某公司精益物流评价规范案例2完整篇.doc

精益物流管理改善案例在精益生产改善中，要实现一个流的改善，除了完成制造流程的改善，还必需完成物流管理的改善，即供应商的物流管理改善。

物流改善是一种高端流程改善，分为内部物流改善和外部物流改善两种。

下面通过某汽车厂供应商的改善案例，来说明“一个流”内部物流改善的基本特点。

这家汽车厂是负责电装零件的硬模制造，其制造方法完全是批量式生产，以500~700个零件为一个批次装入托盘，用叉车搬运。

该厂的经营状况很不好，是赤字经营，因此期望借助体制变革来改善经营的状态。

于是，该厂开头了“一个流”改善活动。

1、改善前改善前的加工工艺和流淌方法，其主要特征是：·布局：是将内容相同的工作集中起来的“工作车间型”布局。

·流淌方法：以500个~700个零件为单位的批量搬运。

·作业者：只能操作单一工序的单能工。

·机械：有与批量大小相匹配的大型机械若干。

我们再看一下这种状况下模具产品A的基本生产规格数据：人员12名，制造周期3天。

这种状况下会产生3天的半成品库存，工件在各工序之间的移动由特地的搬运工用叉车搬运。

在这种制造方式中，问题最大的是大型喷砂机，工厂内全部的零件最终都会集中到这台喷砂机，造成它四周的半成品积累如山。

另外，由于是大批量，同时进行喷砂处理，所以在喷砂时工件简单相互碰撞，从而导致出现许多划伤、打痕的不良品。

而为了区分良品和不良品，在喷砂完成后还需要进行检查，于是又增加了检查工作。

2、改善后以产品A为样板，终止一直以来的“工作车间型”布局，切换成重视产品流程的“流水化”布局；另外，将人工去除毛刺的工序全部终止，改成使用压机及多轴钻床的机械作业。

通过这些方法，将人工作业彻底革除。

改善流程方法的要点如下：·布局：采用重视产品流淌的“流淌化”布局，实行流水线化。

·流淌方法：以500个为单位进行批量制造，从压合到出货全部采用单个流淌。

·作业者：可以操作从压合到出货的全部7个工程，成为多能工。

以四步法实施精益物料搬运系统，带来绩效的飞跃!追求精益转变的公司通常都从单元化生产开始，实现戏剧性和快速的改进。

但是，除非它们替换掉给生产单元供应的传统物料搬运系统，它们收益的持续性或者迈向绩效提升的更高阶段的能力会受到显著制约。

一个实例是，位于印第安纳州Kokomo市的Delphi Delco Electronics下属的两家工厂，通过有系统地对它们的采购部件实施了精益物料搬运系统后，意识到了这些结合的成效：实施精益物料搬运系统的改进成绩表“我们完全重新设计了这个库存超市，”工厂的运营经理Kathryn McCombs说。

四个分隔的分别保存四家生产区域需要的采购件的库存超市被合并成了一个，这个超市的位置靠近收货码头。

而那些过去存放于制造区域、一天仅一次或两次取走的成品被移至一个靠近发货码头的成品超市。

“我们还采用了基于时间的路线”以将采购件运送给生产单元，并且更加高频率地取走成品，McCombs说。

在LEI（精益企业研究所）和精益同行成员的一次参观期间，通过从库存超市，发货和收货区，以及一个为系列音频设备制造主电路板的价值流的参观，物料搬运系统的运营和执行方式被清楚地解释了。

