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建设工程项目管理(PM)模式应用研究近年来，建设工程项目管理（Project Management，简称PM）模式已经在国内得到了广泛的应用。
PM模式的应用研究成为了建设工程管理领域的热点之一。
本文将从PM模式的定义、特点、优势以及在建设工程项目管理中的应用等方面进行阐述和探讨。
PM模式是一种管理方法，它能够将项目从开始到完成的整个过程进行全面的管理，并且利用专业的知识、技术和技巧，以确保项目能够按时、按质地完成。
这种管理方法主要包括项目计划、组织、沟通、控制和评估等环节。
PM模式的应用在建设工程项目管理中具有很大的优势。
PM模式可以提高项目的管理效率和质量。
通过合理的项目计划和组织，可以有效地分配资源、优化工作流程，提高工作效率，保证项目按时、按质完成。
PM模式能够减少项目的风险。
通过风险管理的方法和工具，可以及时识别项目的风险，并采取相应的措施进行规避和控制，降低项目失败的风险。
PM模式注重团队协作，可以提高项目团队的凝聚力和合作精神，增强项目团队的工作效能。
PM模式借助信息化技术，能够实现项目信息的共享和交流，提高项目管理的效率和准确性。
在实际应用中，建设工程项目管理（PM）模式主要包括以下几个环节：项目立项、项目计划、项目组织、项目实施、项目控制和项目收尾。
项目立项阶段是确定项目目标、编制项目计划和安排项目组织的关键环节。
项目计划阶段主要是编制项目工作计划，明确项目的任务、目标和时间计划，确保项目可以按时完成。
项目组织阶段是建立项目组织结构和职责体系，明确项目参与方的职责和权责关系。
项目实施阶段是项目的具体实施过程，包括项目的组织、沟通、资源配置和任务分配等工作。
项目控制阶段是对项目实施的过程进行监控和调整，确保项目能够按照计划进行。
项目收尾阶段是项目的验收和总结，评估项目的效果和经验教训，为下一次项目的实施提供参考。
工程项目管理的研究方法在经济建设的不断发展下，我国以往传统的建筑工程项目管理模式已经逐渐不能符合当今时代必须求，在建筑中的问题也逐渐的暴露，严重的阻碍了建筑工程行业的发展，下面，勤学我给大家整理了工程项目管理的最新研究方法。
(一)项目直接目标管理方法工程项目管理的目标追求的是工程项目在预算内及时高效的完成工程项目。
工程项目的承包方要综合合计预算因素、时间因素和质量因素。
这三方面的因素往往难以同时达标，彼此之间存在着一定的互斥性，必须要工程项目的管理者对这三方面进行综合的管理。
质量管理：质量管理是整个工程项目管理的核心。
如果工程项目的质量达不到合同的标准，无法令业主满意。
即使在预算范围内及时的完成了工程项目，业主也会要求承包方对工程项目进行完善。
工程项目的质量管理是一个系统工程，必须要项目涉及的工作人员全员参加。
关于工程项目的质量管理，可以采纳因果分析法、控制图法等方法找出项目工程中存在的问题，然后有针对性的加以修正。
时间管理：工程项目的完成必须在合同规定的时间范围内，因为一旦承包方无法在规定的施行内完成工程项目，业主可以依据合同要求承包方赔偿相应的损失。
因此，项目承包方必须对工程项目的进度进行掌控。
在工程项目的进度管理中，工程项目的工作管理人员可以采纳网络计划方法，通过这种方法，有利于帮助项目管理人员，统筹安排工作的时间和资源的合理分配，从而实现对工期的控制。
费用管理。
承包方承包工程项目的目的也是为了追求盈利。
如果工程项目的费用超出了业务付给承包方的费用，那么即使承包方在合同规按时间内完成了让业务满意的工程满意。
承包方也没有实现自身的盈利。
这也不符合承包方的工程管理目的。
工程项目管理人员可以在费用管理过程中采纳偏差分析法。
