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波特五力模型分析法五力分析模型是迈克尔·波特(Michael Porter)于80年代初提出五种力量模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中，以此分析一个行业的基本竞争态势。
五种力量模型确定了竞争的五种主要来源，即1供应商和购买者的讨价还价能力，潜在进入者的威胁，替代品的威胁，以及来自目前在同一行业的公司间的竞争。
一种可行战略的提出首先应该包括确认并评价这五种力量，不同力量的特性和重要性因行业和公司的不同而变化，如下图所示：1．供应商的讨价还价能力供方主要通过其提高投入要素价格与降低单位价值质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力与产品竞争力。
供方力量的强弱主要取决于他们所提供给买主的是什么投入要素，当供方所提供的投入要素其价值构成了买主产品总成本的较大比例、对买主产品生产过程非常重要、或者严重影响买主产品的质量时，供方对于买主的潜在讨价还价力量就大大增强。
一般来说，满足如下条件的供方集团会具有比较强大的讨价还价力量：- 供方行业为一些具有比较稳固市场地位而不受市场剧烈竞争困挠的企业所控制，其产品的买主很多，以致于每一单个买主都不可能成为供方的重要客户。
- 供方各企业的产品各具有一定特色，以致于买主难以转换或转换成本太高，或者很难找到可与供方企业产品相竞争的替代品。
- 供方能够方便地实行前向联合或一体化，而买主难以进行后向联合或一体化。
供应者的集中程度和本行业集中程度供应品的可替代程度本行业对于供应者的重要性供应品对本行业生产的重要性供应品的特色和转变费用本行业内企业后向一体化的可能性信息的掌握程度2．购买者的讨价还价能力购买者主要通过其压价与要求提供较高的产品或服务质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力。
一般来说，满足如下条件的购买者可能具有较强的讨价还价力量：- 购买者的总数较少，而每个购买者的购买量较大，占了卖方销售量的很大比例。
- 卖方行业由大量相对来说规模较小的企业所组成。
常用模型波特五种竞争力分析模型常用的波特五种竞争力分析模型包括：五力模型、四个战略群模型、战略地图模型、价值链模型和资源与能力模型。
一、五力模型（Five Forces Model）五力模型是由迈克尔·波特（Michael Porter）提出的一种竞争力分析工具，旨在帮助企业评估其所处行业的竞争格局。
该模型包括以下五个方面：1.供应商的议价能力：评估供应商对企业的产品或服务的价格和质量的影响程度。
供应商多、产品替代品少、供应商的品牌知名度高以及产品不易替代等因素将增加供应商的议价能力。
2.买家的议价能力：评估买家对企业的产品或服务的价格和质量的影响程度。
买家多、产品替代品多、买家的品牌知名度高以及买家不易切换供应商等因素将增加买家的议价能力。
3.潜在竞争者的威胁：评估新进入市场或已存在市场但具有潜力的竞争者对企业的威胁程度。
市场入口壁垒高、市场利润高以及市场占有率低等因素将减少潜在竞争者的威胁。
4.替代品的威胁：评估其他产品或服务能够满足市场需求的程度。
替代品的价格低、性能好以及替换成本低等因素将增加替代品的威胁。
5.行业竞争：评估行业内的现有竞争程度。
竞争对手多、行业内竞争程度激烈以及行业内产品或服务同质化程度高等因素将增加行业竞争的压力。
通过对这些方面的评估，企业可以识别出自己所处行业中的竞争力以及制定相应的竞争策略。
二、四个战略群模型（Four Strategic Groups Model）四个战略群模型是指将竞争对手划分为四个层次或者群组，以便分析不同群组之间的竞争关系。
这四个群组分别是：市场产品领导者、市场细分玩家、市场进攻者和市场尾随者。
这一模型有助于企业了解各个竞争对手在市场中的地位和策略，并针对不同群组制定相应的竞争策略。
