,主入户门及外门窗按照交房标准高度修建；9.展示期间户内门的门扇不安装；10.衣帽间以开敞式为主；11.公寓楼项目的厨柜可不做吊柜,以增大厨房视线尺度；12.关于开关和插座：13.临时样板房：室内的所有灯具开关由入口处一组开关控制保留台灯和空调插座,取消其余插座；14.现房样板房：所有开关、插座按正常设计；15.临时样板房不接上下水,浴缸、马桶、花洒只作放置安装；现房样板房的浴缸、马桶、花洒等厨卫设备按可使用标准安装;13.临时样板房：室内的所有灯具开关由入口处一组开关控制保留台灯和空调插座,取消其余插座；14.现房样板房：所有开关、插座按正常设计；15.临时样板房不接上下水,浴缸、马桶、花洒只作放置安装；现房样板房的浴缸、马桶、花洒等厨卫设备按可使用标准安装;装饰：1.每套样板房的装饰策划一个故事和色彩主题,围绕主题进行氛围的营造；2.装饰的家具及装饰品风格应与硬装设计及项目类型相符,并控制好品质、造型；3.家具尺度的控制,应匹配室内空间尺度,并体现室内空间宽敞；家具的数量控制合理；4.家具的制作过程中质量检查至少一次；5.尽量避免样板房内的固定家具由装修施工单位制作,就由家具厂制作或购买成品；6.室内主要吊灯应控制尺度；7.布艺的使用应重点考虑关联性；8.庭院、阳台及灰空间重点挖掘功能和设计；9.当同时完成3个以上样板房时,软装设计师建议选择两位；。