偏差分析是通过实际完成的工程与计划相比较，分析工程项目进展中是否存在偏差并找出偏差原因，在不影响工程质量和时间的基础上，对费用的支出进行合理的调整，保证最终工程项目的费用支出在预算范围内。
建设工程项目管理(PM)模式应用研究建设工程项目管理(PM)模式是一种以目标导向、系统工程思想和项目管理技术为基础的管理方法。
它是在工程项目实施的全过程中，对项目进行组织、计划、实施、监控和控制，以达到项目的目标和要求。
建设工程项目管理(PM)模式主要包括项目规划、资源调配、项目实施和项目监控四个阶段，其核心是管理者对项目全过程的有效控制和协调，以确保项目按时、按质、按量完成。
不同于传统的管理方式，PM模式注重全局观念和系统思维，强调整体优化和效益最大化。
目前，建设工程项目管理(PM)模式在国内外已得到广泛的应用，并取得了显著的成效。
在我国城市建设、交通基础设施、水利工程和工业建设等领域，PM模式得到广泛应用，一些高铁、大型水利工程、城市综合体等重大工程项目的成功实施，得益于PM模式的应用。
国内外许多知名的建筑工程公司和咨询公司也开始注重项目管理，建立了完善的项目管理体系，引进了先进的项目管理技术和方法。
与此一些高校和科研机构也加大了对PM模式的研究和推广力度，出台了一系列的培训课程和资质认证，提升了从业人员的项目管理水平。
建设工程项目管理(PM)模式的应用已取得了一定的成果和进展。
虽然建设工程项目管理(PM)模式的应用在一定程度上提高了工程项目的管理水平和执行效率，但也不可避免地存在一些问题和挑战。
企业和项目组织对于PM模式的理解和认识不足，在实际实施中往往片面追求效率和成本控制，忽视了项目的质量和长期效益。
一些项目管理人员在专业技能和知识结构上存在不足，缺乏对项目管理原理和方法的深入理解，所以在实际操作中经常陷入困境。
文化差异和项目参与方之间的沟通协调也成为制约PM模式推广的障碍。
最重要的是，一些项目管理软件和平台的使用普及率较低，项目管理的信息化水平亟待提高。
面对当前的形势和存在的问题，建设工程项目管理(PM)模式的未来发展应该朝着以下方向努力。
培养和引进更多的项目管理人才，提高项目管理队伍的整体素质。
项目管理的组织模式项目管理是指通过对项目进行规划、组织、控制和评估，以实现项目目标的过程。
在实施项目管理时，可以采用不同的组织模式来有效管理和协调项目各方的工作。
本文将介绍几种常见的项目管理组织模式，并分析其特点和适用场景。
1. 功能型组织模式(Functional Organization)功能型组织模式是指将项目组织嵌入到现有的职能部门中，项目经理只负责协调和管理项目活动，而项目团队成员的上级领导仍然是各自的职能经理。
这种组织模式适用于项目规模较小、项目周期较短、项目之间相互独立的情况。
优点是项目团队成员可以充分利用自身专业知识和经验，缺点是项目经理的权力和资源调配能力有限。
2. 项目型组织模式(Project Organization)项目型组织模式是指为了完成特定项目而设立的独立组织，项目经理在该组织中具有较高的权力和资源调配能力，项目团队成员直接向项目经理汇报。
这种组织模式适用于大型复杂项目，可以更好地集中资源、提高决策效率和协调能力。
但在项目结束后，组织可能会解散或被改组，项目团队成员需要重新分配到其他项目或部门。
3. 矩阵型组织模式(Matrix Organization)矩阵型组织模式是功能型组织和项目型组织的结合，项目经理和职能经理共同管理项目，项目团队成员同时向项目经理和职能经理汇报。
这种组织模式适用于中等规模和复杂度的项目，可以充分利用专业知识和资源，同时保持较高的灵活性和协调能力。
然而，由于存在双重领导和权力冲突的问题，需要高效的沟通和决策机制来解决。
4. 虚拟型组织模式(Virtual Organization)虚拟型组织模式是指通过跨组织合作的方式来完成项目，项目团队成员来自不同的组织，由项目经理进行协调和管理。