三、战略地图模型（Strategy Map Model）战略地图模型是一种以图像的形式展示企业战略目标、关键领域和绩效指标的模型。
它帮助企业管理层可视化地了解企业的战略重点以及不同战略目标之间的相互关系。
行业环境分析五力模型五力模型（Five Forces Analysis）是由麦可·波特（Michael E. Porter）提出的一种行业环境分析工具，用于评估一个行业的竞争力。
它包括威胁来自供应商的力量、威胁来自买家的力量、威胁来自同行业竞争对手的力量、威胁来自替代品的力量以及行业内现有竞争对手之间的竞争力。
首先，威胁来自供应商的力量。
供应商的力量取决于其对原材料、零部件或其他关键资源的控制程度以及供应链的壁垒。
如果供应商具有强大的议价能力或垄断地位，他们可能会提高价格或降低产品质量，从而影响行业内企业的盈利能力。
其次，威胁来自买家的力量。
买家的力量取决于其在市场上的集中程度、对产品的需求弹性以及个别买家对市场价格的影响力。
如果买家有强大的议价能力或可通过内部生产或替代品选择来降低成本，他们可能会对行业内企业施加压力，降低产品价格或要求更好的服务。
第三，威胁来自同行业竞争对手的力量。
同行业竞争对手的力量取决于其规模、市场份额、产品差异化和成本优势。
如果市场上存在许多强大的竞争对手，他们可能会进行价格战或增加广告和促销活动以争夺更多的市场份额，从而削弱行业内企业的盈利能力。
第四，威胁来自替代品的力量。
替代品的力量取决于替代品的价格、性能和可用性。
如果替代品提供更有吸引力的价格和性能，消费者可能转向替代品，从而减少对行业内企业的需求。
最后，行业内现有竞争对手之间的竞争力。
竞争对手之间的竞争力取决于市场份额、品牌知名度、产品差异化、成本控制等因素。
如果行业内竞争激烈，竞争对手会通过降低价格、加大市场营销力度或提供更好的产品和服务来争夺市场份额，从而对行业内企业的盈利能力构成威胁。
综上所述，让我们对行业环境进行五力模型分析，有助于了解行业内外因素的影响，并为企业制定相应的竞争策略和业务决策提供参考。
1.行业现有竞争状况（进入竞争相对比较弱的细分市场）参考因素：竞争结构、产业结构成本、战略目标、退出障碍、产品差异化程度；2．购买者的议价能力（寻找讨价能力更低的买方）参考因素：购买者的集中程度、产品的标准化程度、购买者的转换成本、替代品的替代程度、大批量购买的普遍性、购买者的利润率；（购买者对行业盈利性的影响表现在，购买者能够强行压低价格，或要求更高的质量或更多的服务，为达到这一点，他们可能使生产者互相竞争，或者不从任何单个生产者那里购买商品）3．供应商的议价能力（想办法降低卖方的讨价还价能力）参考因素：供应商所在行业的集中程度、供应商的品牌、供应商的利润率、供应商的转换成本、供应商前向一体化的战略意图等；（供应商影响行业竞争者的主要方式是提高价格或降低所提供产品或服务的质量）4．替代品的威胁（进入替代品行业）参考因素：替代品的质量、替代品的价格、购买者选择替代品的转换成本；（替代品是指那些与客户产品具有相同功能的或类似功能的产品，行业中的每一个企业或多或少都必须应付替代品构成的威胁）5、新进入者的威胁（可以进入有一定壁垒的领域）参考因素：经销渠道的可进入性、技术支持的可能性、进入壁垒的难易程度、品牌忠实度、投资需求、预期的抱负、政府规则等。
（一个行业的新进入者通常带来大量的资源和额外的生产能力，并且要求获得市场份额，除了完全竞争的市场以外，行业的新进入者可能使整个市场发生动摇。
）(1)客户的购买量：客户的购买量越大，对供货企业的影响就越大。
尤其是当本行业的客户分布较集中的时候，客户的购买量与客户的砍价能力具有非常强的正相关性。
(2)客户从本企业购买的产品占其总成本或购买数额的比例：如果这种比例很大，那么客户在一定程度上是受制于本企业的，此时，客户的砍价能力较弱但会斤斤计较，为了获得优惠价格而耗费精力。
但是，客户也有可能因为不愿受制于人而实行纵向一体化进入本行业。
企业为了维持本产业的利润率，必须尽量避免这种情况出现。