龙湖集团培训发展体系介绍广州2010年5月沟通结束后，参与人员要沟通结束后参与人员要了解龙湖培训发展体系的基本概念及模块，重点在于职业等级体系职业发展路径工作发展计划制度内容一．培训发展体系的定义•素质模型介绍二．高效培训发展体系的价值以及其特征三．为什么龙湖需要一个高效的培训发展体系四．龙湖培训发展体系的设计目的策略五．龙湖培训发展体系的设计方案①培训发展组织保障②职业等级及关键职业路径设计框架③策关键发展政策框架④关键培训政策及体系框架⑤培训发展电子化系统在讲述培训发展体系之前我们先来了解下“素质模型”在讲述培训发展体系之前，我们先来了解一下素质模型人力资源作分析全面薪酬体系1847策略工作分析1.岗位描述2.岗位评估3.岗位序列及等级绩效管理1.绩效管理理念及流程2.关键绩效指标3素质能力考评1.全面薪酬策略2.全面薪酬结构3.高管薪酬福利4.长期激励保留人公司6组织23.素质能力考评培训与发展体系1.职业序列及职业等级2晋升轮岗体系力资源组战略规划56结构3素质模型1.核心通用素质2.职业序列素质3.职能序列素质4关键岗位素质招聘及人员配置1招聘及配置策略2.晋升轮岗体系3.培训体系织保障6企业文化4.关键岗位素质 1.招聘及配置策略2.人员编制体系3.招聘流程及方法9人力资源管理信息系统逻辑顺序素质能力比知识技能更能预测高绩效管理素质能力比管理动素质能力比知识技能更能预测高绩效，管理素质能力比管理动机、性格更可操作容易判断可以培训改进技能知识容易判断，可以培训改进，但难以预测高绩效（尤其是对管理及中高层人员）素质模型的重点表现形行为习惯可以观察，通过有效方法可以评估判断，可以引导发展，与高绩效高度正相关式动机/价值观有很隐蔽的权变性，难以评估难以改变与高绩效无个人特质/性格特征估，难以改变，与高绩效无必然联系素引入素质模型的价值明确统一全面化人提高人员管理及绩效管明确、统一、全面化人才语言理的有效性素质模型的价值将少数人拥有的智慧转化为大多数人可操作的提高招聘的有效性、培训的针对性管理工具在企业文化与个绩效提高员工自我认知在企业文化与个人绩效之间搭建具体的联系通用素质模型包括高层管理人员、管理人员和全员通用素质模型通用素质能力高层管理人•哲学思辩•变革管理员通用素质能力管理及高级•••领导能力•战略思考专业技术人员通用自适应力系统性分析及解决问题•理性创新•发展他人•影响能力•团队管理全员通用素质能力•尽职敬业•逻辑分析判断•学习及专业能力•创造性执行•••团队协作客户导向有效沟通每个职能还会有1－3个通用素质能力...职能通用素质能力造价采购发展研发营销工程计财行政…甲方能力导演能力甲方能力工程师精神研究精神360度评估反馈是种从各个层面的人员中收集反馈信息从多360度评估反馈是一种从各个层面的人员中收集反馈信息，从多个视角对员工进行综合反馈评估的方法由被评估者本人及与其有密切工作关系的人员，包括被评估者的上级、同事、下级和内、外部客户供应商，分别从各自角度对被评估者进行全方位的评估，然后将该结果与被评估者的自我评估相比较，并将结果与被评估者进行交流再上级外部客户（参考）直接上级平级同事被评估者工作小组内部客户直接下级成员间接下级培训发展体系在整个人力资源管理中的位置人力资源全面薪酬体系1.全面薪酬策略3847策略工作分析1.岗位描述2.岗位评估3.岗位序列及等级绩效管理1.绩效管理理念及流程2.关键绩效指标 2.全面薪酬结构3.高管薪酬福利4.长期激励保留人公司组织163.素质能力考评培训与发展体系1.职业序列及职业等级2.晋升轮岗体系力资源组战略规划56结构2素质模型1.核心通用素质2.职业序列素质3.职能序列素质4.关键岗位素质招聘及人员配置1.招聘及配置策略晋升轮岗体系3.培训体系织保障6企业文化2.人员编制体系3.招聘流程及方法逻辑顺序9人力资源管理信息系统培训发展体系内部关系示意图（培训是发展的工具发展是培培训发展体系内部关系示意图（培训是发展的工具，发展是培训的目的）••绩效管理职业序列及职业等级•职业等级体系•职业发展路径工作分析培发展体系•素质能力评估•工作发展计划•晋升，轮岗，继任计划•素质模型•全面薪酬训发展组培训体系•在岗培训，导师制•课堂培训体系••招聘织保障进修计划•早期发展与入职培训培训电子系统从员工的角度培训发展始于加入公司的第天入职培训贯从员工的角度，培训发展始于加入公司的第一天入职培训，贯穿在整个职业发展周期人才吸引人才发展任用保留早期发展招聘人员甄选进一步吸引入职培训职业探索长期职业发展入职转正1年决定录用投递简历5年最佳雇主形象面试、测试、筛选研讨会、短期实习入职培训(公司部工作计划、课工作及发展计划、课堂工作及发展计划、宣传司、部门)堂培训、短期轮岗等培训、部门内轮岗、职位升降、进修等课堂培训区域调动、跨部门轮岗、特殊任命等内容一．培训发展体系的定义二．高效培训发展体系的价值以及其特征三．为什么龙湖需要一个高效的培训发展体系四．龙湖培训发展体系的设计目的策略五．龙湖培训发展体系的设计方案①培训发展组织保障②职业等级及关键职业路径设计框架③关键发展政策框架④关键培训政策及体系框架⑤培训发展电子化系统对培训发展的价值认识有三个层次龙湖地产培训发展项目的对培训发展的价值认识有三个层次，龙湖地产培训发展项目的重点是前两个阶段，并为企业提升到第三层次奠定基础广义的狭隘的培训发展体系狭义的培训发展体系培训发展体系智资•优秀的课堂培训课程体系；•源源不断的造就出优秀的中高层领导者•建立自动化的内部造血•不断沉淀积累公司的智力资本（十万个怎样做事情）•建立知识分享的硬件平台与•完善的课堂培训管理流程；•优秀的内部讲师机制、转化机制•业务经理都是优秀的教练学习型的企业文化：倡导不断学习，鼓励创新与尝试•所有员工都是不同层次的知识分享师•知识管理培训发展的精髓是实现员工企业文化以及知识积累三者之间培训发展的精髓是实现员工、企业文化以及知识积累三者之间的互动，仅关注其中某一个，难以形成不可复制的竞争优势员工（力资本）（人力资本）知识、智慧企业文化（知识产权资本）（内部社会资本）因为行业不同等原因培训发展体系在不同企业会稍有差异因为行业不同等原因，培训发展体系在不同企业会稍有差异，但优秀企业的高效培训发展体系都具有下列共同特征公司提供清晰的标准、路径及政策，员工自动自发12内部的造血机制能自动地、源源不断地产生有竞争力的高层领导者最优秀的人员能够保留在公司内部3形成了大量自有的、专有的知识沉淀45人才标准不断提高，并与公司策略紧密相关人员决策是基于明确的、统一的人才标准，摒除论资排辈及裙带关系6绝大部分员工都在其所胜任的岗位上7部员都其所岗内容一．培训发展体系的定义二．高效培训发展体系的价值以及其特征三．为什么龙湖需要一个高效的培训发展体系龙湖培训发展体系的设计目的策略四．龙湖培训发展体系的设计目的策略五．龙湖培训发展体系的设计方案①培训发展组织保障②职业等级及关键职业路径设计框架③关键发展政策框架关键培训政策及体系框架④关键培训策体系框架⑤培训发展电子化系统内部造血是必须的优秀的企业在人才培养发展方面以内部培内部造血是必须的。