这种组织模式适用于跨地域、跨行业的项目，可以灵活调配资源和专业知识，降低成本和风险。
然而，由于项目团队成员来自不同组织，存在沟通、协调和文化差异的挑战，需要强大的项目管理技能和团队合作能力。
基于并行工程的建设工程项目管理模式研究随着建设工程项目规模的逐渐扩大和复杂度的不断提高，传统的序贯工程管理模式已经无法满足现代建设工程项目的需求。
并行工程管理模式应运而生，借助于并行工程管理模式，建设工程项目可以更加高效、规范、安全的进行管理。
本文首先介绍了并行工程管理模式的定义及其特点，然后分析了并行工程管理模式的优势和劣势，并举例说明了并行工程管理模式在实际建设工程项目中的应用情况，最后总结了并行工程管理模式的应用前景和建议。
一、并行工程管理模式的定义及特点并行工程管理模式是指在建设工程项目管理中，各个部门之间同时发挥作用，紧密协调，相互配合，达到同步、并行运作的工程管理模式。
在并行工程管理模式中，项目开发团队通过全面的策划和组织，将不同专业之间的施工工序有机地组合起来，同步推进、相互协调，减少冲突和沟通成本，从而提高施工效率、降低施工成本。
并行工程管理模式的特点有以下几个方面：1. 全面规划：并行工程管理模式注重项目前期的全面规划，通过整合各专业部门的信息和资源，以系统工程的思想，综合分析各种因素，研究合理的方案，确保项目整体规划方案的合理性。
2. 精细划分：在并行工程管理模式下，所有专业工程可以同步开展，彼此之间不会产生严重的制约或延迟。
并且，由于各专业工程的划分更加精细，因此可以主动发现和解决问题，提高协同和管理的效率。
3. 充分协调：并行工程管理模式的另外一个显著特点就是加强了各专业工程之间的沟通和互动。
通过制定协调机制、建立指挥调度系统等途径，不断加强管理团队之间的沟通协调，及时发现和解决问题，使得项目不发生大规模施工延误、安全事故等情形。
4. 持续创新：并行工程管理模式不断引进新的技术和管理工具，使项目不断更新和改进，适应市场和客户需求的变化。
同时，通过新技术的应用，为施工工序的高质量完成和效率提升，提供了强有力的支持。
二、并行工程管理模式的优缺点1. 优点：（1）高效性。
并行工程管理模式将原本需要排队顺序进行的各种工作步骤进行了整合，提升了工作效率。
第1篇一、引言随着我国经济的快速发展，工程项目管理在工程建设中的地位日益重要。
工程项目管理是指对工程项目进行策划、组织、协调、控制和监督等一系列活动的总和。
为了提高工程项目管理的效率和效果，形成了一套工程项目管理通用模式。
本文将从以下几个方面对工程项目管理通用模式进行探讨。
二、工程项目管理通用模式概述工程项目管理通用模式是指在工程项目实施过程中，遵循一定的原则和流程，运用科学的管理方法，对工程项目进行全过程、全方位的管理。
通用模式主要包括以下几个方面：1. 项目策划与决策项目策划与决策是工程项目管理的首要环节，主要包括项目可行性研究、项目立项、项目可行性研究报告编制等。
在这一阶段，需要充分考虑项目的市场前景、技术可行性、经济效益、环境效益等因素，确保项目顺利实施。
2. 项目组织与管理项目组织与管理是工程项目管理的核心环节，主要包括项目团队建设、项目计划编制、项目进度控制、项目成本控制、项目质量控制和项目风险管理等。
在这一阶段，需要建立健全的项目组织架构，明确项目目标，制定科学的项目计划，确保项目按计划实施。
3. 项目实施与监控项目实施与监控是工程项目管理的关键环节，主要包括项目设计、项目施工、项目设备采购、项目物资采购、项目合同管理等。
在这一阶段，需要加强项目实施过程中的监控，确保项目质量、进度、成本和风险得到有效控制。
4. 项目验收与评价项目验收与评价是工程项目管理的最后环节，主要包括项目竣工验收、项目效益评价、项目经验总结等。