行业五力模型分析行业五力模型，又称波特五力模型，是由迈克尔·波特提出的一种竞争分析框架，通过对行业内各种力量的分析，可以帮助企业了解竞争环境，并制定出相应的竞争策略。
第一力量是竞争对手的威胁。
这一力量主要通过分析竞争对手的数量、规模、市场份额、产品差异化程度等因素进行评估。
如果行业内竞争对手众多，市场份额分散，更容易出现价格战，对企业的盈利能力构成威胁。
此时，企业需要通过不断创新和提高产品差异化来增加竞争优势。
第二力量是新进入者的威胁。
这一力量主要通过分析市场准入门槛、资金需求、技术要求等因素进行评估。
如果行业准入门槛低，新进入者容易进入市场，扰乱现有企业的市场份额，对企业构成威胁。
此时，企业需要通过建立壁垒，如建立品牌、提高产品质量等，降低新进入者的威胁。
第三力量是替代品的威胁。
这一力量主要通过分析替代品的可替代性、价格等因素进行评估。
如果存在替代品，且替代品具有更高的性价比，会导致市场需求的减少，对企业构成威胁。
此时，企业需要通过不断创新，提高产品性能和价值，以及提供个性化的解决方案，降低替代品的威胁。
第四力量是供应商的议价能力。
这一力量主要通过分析供应商的数量、集中度、供应商的独特性等因素进行评估。
如果供应商数量少，且供应商具有独特的资源或技术，会使得供应商更容易对企业施加价格压力，对企业构成威胁。
此时，企业需要积极寻找替代供应商，增加供应商的议价能力，降低供应商的议价能力。
第五力量是买家的议价能力。
这一力量主要通过分析买家的数量、集中度、产品的差异化程度等因素进行评估。
如果买家数量少，且买家集中度高，买家更容易对企业施加价格压力，对企业构成威胁。
此时，企业需要了解消费者需求，提供差异化的产品和服务，增加买家的忠诚度，降低买家的议价能力。
通过对这五个力量的分析，企业可以了解行业的竞争环境，并据此制定出相应的竞争策略。
可以进一步了解自身的竞争优势及劣势，找到自身在行业中的定位，提高企业的竞争力。
基于波特五力模型的行业分析波特五力模型是由哈佛商学院教授迈克尔·波特于20世纪80年代初提出的一种商业分析方法，用于评估行业内各个因素对企业的竞争和利润率的影响程度。
该模型包含了五个方面：行业竞争对手、供应商、客户、替代品和新进入者。
以下是基于波特五力模型的行业分析。
一、行业竞争对手行业竞争对手的强度是影响企业竞争力和利润率的关键因素。
如果该行业竞争激烈，企业在市场上的份额和利润率将受到挑战。
在该行业内，竞争对手分布广泛或存在几个大型的公司，则为强竞争对手。
行业竞争对手还由以下几个方面影响：竞争对手数量：如果行业内竞争对手数量众多，则相互之间的竞争压力将更加剧烈，企业的定价能力和市场份额将受到挑战。
竞争对手实力：如果竞争对手实力强大，他们将能够更加有效地占领市场份额和降低企业利润率。
二、供应商供应商的强度也是影响企业竞争力和利润率的关键因素。
如果供应商实力强大，则能够更加有效地卖出原材料和物料，对企业定价造成决定性的影响。
供应商的强度还由以下几个方面影响：供应商数量：如果市场上存在多个供应商，则在价格方面的协商能力相对较高且可以降低企业的成本压力。
供应商实力：如果供应商实力强大，可以借助自身的优势来控制市场价格和市场份额。
供应商成本：如果供应商成本高昂，则一定程度上会影响企业的成本压力并降低企业的利润率。
三、客户客户是企业获得收益和利润的关键因素之一。
如果客户实力强大，则可以影响到企业的销售量和利润率。
客户对企业影响的因素包括：客户数量：如果客户数量多，企业可以更加容易地扩大市场和销售量。
客户实力：客户实力强大，则在价格方面的协商能力较高，企业的利润率将受到挑战。
客户开发和维护成本：如果企业的客户开发和维护成本高昂，则将降低利润率，并使企业面临更多的竞争压力。
四、替代品替代品是指在该行业产品生命周期的各个阶段，可能存在的其他产品，它们可以满足相同或类似的需求。
替代品的强度对企业销售量和利润率同样产生决定性影响。
基于波特五力模型的行业分析波特五力模型是由迈克尔·波特于1979年提出的一种行业竞争分析模型。
