目标成本的管控
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目标成本的管控思路及相关流程
一、为什么要做目标成本?
1.目标成本是在总图规划的基础上基于收益最大化视角的一遍遍测算。根据总图规划不同的方案,不同的产品组合对应不同的目标成本,最终选择收益最大化方案。
2.根据目标成本,提前预知利润。若利润达不到预期收益,在营销收入由市场决定的情况下,只有压缩成本来提高收入。目标成本制定好后,通过合约规划来牵制成本。
二、怎样控制目标成本?
总体思路是:目标成本的制订---合约规划(既对目标成本的分解)---预警---强控
目标成本制订好后,通过对目标成本的分解,即合约规划。比如土方工程的目标成本是100万元,这100万元是由90万元的合同+预估7万元的工程量增加+3万元的签证组成的。在执行过程中签约合同时,合同价不能超过90万元,执行过程中7万元的工程量增减和3万元的签证,过程中随时都要确认,不能等结算了才发现超成本了。如果签合同签的是95万元,没有超100万元,但已经超过目标成本90%的警戒线,这就需要预警,以提醒后来的签证、变更及工程量的增加要时时戒备。
三、动态成本是什么?
目标成本在执行过程中就演变为动态成本。简单说就是项目的预计最终成本,它是在项目启动后的任何一个时点,对项目最终结算成本的预测。由于目标成本形成后,受人工、材料、设备等市场价格变化,以及设计变更、现场签证、工程量变化等各种因素的影响,会有一定的变化,这个变化就需要动态成本反映出来,直到项目结算。
动态成本具体包含两部分内容:已发生和待发生。其中,已发生部分包括已发生合同和已确认变更;待发生部分包括已发生合同的预估变更和待发生的合约规划。即动态成本=已定合同+已定变更+待发生合约规划+已定合同的预估变更。
四、有效监控动态成本的两大手段
1.通过预警与强控,实现事前管控
预警是指目标成本超标达到了企业所设定的“预警线”,(建议公司预警设为单个科目的90%或95%)就会自动进行预警报告,给相关人员一个警醒,形成目标成本过程管控中的第
一道防线。单个成本费项如果碰到“预警”,项目业务部门可照常运行,但已经受到集团关注。如果一旦成本继续超额,到达设定的“强控线”,那么就会“跳闸”,集团强制停止付款,项目必须就成本超支问题进行总结,说明原因,然后集团根据实际情况采取相应措施。
预警流程:单个科目超成本的90%(95%)→部门负责人→审计部经理→成本控制中心总(财务总备案)
2、建立回顾机制,保障动态成本不失真
预警和强控固然形成了成本过程的事前管控,但更多已经是成本进入到即将超支和正在超支的阶段。为更前置、更精细地实现动态成本的可知、可控,我们还需建立动态成本的月度回顾机制。具体而言,需要针对科目的已签合同、签证变更、规划余量等进行归集、检查,并重点对未发生成本进行预估汇总审核。每月28日前完成《项目月度成本回顾报告》。
五、目标成本执行过程中的调整与平衡
目标成本超了,并不意味着成本失控,我们还要具体去看是某一科目超了还是总额超了,是建安成本超了还是营销成本超了,具体费项还需具体分析。因此,在动态成本管控过程中,依据不同科目,一般会选择总额控制和单项控制两种组合控制模式。单个科目成本超了,分析原因,如果是基于不得不超的情况下。如设计费。由于产品组合的改变,以前是小高层+高层产品组合,后来考虑到市场卖点或是产品溢价的需求,现更改为洋房+高层,从而引起设计费的增加。这个设计费是允许超目标成本的。这就需要目标成本的调整流程。
新增目标调整(填写调整的科目、原因及金额)→对应部门负责人审核→审计部经理审核→成本控制中心总审批(10万元以下)
新增目标调整(填写调整的科目、原因及金额)→对应部门负责人审核→审计部经理审核→成本控制中心总审核→董事长审批(10万-30万元)
新增目标调整(填写调整的科目、原因及金额)→对应部门负责人审核→审计部经理审核→成本控制中心总审核→董事长审核→主席审批(10万-30万元)
单个科目超目标成本了,总额不能逾越。这就需要平衡其他科目的成本。在执行过程中把有规划余量的科目结转到此科目来。这就需要目标成本结转流程
新增目标结转(填写转出科目、转入科目,调整原因及金额)→对应部门负责人审核→审
计部经理审核→成本控制中心总审批
六、合同执行中涉及的流程
1、设计变更流程:设计工程师→设计部经理→预算部工程师→预算部经理→成本审计部经理→成本控制中心总
2、合同变更流程:
项目部工程师→工程部经理→工程总→预算部(成本过程控制部)经理→成本审计部经理→成本控制中心总(2万元以下)
项目部工程师→工程部经理→工程总→预算部(成本过程控制部)经理→成本审计部经理→成本控制中心总→董事长(2万元以上-10万元)
项目部工程师→工程部经理→工程总→预算部(成本过程控制部)经理→成本审计部经理→成本控制中心总→董事长→主席(10万元以上-30万元)
3、合同结算流程:成本审计部工程师→成本审计部经理→成本控制中心总→董事长→主席
备注:各公司根据组织架构灵活调整流程对应职位.