在这一阶段，需要对项目进行全面验收，评价项目实施效果，总结项目经验，为今后类似项目提供借鉴。
三、工程项目管理通用模式的主要内容1. 项目策划与决策（1）可行性研究：对项目进行市场调查、技术评估、经济效益分析、环境评估等，确定项目的可行性。
（2）项目立项：根据可行性研究报告，提出项目立项申请，经相关部门审批后，确定项目立项。
（3）可行性研究报告编制：根据项目立项要求，编制可行性研究报告，为项目决策提供依据。
建筑工程项目管理模式及创新研究摘要：建筑工程项目管理是对建筑工程项目进行全过程、全方位控制和管理的建筑工程项目系统管理的方法体系。
本文旨在对项目管理模式与创新性上进行论述。
关键词：建筑工程；项目管理；项目管理模式；创新性1传统建筑工程项目管理模式传统建筑工程项目管理模式非常多，主要包括以下几种模式：（1）传统的设计—招标—建造模式传统模式，即设计—招标—建造模式，又称通用模式。
世界银行、亚洲开发银行贷款项目以及采用fidic土木工程施工合同条件的项目都采用这种模式。
这种模式最突出的特点有两个：一是施工总承包，业主与施工总承包商签订施工承包合同，二是工程项目的实施必须按设计—招标—建造的顺序方式进行，只有一个阶段结束后另一个阶段才能开始。
这种模式已经在世界各地长期广泛使用，程序和方法都很成熟，业主可自由选择咨询设计人员，可按要求控制设计，可采用各方熟悉的标准合同文本，利于合同管理和减少合同纠纷，施工采用竞争性招标，利于降低报价。
这种模式的缺点是项目周期较长，业主管理费较高，设计与施工脱节，变更和索赔较多。
（2）工程总承包模式。
工程总承包是指从事工程总承包的企业(以下简称工程总承包企业)受业主委托，按照合同约定对工程项目的勘察、设计、采购、施工、试运行(竣工验收)等实行全过程或若干阶段的承包。
工程总承包企业按照合同约定对工程项目的质量、工期、造价等向业主负责。
工程总承包企业可依法将所承包工程中的部分工作发包给具有相应资质的分包企业；分包企业按照分包合同的约定对总承包企业负责。
工程总承包主要有施工总承包、设计建造总承包、设计采购施工总承包和交钥匙总承包等形式，它具有以下优点：充分利用工程总承包商先进的技术和经验，克服了业主经验不足和非专业机构实施项目管理的弊端：实现设计、采购、施工、试运行等环节的内部协调，减少外部协调环节，保证项目顺利实施，按时交付使用；实现设计、采购、施工、试运行等环节的深度合理交叉，利于采用快速轨道方式，缩短建设周期；实现早期确定项目成本，利于业主的投资控制。
工程项目管理模式研究摘要：工程项目的管理模式是有效提高工程质量与施工效率的重要途径，不论是在建筑工程的理论建设上还是在建筑工程的具体实践当中，都具有着十分重要的意义。
本文从建筑工程项目管理模式的主要内容及重要意义、当前建筑工程项目管理模式所存在的问题、改善建筑工程项目管理模式的对策等三个方面对工程项目管理模式进行研究。
关键词：工程项目；管理模式Abstract: the model of project management is an important way to improve project quality and construction efficiency, whether in theory of the building construction or in the practice ofbuilding engineering, have very important significance. Three aspects of the existence of themain contents of construction project management model and its significance, the currentconstruction project