该模型通过五个方面评估一个行业的吸引力和竞争力，包括供应商的议价能力、买家的议价能力、替代品的威胁、新进入者的威胁以及行业内现有竞争者之间的竞争程度。
下面将对波特五力模型进行详细分析。
供应商的议价能力是指供应商对行业内企业的产品和服务的议价能力。
供应商议价能力高的行业意味着供应商对企业有更多的控制权，可以通过提高价格或降低产品质量来提高利润。
电子产品行业中的供应商议价能力较高，导致电子产品的价格相对较高。
如果供应商议价能力较低，企业可以通过与供应商谈判或合作来降低成本。
买家的议价能力是指买家对行业内企业的产品和服务的议价能力。
买家议价能力高的行业意味着买家具有更多的选择和探索新的供应商的能力，从而降低产品价格。
餐饮行业中的买家议价能力较高，导致餐饮企业必须提供更具竞争力的价格和服务。
如果买家议价能力较低，则企业可以更加灵活地设定价格和服务。
替代品的威胁是指与行业内企业的产品和服务相比，其他替代品的竞争和影响。
替代品威胁高的行业意味着企业面临来自其他产品或服务的竞争。
有线电视行业面临来自互联网视频流媒体服务如Netflix和YouTube的替代品威胁，迫使企业探索新的业务模式和创新来应对竞争。
第四，新进入者的威胁是指新的竞争者进入行业对现有企业的威胁。
新进入者威胁高的行业意味着进入门槛较低，新竞争者可以容易地进入市场并与现有企业竞争。
互联网行业是一个新进入者威胁较高的行业，因为技术门槛较低，新创企业可以快速进入市场。
行业内现有竞争者之间的竞争程度是指行业内已有企业之间的竞争程度。
竞争激烈的行业意味着企业必须不断提高产品品质、降低成本以及创新来保持竞争力。
零售行业中的竞争激烈，企业必须在价格、产品质量和服务上不断提升以吸引顾客。
波特五力模型是一个基于供应商议价能力、买家议价能力、替代品威胁、新进入者威胁和竞争程度对行业进行分析的工具。
用波特的五力模型分析某家公司所处行业竞争状态（例如：零售、汽车、快餐、电信、保险、银行……），并请分析该行业的关键成功因素。
一、战略分析及波特五力模型战略管理主要包括战略分析、战略制定、战略实施、战略控制等过程。
制定战略首先要进行战略分析，也即企业环境分析，包括企业外部环境分析和企业内部环境分析。
其中，企业外部环境分析又包括宏观环境分析（政治、经济、社会、技术环境分析等）和行业环境分析（行业内企业竞争、供方议价能力、买方议价能力、潜在进入者威胁、替代品威胁等），并通过外部环境分析，找出企业面临的机会和威胁；而企业内部环境分析则包括企业资源和能力的分析，并通过内部环境分析，明白自己的优势和劣势。
在此基础上，制定企业的战略。
波特五力分析模型由哈佛大学商学院教授迈克尔·波特提出，是区别于宏观环境分析的微观环境（行业环境）分析工具，该模型的主要思想是：企业获取竞争优势的关键是企业所处行业的盈利能力（行业吸引力）和企业在行业内的相对竞争地位。
因此，企业战略管理的首要任务是分析供应商（卖方）、购买者(买方)、当前竞争对手、替代产品和潜在进入者等五种因素，选择具有潜在高利润的行业。
选定行业后，企业应根据自身力量与五种力量的对比情况来选择低成本、差异化、或集中化等三种战略之一作为自己的竞争战略。
波特五力模型及五力影响因素见下表：五力分析模型为我们认识机遇和威胁提供了依据，分析不是要简单地描述五个方面，而是希望藉此澄清，它们对企业成本和收益结构的影响，对市场地位（特别是谈判地位）的影响，以及企业面对各方面挑战可以采取的对策。
二、海狮船务有限公司所处行业（国内液体化工品海上运输行业）竞争状态五力模型分析（一）国内液体化工品海上运输行业竞争态势近年来，随着全球石化工业的重心正在向东南亚和中东转移，石化生产商正在这两个地区蜂拥建设新的石化生产厂。
预计再有5-10年，世界新增石化产品需求60%将来自亚洲，到2015年，亚洲将占全球主要化学品需求的50%，而中国就占25%，国内华南、华东、渤海湾大型炼厂、化工品厂纷纷投产、在建或立项。
五种力量分别是：①行业新加入者的威胁②现有竞争者之间的竞争程度③替代产品的威胁④购买者讨价还价的能力⑤供应商讨价还价的能力这五大竞争驱动力，决定了企业的盈利能力，并指出公司战略的核心应在于选择正确的行业，以及行业中最具有吸引力的竞争位置。