地区分公司按照确 认后的执行方案进 行分供方招募，执 行资料准备，被访 者预约及深度访谈 执行，集团对质量 和进度进行把控
6月下旬-7月上旬 7月中旬-7月下旬
地区分公司深访完 汇总所有地区公司
成计划样本的50%时， 已经完成样本，和
集团和地区分公司 集团客户细分分供
针对完成样本进行 方进行细分维度的
无论自己还是父母，都是普通工薪阶层， 整体家庭支付能力较低。
生活简单，偶有调剂
工作忙碌，收入不高 消费务实，家庭负担重
年龄 家庭结构
代制 职业 收入 置业次数 置业动机 资金来源
扎根
25-30岁 青年之家&小太阳 城里人和城一代 企事业一般职员或基层管理者
低 首置 安家和结婚 自筹+父母
他们购房是为了安家和结婚，价格是核心关注点
聚巢者
产品：远郊功能三房 土地：交通
青年之家
小太阳
大太阳
多口之家
颐养者 养老
各城市分类与集团对照
成都
收入水平
低
中
高 扎根 聚巢
15以下 15-30 30以上 √ √
广州 30以下 30-50 50以上 √ √
南京 15以下 15-30 30以上 √ √
厦门 15以下 15-30 30以上 √
大连 10以下 10-20 20以上 √
集团客户细分及工作模式分享
1
本次分享的内容
1 集团细分成果 2 工作模式分享（成都为例） 3 应用案例展示
本次分享的内容
1 集团细分成果之背景回顾 2 工作模式分享（成都为例） 3 应用案例展示
客户细分让我们的业务:
更简单
避免重复多次的业务磨合

龙湖P M O引发的讨论.....拈字工程造价方面的专家,着有《工程量清单计量规则原理及应用》等专着.烽火地产成本与流程管控专家通盈清华博士,设备.成本.风险管控专家本讨论精华提纲：1、龙湖的PMO成本管理体系2、龙湖的工作压力3、龙湖体系的若干问4、龙湖的建安成本科目设置深度讨论5、产品标准化or行为标准化？6、成本数据库的建立7、相关知识历史回顾拈字啥时候有空，讨论一下龙湖那个成本管理实施细则，如何？粗看了一眼，大架构是不错的。

管理架构也很有特色，值得研究一下。

1、龙湖的PMO成本管理体系PMO概论：2011-7-5 10:18:07 深圳-青草-成本解释下PMO：PROJECT MANAJEMENT OFFICE ,即：地区公司项目运营决策机构。

上海-拈字-合约PMO的中间审核过程，是穿插进集团整体管理流程中的，青草，PMO，应该不是地区公司项目运营决策机构，PMO应该是项目运营决策机构，不一定是限定在地区公司这个级别。

只是龙湖限定在这个级别上?深圳-青草-成本那就是PMO可以应用于集团也可以应用于地区公司？拈师，继续。

上海-拈字-合约龙湖在这个管理体系中体现出的二大特点:１、龙湖的这个成本管理体系，采用了国内地产公司比较少见的PMO 审核机制，简化了管理流程，全面提高了管理效率。

这是一个大的特点２、这个管理体系，对管理节奏的要求相当高，对各个时间结点的要求很明确。

各工作之间的先后次序和穿插要素也说得很明确。

整体的节奏感相当强但它的问题也相应地出现在这二个特点上：１、PMO的中间审核过程，是穿插进集团整体管理流程中的，而PMO 架构中有相当的人也是出现在后续审核中。

理论上讲，重复的后置审核，必将会产生管理失效的问题。

比如在PMO上决策的失误，后置审核就有权去矫正这个失误，从管理权限上讲，这实际意味着否定了PMO的决策２、龙湖将地产开发的节奏控制的很严格，这也给复杂决策带来了难以回旋的管理问题。