management problems, improve the construction project management model of the strategy of the research on engineering project management mode.Keywords: engineering project; management mode随着社会的不断发展，建筑工程不论在数量上还是在质量上都在不断的发展，其项目管理也在不断的发展、提升，不仅在层次上不断提高，而且在深度上不断深入，就工程项目管理这一工作而言，其涉及范围十分广泛，其对整个工程建设的质量有着直接的联系。
关于建设工程项目管理模式的探讨摘要：工程项目管理模式是为实现工程项目目标而采取的组织和管理形式，是项目取得成功的关键。
随着建设工程项目的复杂化和投资的多元化，项目管理模式创新的研究显得尤其重要。
建筑企业在各种外部压力的影响下，开始持续更新经营理念，探索创新的项目管理模式和方法，将企业的物力、人力、技术、金钱等资源发挥至最优配置和最大效力，旨在于实现提升企业的核心竞争力与创新。
本文作者结合多年工作实践经验，主要就建设工程项目管理模式进行了简单探讨，希望对相关从业人员有所帮助。
关键词:建设工程；项目管理；模式工程造价与工程建设阶段的工作相互适应相辅相成，但是总体上分为几个阶段，每个工程建设施工阶段都有不同的功造价控制关键要点，每个环节都会对最终的工程造价造成一定的影响，例如在建筑工程中底价、承包合同、竣工验收等环节都与造价息息相关。
在现阶段的施工当中，大部分工程项目都比较重视施工图纸的审核、结算部分，但是忽视了前期对投资、设计阶段造价的控制。
1建筑工程项目管理的目标和内容对于当前阶段的建筑工程项目管理目标来说，在目标制定的过程中主要包含以下几个要点：首先，要确定建筑工程项目的施工质量能够达到规范标准的要求，并且其设计功能也要符合项目施工设计的各项要求。
其次，要加强对建设工程项目开展中所涉及的合同的管理，严格按照合同中的相关要求和规定，对建筑工程项目施工作业的开展起到一定的限制作用，并且在此过程中还要始终遵循市场优化原则。
最后，要做好对已完工施工质量的检测工作，在保障项目施工顺利开展的同时，还要达到文明施工的目的。
筑工程项目管理的具体内容主要包含以下几方面：第一,要在项目开展的过程中，实施科学有效的质量管理工作，并且要认清质量管理工作的主体对象，对于现代化建筑行业发展中的质量管理内容来说，不仅局限于对施工设计图纸的审核、施工招标文件的审理、施工现场环境的设置及竣工验收等工作，而且为了使质量管理工作的水平得到显著提升，还要结合施工现场的具体情况建立完善的质量管理体系。
国内外工程项目管理模式对比分析研究我国水电工程项目管理模式的选择一、本文概述随着经济社会的发展，工程项目管理日益成为决定工程质量和效益的关键因素。
水电工程作为国家基础设施建设的重点领域，其项目管理模式的选择尤为重要。
本文将从国内外工程项目管理模式的角度出发，对比分析各类模式的优劣，以期为我国水电工程项目管理提供有益参考。
二、国内外工程项目管理模式概述1、设计-招标-建造（DBB）模式DBB模式，即设计-招标-建造模式，是一种传统且广泛应用的工程项目管理模式。
在此模式下，项目的设计、招标和建造三个阶段被明确划分，且各阶段的工作按照一定的顺序依次进行。
设计阶段：项目的设计工作由专业的设计团队完成，他们根据业主的需求、项目的定位以及相关的技术规范和标准，进行项目的整体规划和详细设计。
设计完成后，会生成详细的设计文件和施工图纸，作为后续招标和施工的依据。
招标阶段：在设计完成后，业主会根据设计文件和施工图纸，编制招标文件，并通过公开招标或邀请招标的方式，选择合适的承包商进行项目的建造。