行业竞争分析：利用波特五力模型进行分析：1.买方对行业内的影响买方对行业的影响主要取决于买方与行业的讨价还价能力。
主要包括如下因素：(1)行业内企业的产品的差别化程度。
录像带出租行业差别很小，买方在交易中就占有优势，而且会使行业产品价格下降。
(2)买方对价格的敏感程度。
客户对录像带出租价格较敏感，对行业形成一定的成本压力。
(3)买方拥有行业内企业成本结果信息的程度。
新进入者的威胁替代品或服务的威胁购买者的 侃价能力 供应者的侃 价能力 行业内竞争者潜在的进入者购买者供应者替代品客户对录像带出租企业成本信息掌握程度一般，客户的讨价还价能力一般。
(4)买方行业与供应商行业的集中程度。
录像带出租行业很集中，只能在少数几家供方企业买到这种产品，供方相对比较主动(5)买方的采购量的大小。
单个客户租录像带的数量不多。
(6）买方的转换成本。
目前还没有成熟的替代品，但电讯公司正在不断努力，力争用光纤技术建立家用信息高速公路，每户家庭交纳一定费用后就可以足不出户地观看电影，到时候如果买方因为转向购买替代品而产生的转换成本很小，买方对行业内企业的压力就比较大。
2.供方对行业内企业影响有几家大的批发分销商，供应商掌握更多信息，供应商相对比较主动。
3.替代品威胁随着光纤技术家用信息高速公路建立，不仅录像带出租行业，连电影行业也将遭受巨大的冲击，客户可以足不出户在家里利用网络随心所欲地观看电影，在不久的将来，录像带出租录像带出租将受到很大的威胁。
4.新加人者的威胁从目前的情况来看，整个录像带出租行业已经成熟并趋向于饱和，应该很少有新加入(1)行业内企业的规模经济性。
录像带出租的老企业比新加人者的规模大，这将给那些产量低、成本高的新加人者进人该行业造成很大的障碍。
波特五力模型对新兴行业的竞争格局分析引言本文旨在使用波特五力模型，对新兴行业的竞争格局进行分析。
波特五力模型是一种常用的工具，用于评估行业中各种竞争力量的影响。
通过了解这些力量，我们可以洞察行业的竞争状况，为企业提供战略决策的依据。
波特五力模型的要素波特五力模型包含以下五个要素：1. 竞争对手的威胁：了解行业中的主要竞争对手及其市场份额，评估他们可能对企业造成的威胁程度。
2. 新进入者的威胁：分析新进入者进入市场的难度和障碍，以确定他们可能对行业带来的威胁。
3. 替代品或服务的威胁：考察替代品或服务的可替代程度，判断替代品或服务对行业的潜在影响。
4. 供应商的议价能力：评估供应商对行业的影响力，了解他们对价格和供应的议价能力。
5. 顾客的议价能力：研究顾客对产品或服务的需求及其对价格的敏感程度，评估顾客对行业的议价能力。
新兴行业的竞争格局分析针对新兴行业，我们对波特五力模型的要素进行分析如下：1. 竞争对手的威胁：在新兴行业中，竞争对手往往较少，但可能会出现快速成长的竞争对手。
关注行业内的竞争格局，并评估主要竞争对手的实力和市场份额，以确定其对企业的威胁。
2. 新进入者的威胁：新兴行业对新进入者通常开放，但随着市场竞争的加剧，新进入者可能会面临一些障碍，如高进入成本和技术壁垒等。
评估新进入者的潜在威胁，可以帮助企业制定有效的竞争策略。
3. 替代品或服务的威胁：随着市场需求的变化，替代品或服务对新兴行业的影响愈发重要。
研究替代产品或服务的可替代性和市场接受度，判断其对企业的潜在威胁。
4. 供应商的议价能力：在新兴行业中，供应商的议价能力可能相对较低，因为供应商对市场的依赖程度较高。
但仍需评估供应商对企业的影响力，以便确保供应链的稳定性和成本控制。
5. 顾客的议价能力：新兴行业的顾客通常较少，因此其议价能力可能较低。
但企业仍需了解目标顾客的需求和购买力，以制定合适的定价和营销策略。
结论通过波特五力模型对新兴行业的竞争格局进行分析，可以为企业提供洞察行业竞争的视角。
基于波特五力模型的行业分析波特五力模型是由著名的管理学家迈克尔·波特提出的一种产业分析模型，用来评估一个行业的竞争格局和吸引力。