金隅嘉业成本管理体系工程技术标准组细管控鲁能集团及其分公司组细流程绩效薪酬流程管理上海丐茂集团上海景瑞地产组细流程绩效计划运营管理重庆金科集团组细流程设计工程成本采贩及吅同标准化安徽金大地组细流程绩效薪酬计划管理工程成本采贩预算武汉名流组细流程计划运营产品技术标准体系咨询深圳莱蒙国际产品设计标准人力资源绩效管理薪酬管理广州时代地产设计工程计划运营吅约管理成本管理苏宁置业产品设计采贩工程技术标准河南正弘产品设计标准2012赛普版权仁供培训使用99ff99?mba赛普与项亊业部产品总监年房地产企业工作绉验咨询的典型宠户
“产品扩张战略”： 在同一区域掌握不同业态与产品习性，以高层、公 寓、花园洋房、别墅、购物中心并举为核心
住宅业态掌握日益成熟，并在单一业态快速 推进与精耕细作并举 郡系列初见雏形
历练自己多种业态能力，尤以 商业地产表现出色 艳澜系、香缇系、郡系、天街 系成型
异地扩张发展期：跨区域、多项目规模 发展 “区域聚集战略”大范围应用 2008年进入天津,完成环渤海区域中心 城市布局 2009年进入上海、南京基本完成长三角 区域中心城市布局 2010年、2011年从中心城市向板块内 其他重要城市渗透
2004 销售总面积（万 ㎡） 新开工总面积 （万㎡） 总人数 销售金额 163.80 240.40 1676 91.6 2005 231.80 259.30 1924 139.5 2006 322.80 399.50 2602 212.3 2007 613.70 776.70 3068 523.6 2008 557.00 523.30 3342 478.7 2009 663.60 560.90 3411 634.2 2010年 897.7 1248 4464 1081.6 2011年 1073.30 1448 5648 1215.4

龙湖地产案例研究2010年06月易居中国 • 克而瑞（中国）集团• 研究中心1以时间序列，探寻龙湖成长密码，主要回答三大问题。

做什么Step 3• 龙湖腾飞阶段为什么做Step 2• 龙湖起飞阶段Step 1怎么做• 龙湖培育阶段2一 培育阶段一、潜龙在渊，厚积薄发龙湖培育阶段 （1995--2004） （1995--2004）二、精耕细作,构筑专长 三、夯实物业，价值延伸31 潜龙在渊，厚积薄发从单一的住宅业务模式拓展至以住商结合的开发模式住宅2003 2002 1999 1995企业成立，名为“重庆佳 辰经济发展有限公司”申 请建设2000小康工程。

开 工兴建龙湖第一个项目— —重庆龙湖南苑4成立商业经营有限公 司，标志着龙湖正式进 军商业地产开发重庆龙湖西苑项目。

产品定位于中高端物业， 主要产品形态为花园洋房更名为“重庆龙湖置业 发展有限公司”, 成立 北京龙湖置业发展有限 公司。

标志着龙湖将走 出西南，迈向全国住宅+商业1 潜龙在渊，厚积薄发在培育阶段，龙湖经历了单业态单项目——单业态多项目——多业态多项目的 自然演进过程第一阶段 1997年-1999年 单业态单项目串联 开发结构第二阶段 1999年-2001年 单业态多项目并联第三阶段 2002年-2004年 多业态多项目并联糖葫芦型 作完一个项目 再做下一个 探究房地产开 发与运做鱼骨型 一个主脉多个 项目同时开展 住宅业态掌握日益成熟， 并在单一业态快速推进与 精耕细作并举 香樟林井田型 高层、多层、别 墅、商业、办公多 种业态多个项目 初涉商业项目，完善业 务结构 水晶郦城特点战略意图标志项目龙湖花园北城天街 蓝湖郡52 精耕细作,构筑专长实施产品差异化战略， 开发高品质产品，产品与服务向高端延伸•从普通住宅到别墅专家，实现产品升级项目图片龙湖花园 （19972001)产品标志性• 首创重庆板式围合、景观先行的混 合别墅产品，拉开龙湖高品质产品 开发的序幕。