招标过程中，业主会评估投标者的技术实力、施工经验、财务状况等因素，从而选择最合适的合作伙伴。
建造阶段：在招标完成后，选定的承包商将按照设计文件和施工图纸进行项目的建造。
业主会派遣代表或委托项目管理公司，对建造过程进行监督和管理，确保项目的质量和进度符合预期。
DBB模式的优点在于流程清晰、职责明确，有利于项目的规范化和标准化管理。
然而，该模式也存在一些不足，如设计阶段和建造阶段的分离可能导致设计优化不足、施工中的变更较多，以及工期和成本的控制难度较大等问题。
在我国水电工程项目中，DBB模式被广泛应用。
这主要是因为水电工程通常规模较大、技术复杂，需要专业的设计和施工团队来确保项目的质量和安全。
水电工程往往涉及多个利益相关方，如政府、业主、承包商等，DBB模式能够明确各方的职责和权利，有利于项目的顺利推进。
然而，随着我国水电工程规模的扩大和技术水平的提高，传统的DBB 模式也面临着一些挑战。
项目管理工作模式的研究随着我国建筑市场的发展，建筑工程项目管理逐渐为业界所重视，如何提高建筑工程项目管理的水平成为研究的热点问题，而其中项目管理模式是主要研究内容之一。
目前，国际上工程项目管理已经有比较成熟的模式，但在我国的工程项目实践中，项目管理者发现这些模式并不能直接运用，必须进行本土化的改造，才能真正提高工程项目管理的质量和水平。
本文对不同的总承包管理模式进行了简单地描述，并分析了这些模式的应用特点。
最后结合津京管道武清中间泵站EPC总承包工程实施过程中的实践，谈一下对EPC工程总承包模式的几点认识。
1 传统承发包模式1.1 DBB 模式DBB模式，是Design-Bid-Build模式的简称，又称(设计-招标-建造)模式，是传统的项目管理模式，在国际建筑市场上应用最为广泛。
这种模式最突出的特点是强调工程项目的实施必须按设计-招标-建造的顺序方式进行，只有一个阶段结束后另一个阶段才能开始。
图1 DBB模式合同结构DBB模式的优点：由于该模式的使用范围广而且时间长，所以管理方法很成熟，管理人员对相关程序很熟悉；可自由选择监理人员监理工程；实际图纸在招投标之前就已经完成，对于项目的费用业主心知肚明。
但是，为了正常运作还需要满足以下条件：在招标之前完成设计工作；设计单位对该项目的施工工艺了如指掌；施工阶段不发生重大的设计变更。
DBB模式的缺点：因为项目周期较长，在一般情况下初始投资可能会非常高。
承办负责人容易提出更改的要求，但是由于无法与初始设计进行沟通，设计的实现性有可能较差，从而产生设计变更，导致设计单位工作效率降低，产生冲突之时会对承包商及所有者的利益进行损坏。
2 项目管理总承包模式2.1 CM 模式CM模式(Construction Management)为建设项目管理模式。
在CM模式中，具有施工经验的CM单位在项目决策阶段就参与到建设工程实施过程中为设计专业人员提供施工方面的建议并负责随后的施工过程管理，改变了设计完成后才进行招标的传统模式。
根据合同规定的CM经理的工作范围，一般可将CM模式分为代理型建设管理（“Agency”CM）和风险型建设管理（“At-Risk”CM）两种方式。
（1）代理型建设管理（“Agency”CM）方式。
在此种方式下，CM经理是业主的代理，CM经理与业主是信用委托关系，业主和CM经理的服务合同规定费用是固定酬金加管理费。
CM经理根据需要为业主提供项目某一阶段的服务或者全过程服务。
一般情况下，施工任务仍然通过投标实现，业主与承包商签订工程施工合同，CM经理代理业主管理项目，但与专业承包商之间没有任何合同关系。
因此，对于代理型CM经理来说，经济风险最小，但是声誉损失的风险很高。
图2 代理型建设管理模式（2）风险型建设管理（“At-Risk”CM）方式。