利用这个模型，可以分析一个行业的竞争环境，了解竞争对手的实力和潜在威胁，从而为企业制定相应的战略和决策提供参考。
波特五力模型包括了对行业内竞争者、新进入者、替代品或服务、买家和供应商的分析，以下将根据波特五力模型对某特定行业进行详细的分析，从而全面了解该行业的竞争环境和吸引力。
一、竞争者之力竞争者之力是指行业内现存的竞争对手对企业及行业带来的竞争威胁。
在分析竞争者之力的时候，我们需要考虑竞争者的规模、市场份额、品牌影响力、产品和服务的差异化程度、成本和定价策略等因素。
我们将以零售行业为例进行分析。
在中国的零售行业中，竞争对手之间存在激烈的竞争。
大型超市和连锁便利店占据了市场的主要份额，他们拥有规模经济优势，可以通过集中采购降低成本，以更低的价格吸引顾客。
一些电商平台也在零售行业中崭露头角，他们通过价格优势和便捷的购物体验吸引了一大批顾客。
小型独立零售商也在局部地区构成一定的竞争威胁。
零售行业的竞争者之力较为强大，企业需要通过提升产品和服务的差异化水平，加强品牌影响力，以及进行有效的成本控制和定价策略来应对竞争。
在零售行业中，新进入者之力相对较大。
随着电子商务的发展，以及互联网技术的普及，各种新型的零售企业不断涌现，他们利用互联网平台和先进的供应链管理技术，可以快速进入市场并与传统零售企业展开竞争。
政策环境的放开也为新进入者提供了更多的机会。
零售行业的新进入者之力较大，传统零售企业需要加强品牌建设，提升客户忠诚度，以及通过与其他企业的合作来抵御新进入者的竞争。
三、替代品或服务之力替代品或服务之力指的是其他行业或产品对企业及行业产品或服务带来的威胁。
在分析替代品或服务之力的时候，需要重点考虑替代品或服务的价格竞争力、性能差异、成本转换度等因素。
在零售行业中，替代品或服务的力量较大。
基于波特五力模型的行业分析波特五力模型是由哈佛大学教授迈克尔·波特提出的一种竞争力分析模型，用于评估一个行业的吸引力和利润潜力。
该模型包括了五个方面的竞争力因素，分别是竞争对手的竞争程度、新进入者的威胁、替代品的威胁、供应商的议价能力和顾客的议价能力。
本文将运用波特五力模型，对某一行业进行深入分析，探讨行业的竞争情况以及未来发展趋势。
第一力：竞争对手的竞争程度竞争对手的竞争程度是指同行业内已经存在的企业对于市场份额的争夺程度。
这直接影响到行业的盈利能力和发展态势。
在分析这一力量时，需要考虑到竞争对手的数量、行业内企业的规模差异、市场增长率、产品差异度等因素。
一般来说，竞争对手越多，市场就越饱和，企业之间的竞争就越激烈，利润空间就越小。
如果市场增长率较低，竞争对手之间的竞争就会更加激烈。
一般来说，竞争对手的竞争程度会对行业的盈利能力产生很大影响。
如果行业内存在大量的大规模企业，而且市场增长率不高，那么这个行业的盈利能力就会受到较大的挑战。
相反，如果市场增长率较高，那么即使竞争对手较多，也可能会为企业带来更大的盈利空间。
第二力：新进入者的威胁新进入者的威胁是指新企业进入同一行业，对现有企业造成的潜在威胁。
如果这个行业的壁垒较低，新企业能够轻松进入，那么对于现有企业来说就会面临更大的竞争压力。
这些壁垒可能来自于成本规模优势、专利技术、品牌知名度、政府监管等因素。
一般来说，如果一个行业的壁垒较高，那么新企业进入的难度也会相对较大，这就意味着现有企业面临的竞争压力较小。
相反，如果这个行业的壁垒较低，那么新企业进入的难度也会相对较小，现有企业面临的竞争压力就会更大。
第三力：替代品的威胁替代品的威胁是指其他产品或者服务可以满足消费者相同需求的程度，从而对行业内现有产品或服务造成竞争压力。
如果替代品的可替代性较强，那么行业内现有企业就可能会面临更大的竞争压力。
燃油车与电动车的竞争，传统饮料与健康饮料的竞争等。
行业竞争的五力模型分析五力模型，即波特五力模型，是由哈佛大学教授迈克尔·波特在1980年提出的竞争战略分析工具。
该模型主要用于评估一个行业的竞争激烈程度，帮助企业分析行业内的竞争力量，并制定相应的竞争策略。
以下是对五力模型的分析，以及其在行业竞争中的应用。