采用这种形式，CM经理同时也担任施工总承包商的角色，一般业主要求CM经理提出保证最高成本限额（GMP：Guaranteed Maximum Price），以保证业主的投资控制，如最后结算超过GMP，则由CM公司赔偿；如低于GMP，则节约的投资归业主所有。
GMP减少了业主的风险而增加了CM经理的风险。
风险型CM经理的地位实际上相当于一个施工总承包商，他与各专业承包商之间有着直接的合同关系，并负责使工程以不高于GMP 的成本竣工，这使得他所关心的问题与代理型CM经理有很大不同，尤其是随着工程成本越接近GMP上限，他的风险越大，他对利润问题的关注也就越强烈。
图3 风险型建设管理模式CM模式的优点：①在CM模式中工程设计与施工在早期就有沟通，这样在设计阶段就可以对工程设计提出合理的建议，从而减少由于设计变更而带来的资金变化，它降低了工程造价管理风险。
②使用分散的合同，完全重叠的CM模式的设计和施工，集中管理办法，将有助于缩短建设周期。
③有利于创新型人才的培养和锻炼。
CM模式的缺点：①由于在招投标选择承包人对项目费用的估计不准确，导致风险较大；②设计单位必须承受来自业主、承包人的压力，只有协调好三方的关系才能不影响设计质量。
在建设项目管理CM模式的条件下，我国企业应该根据自身的类型特征提供不同服务方式。
施工总承包企业提供CM服务时更适合承担风险型CM；项目管理公司提供CM服务更适合代理型CM；工程建设监理企业提供CM服务适合承担代理型CM。
2.2 BOT 模式BOT(Build-Operate-Transfer)即建造-运营-移交模式。
在上世纪80年代，BOT模式迅速兴起并发展，它主要是依靠国外的私人资本进行基础建设以及融资和建造。
BOT模式主要是本国政府开放自己的基础设施和市场，吸收外来资金，允许项目公司进行融资和建设，在建成后负责经营和还款。
在特许期满时将工程移交给东道国政府。
BOT模式主要用于基础设施项目包括发电厂、机场、港口、收费公路、隧道、电信、供水和污水处理设施等，这些项目都是一些投资较大、建设周期长而且可以通过运营获利的项目。
BOT模式与DBB模式的区别：在传统DBB模式中，政府必须先筹集建设资金，然后才能选择设计与施工单位开始建设。
而BOT模式下政府不需要考虑资金问题，而是交给公司全面负责。
政府项目的资金不仅得以解决，而且政府能从繁琐的工程项目中解脱出来。
BOT模式的优点表现为：降低政府财政负担；避免政府大量的项目风险；项目回报率明确；提高了项目运作效率；由外国的公司承包的BOT项目给项目所在国输入先进的技术和管理经验，有效促进了承包商的国际化经营水平的提升。
另一方面，BOT模式在实际应用中也表现出一些不足。
例如，公共部门和私人企业往往都需要经过一个长期的调查了解、谈判和磋商过程，这将导致项目前期过长，使投标费用过高；参与项目各方存在某些利益冲突，使融资举步维艰，对融资造成障碍；在特许期内，如果机制不够灵活，就会降低私人企业引进先进技术和管理经验的积极性，政府对项目控制权不足也容易导致民间资本的逐利行为产生社会负效应等等。
2.3 PM 模式PM（Project Management）模式，是指项目业主聘请一家工程公司或咨询公司代表业主进行整个项目过程的管理，该公司在项目中被称作“项目管理承包商”PMC（Project Management Contractor）。
PM模式中PMC受业主委托从项目的策划、定义、设计到竣工投产全过程为业主提供项目管理承包服务。
选用该种模式管理项目时，业主方面仅需保留很小部分的基建管理力量对一些关键问题进行决策，而绝大部分的项目管理工作都由项目管理承包商来承担。
PMC是由一批对项目建设各个环节具有丰富经验的专门人才组成的，它具有对项目从立项到竣工投产进行统筹安排和综合管理的能力，能有效地弥补业主项目管理知识与经验的不足。
PM模式的主要任务是自始至终对一个项目负责，这可能包括项目任务书的编制、预算控制、法律与行政障碍的排除、土地资金的筹集等，同时使设计者、工料预测师和承包商的工作正确地分阶段进行，在适当的时候引入指定分包商的合同和任何专业建造商的单独合同，以使业主委托的活动得以顺利进行。
图4 PM模式合同结构PM模式通常用于国际性大型项目，一个项目的投资额越高，项目越复杂且难度大，业主提供的资产担保能力越低，就越有必要选择PMC进行项目管理。
2.4 PC 模式PC (Project Controlling)模式，即项目总控模式，起源于20世纪90年代中期的德国，由Peter Greiner博士提出，并成功的应用于德国慕尼黑新国际机场和德国统一后的铁路改造等大型工程项目。
PC模式是工程咨询和信息技术相结合的产物。
PC方主要由两个方面组成：一方面是主要人员具有丰富的理论知识及实践经验，另一方面是主要人员具有实际工作能力并且能够掌握最新信息技术。
他们不仅能分析和处理建设工程实施过程中产生的各种信息，而且能适应业主要求的建设工程信息系统，从而可以大大提高信息处理的效率和效果，为业主管理人员提供更好的决策支持。
PC模式具有其显著地特点：①为业主提供决策支持，负责收集各种信息，分析建设的整个过程，但是，PC方不发布任何指令。
②总体性管理和控制。
注重项目的战略性、长远性、总体性和宏观性。
③关键点及界面控制。
PC模式的过程控制方法体现了抓重点，项目总控的界面控制方法体现了重综合、重整体。
PC模式一般适用于大型和特大型建设工程。
因为在这些工程中，即使委托多个项目管理咨询单位分别进行全过程的项目管理，业主仍然有许多复杂的项目管理工作，业主无法在涉及到重大问题时做出正确决策，所以业主迫切需要高水平的PC咨询单位为其提供决策支持服务。
PC模式不能作为一种独立存在的模式。
由于PC模式一般适用于大型和特大型建设工程，而在这些建设工程中往往同时采用多种不同的组织管理模式，这表明，PC模式往往是与建设工程组织管理模式中的多种模式同时并存，且对其他模式没有任何“选择性”和“排他性”。
2.5 工程指挥部模式当前，国内工程建设项目普遍实行指挥部管理模式，即一个建设项目抽调若干人员组成一个建设项目指挥部，实行“一对一”管理，这种模式具有效率高、针对性强等优点，但也存在诸多缺陷亟待规范：一是机构管理成本高。
从调查情况看,大部分工程指挥部项目管理费用均超过2%，个别甚至达到5%以上，而代建制试点项目代建费为设计概算中建筑安装投资额的2%，与项目代建制模式相比，指挥部管理模式管理成本均高于项目代建制模式。
二是懂工程管理的技术人员比重偏少。
调查发现，大部分指挥部仅有1至2个人参与工程管理，个别指挥部甚至一个都没有。
三是人员流动快，不利于管理。
由于指挥部人员大部分是各单位临时抽调，身兼多职，或者是向社会招聘的临时工，因工作需要或者待遇问题，人员经常流动，缺乏责任心，不利于工作开展。
四是项目建设完成后部分指挥部人员长期留置。
正常情况下，工程项目施工高峰期需要管理人员较多，而施工基本完成后到指挥部撤销这一时期需要管理人员较少，但实际上指挥部的人员往往是从成立到撤销都不会改变，造成后期人力资源浪费，增加管理成本。
3 工程总承包模式3.1 DB 模式DB (Design-Building)模式，既设计-建造模式，起源于20世纪80年代的欧洲，是为了解决传统DBB模式设计与施工脱节的缺点而发展起来的一种新模式，其运营模式相对应DBB模式具有更高的优越性。
DB模式设计范围不仅包括私人投资的项目，而且包括政府投资的基础设施项目。
DB模式中，业主在项目初始阶段邀请一位或者几位有资格的承包商或具备资格的管理咨询公司，提出要求或者提供设计大纲，由承包商提出初步设计和成本概算。
根据工程项目的不同类型和不同需要，业主也可能委托自己的顾问工程师准备更详细的设计刚要和招标文件，中标的承包商将负责该项目的设计和施工。