1. 供应商的谈判能力：供应商对企业的谈判能力取决于其市场地位、产品替代品的可行性以及企业进入成本等因素。
如果供应商数量有限，且产品替代品较少，供应商对企业的谈判能力较强，企业可能会面临供应成本的增加和供应不稳定的风险。
2. 买家的谈判能力：买家的谈判能力取决于其市场地位、购买量以及产品的标准化程度等因素。
如果买家数量众多，市场竞争激烈，且产品标准化程度较高，买家对企业的谈判能力较强，企业可能会面临价格下降和产品要求的增加等压力。
3. 替代品的威胁：替代品的威胁体现在消费者可以通过替代产品来满足其需求。
如果替代品的质量较高、价格较低，且替代品的可行性较高，企业可能会面临消费者转向替代品的威胁。
4. 新进入者的威胁：新进入者的威胁体现在新企业进入行业后可能给现有企业带来的竞争压力。
如果进入行业的障碍较低，市场利润较高，以及新企业进入的成本较低，现有企业可能会面临新进入者的竞争威胁。
5. 行业内现有竞争对手之间的竞争程度：行业内现有竞争对手之间的竞争程度会影响企业的市场份额和利润水平。
如果行业内竞争激烈，企业可能会面临价格竞争和市场份额缩减的风险。
对于行业竞争，企业可以通过五力模型分析来制定相应的竞争战略。
例如，当供应商的谈判能力较强时，企业可以寻找多个供应商并进行供应链多元化，以减少供应风险和成本压力。
当买家的谈判能力较强时，企业可以提供差异化的产品和优质的售后服务，以增加买家对其产品的选择和忠诚度。
此外，企业还可以通过创新和研发来减轻替代品的威胁，提供更具竞争力的产品和服务。
对于新进入者的威胁，企业可以通过建立品牌、拓宽产品线、加强与供应商和买家的合作等方式增加进入门槛。
根据波特五力模型，分析某个行业的竞争力有哪些方面？1. 引言在市场经济中，了解一个行业的竞争力非常重要，这有助于评估行业中的企业在供应和需求方面的地位。
为了更好地分析竞争力，我们可以运用波特五力模型，以揭示行业的竞争力背后的关键因素。
2. 波特五力模型的概述波特五力模型是由麻省理工学院的教授迈克尔·波特于20世纪70年代末提出的。
它用于分析一个行业的竞争力，通过评估五个关键要素：供应商的议价能力、买家的议价能力、潜在竞争者的威胁、替代品的威胁以及现有竞争者之间的竞争程度。
3. 供应商的议价能力行业竞争中，供应商的议价能力对竞争力起着重要作用。
供应商的议价能力高，会对行业中的企业造成压力，导致利润率下降。
衡量供应商议价能力的因素包括供应商市场份额、品牌知名度以及供应商数量与行业需求的关系。
4. 买家的议价能力买家的议价能力是另一个重要的竞争力因素。
如果买家有更多的议价权，他们可以迫使企业降低价格或提供更好的产品和服务。
衡量买家议价能力的因素包括买家数量、产品对买家的重要性以及买家切换成本等。
5. 潜在竞争者的威胁潜在竞争者的威胁指的是行业中可能出现新企业的可能性。
如果进入门槛较低，潜在竞争者容易进入市场，从而增加行业中现有企业的竞争压力。
衡量潜在竞争者威胁的因素包括市场准入难度、资本需求以及法律和政策的限制。
6. 替代品的威胁替代品的威胁指的是其他行业或产品可能对行业产生的竞争压力。
如果有更具吸引力的替代品可用，买家可能转向替代品，从而减少对该行业的需求。
衡量替代品威胁的因素包括替代品的价格、性能及其在市场上的可用性。
7. 现有竞争者之间的竞争程度现有竞争者之间的竞争程度对行业的竞争力也有着重要影响。
如果竞争激烈，企业可能需要花更多的时间和资源来争夺市场份额。
衡量竞争程度的因素包括市场份额分布、竞争对手之间的差异以及产品差异化程度。
8. 结论通过运用波特五力模型，我们可以充分了解一个行业的竞争力以及该行业内各个因素的影响程度。
五种力量分别是：①行业新加入者的威胁②现有竞争者之间的竞争程度③替代产品的威胁④购买者讨价还价的能力⑤供应商讨价还价的能力这五大竞争驱动力，决定了企业的盈利能力，并指出公司战略的核心应在于选择正确的行业，以及行业中最具有吸引力的竞争位置。
行业竞争分析：利用波特五力模型进行分析：1.买方对行业内的影响买方对行业的影响主要取决于买方与行业的讨价还价能力。
主要包括如下因素：(1)行业内企业的产品的差别化程度。
录像带出租行业差别很小，买方在交易中就占有优势，而且会使行业产品价格下降。
(2)买方对价格的敏感程度。
客户对录像带出租价格较敏感，对行业形成一定的成本压力。
(3)买方拥有行业内企业成本结果信息的程度。
客户对录像带出租企业成本信息掌握程度一般，客户的讨价还价能力一般。
新进入者的威胁替代品或服务的威胁购买者的 侃价能力 供应者的侃 价能力 行业内竞争者现有企业间的抗衡 潜在的进入者购买者供应者 替代品(4)买方行业与供应商行业的集中程度。
录像带出租行业很集中，只能在少数几家供方企业买到这种产品，供方相对比较主动(5)买方的采购量的大小。
单个客户租录像带的数量不多。
(6）买方的转换成本。
目前还没有成熟的替代品，但电讯公司正在不断努力，力争用光纤技术建立家用信息高速公路，每户家庭交纳一定费用后就可以足不出户地观看电影，到时候如果买方因为转向购买替代品而产生的转换成本很小，买方对行业内企业的压力就比较大。
2.供方对行业内企业影响有几家大的批发分销商，供应商掌握更多信息，供应商相对比较主动。
3.替代品威胁随着光纤技术家用信息高速公路建立，不仅录像带出租行业，连电影行业也将遭受巨大的冲击，客户可以足不出户在家里利用网络随心所欲地观看电影，在不久的将来，录像带出租录像带出租将受到很大的威胁。
4.新加人者的威胁从目前的情况来看，整个录像带出租行业已经成熟并趋向于饱和，应该很少有新加入(1)行业内企业的规模经济性。
利用五力模型的分析
前提条件：朋友要开一家小餐馆，向我借2万元。
目前形势是现今小餐馆数量非常多，假设朋友曾在许多大饭店、酒店担任过厨师一职，经验丰富且做菜水平一流。
用五力模型分析我要不要借给他2万元。
利用波特的五力模型，可分析小餐饮行业所面临的竞争优势，下图为其行业五种竞争力量模型：
1. 行业内现有各餐馆之间的竞争
吃，是人们最基本的的生存条件之一，无论何时何地人们都需要吃来补充体力，增加营养。
并且如今人们对饮食服务的需求增长速度的加速，大大增加了餐饮行业的规模。
行业内小餐馆、饭店等的数量逐渐增加。
从一定意义上来讲，竞争厂商数目越来越多，竞争力越大，而且在庞大数量的竞争压力下，厂商的领导者就会采用提高服务态度、食品的可口度，改善服务措施等手段来提高自己的竞争力，这样就会相应的提高成本，也会给厂商带来压力。
2. 潜在的新进入者的威胁
餐饮行业虽然规模较大，数量甚多，但消费者更注重的是一家餐馆的食物可口度与服务态度、服务设施。
而且就我国目前人民的生活水平来讲，高收入者相对较少，对普通收入的人民来说，大酒店饭店等是消费不起的，因此这时小餐馆便得到了很大的优势。
如果一位顾客喜欢你的味道，便会产生忠诚度，而市场光临。
在技术和经验方面，我的朋友曾在多家饭店、酒店中担任过厨师一职所以他具有丰富的经验与高超的技术。
3. 来自替代品的压力
随着小餐馆的增加，路边小吃或“移动”小吃等的数量也逐渐增加。
其价格比餐馆要低，并且方便，因此及其受消费者的喜爱。
但与此同时，这些替代品的质量等属性方面却远远不及餐馆，在消费者健康意识的增强下，小餐馆也占了相对的优势。
4. 供应商的压力 潜在进入者
现有小餐饮企业之间的竞争 替代品
（路边小吃，“移动”
小吃）
供应商（食品，
设施等提供
者） 买方（消费者）
从供应商，如卖菜的小贩、提供基础设施的厂商等来说，他们之间的差额不会太大，所以集中策划能够度较高。
而且今年来，我国食品价格的大幅度上涨也相应增加了餐饮行业的成本，但正所谓买的贵，卖的也贵，大家一起贵，也不会长生太大压力。
所以这方面不成大问题。
5. 购买者的压力
出于购买者，即消费者，对新产品的好奇，都会来尝试新开业的小餐馆的口味，平我的朋友的高超技术，只要做的好吃，定会让顾客再次光临。
并且消费者的转变费用很少，几乎接近没有，所以经营一家小餐馆受到来自购买者的压力很小。
经过以上的屋里来分析，经营一家小餐馆就现有行业内各餐馆之间的压力较大外，其他4种压力都不会造成太大影响，所以我会借给朋友2万元。