这个不停扩张的工厂和产品事业部总部联合体制造很多种的汽车电子产品，包括为无线电、集成电路、传感器、发动机控制模块和车内空气质量控制等所需要的电路板装配。

过去时光在实现这一新的系统前，装着采购件的拖车和装着成品的托盘阻碍了过道，并被紧靠于附近的锁柜堆着，音频区域的运营经理Joe Huntzinger回忆道。

“现在，零部件通过托盘和推车进入，产成品通过拖车流出，”他说。

“我们仅仅保有未来30到40分钟所需的原材料。

”过道和锁柜区都非常清洁。

“它真地，真地清空了你的生产场地，”Huntzinger指出。

“并且当你使车间清空时，它会使得那些不正常的情况显而易见，缩短了你的反应时间，这时你会真正看到员工们的士气大增。

”从运营管理的观点来看，一个可靠的精益物料搬运系统通过消除混乱和额外的生产线旁的库存而产生出益处。

工业物流行业精益化管理实践案例第一章精益化管理概述 (3)1.1 精益化管理的概念 (3)1.2 精益化管理在工业物流中的应用 (3)1.2.1 优化物流流程 (3)1.2.2 提高库存管理效率 (3)1.2.3 提升物流设备利用率 (3)1.2.4 强化物流信息化建设 (3)1.2.5 优化物流组织结构 (3)1.2.6 培养物流人才 (4)第二章精益化管理的实施准备 (4)2.1 精益化管理实施前的现状分析 (4)2.2 精益化管理团队的构建 (4)2.3 精益化管理项目的选定与策划 (5)第三章价值流分析 (5)3.1 价值流的概念及分类 (5)3.2 价值流图的绘制方法 (5)3.3 价值流分析与优化 (6)第四章流程优化 (6)4.1 流程优化的原则与方法 (6)4.1.1 原则 (6)4.1.2 方法 (6)4.2 流程重构与流程简化 (7)4.2.1 流程重构 (7)4.2.2 流程简化 (7)4.3 流程优化案例分析 (7)第五章库存管理 (8)5.1 库存管理的基本原则 (8)5.2 库存控制策略 (8)5.3 库存优化实践 (9)第六章人力资源管理 (9)6.1 人力资源管理在精益化管理中的地位 (9)6.2 员工培训与能力提升 (10)6.3 激励机制与绩效评价 (10)第七章质量管理 (10)7.1 质量管理的核心观念 (10)7.1.1 质量第一 (10)7.1.2 客户满意度 (10)7.1.3 持续改进 (11)7.2 质量控制方法与工具 (11)7.2.1 全面质量管理（TQM） (11)7.2.2 统计过程控制（SPC） (11)7.2.3 六西格玛管理 (11)7.2.4 ISO 9001质量管理体系 (11)7.3 质量改进实践 (11)7.3.1 流程优化 (11)7.3.2 供应商管理 (11)7.3.3 内部培训与考核 (11)7.3.4 质量数据分析 (11)7.3.5 客户反馈与改进 (12)第八章设备管理 (12)8.1 设备维护与保养 (12)8.1.1 概述 (12)8.1.2 维护与保养内容 (12)8.1.3 维护与保养措施 (12)8.2 设备故障分析与处理 (12)8.2.1 故障分类 (12)8.2.2 故障分析方法 (12)8.2.3 故障处理措施 (13)8.3 设备管理优化 (13)8.3.1 设备选型与采购 (13)8.3.2 设备安装与调试 (13)8.3.3 设备运行与维护 (13)8.3.4 设备更新与淘汰 (13)第九章供应链协同 (13)9.1 供应链协同管理的重要性 (13)9.1.1 提升企业核心竞争力 (13)9.1.2 促进产业链协同发展 (14)9.1.3 提高市场响应速度 (14)9.2 供应链协同策略与实践 (14)9.2.1 制定合理的供应链协同策略 (14)9.2.2 构建供应链协同平台 (14)9.2.3 加强供应链合作伙伴关系管理 (14)9.2.4 实施供应链协同项目 (14)9.3 供应链协同效果评估 (14)9.3.1 评估指标体系构建 (14)9.3.2 评估方法选择与应用 (14)9.3.3 评估结果分析与应用 (14)9.3.4 持续优化与改进 (15)第十章精益化管理成果评估与持续改进 (15)10.1 精益化管理成果评价指标 (15)10.2 精益化管理成果评估方法 (15)10.3 持续改进与优化策略 (15)第一章精益化管理概述1.1 精益化管理的概念精益化管理，源于日本的精益生产方式（Lean Production），是一种以提高生产效率、降低成本、优化资源配置为核心的管理理念。

整理课件
一、戴明环（PDCA）——内容
P (计划)
D (执行)
C (检查)
A (总结）
分析现状找出问题 分析问题产生的影响因素
找出主要影响因素 制定措施计划 (5W1H)
执行计划
检查计划的 执行结果
总结成功经验 制定标准
把未解决的/ 新出现的问题 转入下一个
PDCA循环
整理课件
一、戴明环（PDCA）——内容
整理课件
三、生产物流质量控制的因素
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金字塔是谁建造的？
一个钟表匠在不满和愤懑中，要想圆满地完成制作钟表的1200 道工序，是不可能；在对抗和憎恨中，要精确地磨锉出一块钟 表所需要的254个零件，更是比登天还难。金字塔这么大的工程， 被建造得那么精细，各个环节衔接的那么天衣无缝，建造者必 定是一批怀有虔诚之心的自由人。真难想象，一群有懈怠行为 和对抗思想的人，能让金字塔的巨石之间连一片刀片都插不进 去。
整理课件
一、戴明环（PDCA）——内容
一个PDCA循环：4个阶段 & 8个步骤
整理课件
四阶段中的哪个更重要？
牧师的问题：教堂和公安局哪个更好？
整理课件
彼得．杜鲁克(Peter Drucker)：「做 对的事比把事情做对更重要」(Do the right things is better than do the things right)
pdcapdca案例应用案例应用提高卫生分数2021825天津汉邦企业管理咨询有限公司24pdcapdca案例应用案例应用提高卫生分数5卫生委员抽查并计入个人值日考核表4值日生组长做好检查3每次拖地之前和拖地之后拖把要洗干净1用湿抹布擦黑板每次抹布要洗干净后再擦2拖走廊的同学晚上晚些走早晨早些来2021825天津汉邦企业管理咨询有限公司251用湿抹布擦黑板每次抹布要洗干净后再擦2拖走廊的同学晚上晚些走早晨早些来3每次拖地之前和拖地之后拖把要洗干净4值日生组长做好检查5卫生委员抽查并计入个人值日考核表pdcapdca案例应用案例应用提高卫生分数2021825天津汉邦企业管理咨询有限公司26检查执行的结果分数达到90分pdcapdca案例应用案例应用提高卫生分数2021825天津汉邦企业管理咨询有限公司271总结经验标准化2希望今后可以达到93分以上并长期保持将此作为下一个目标转入下一个pdca循环pdcapdca案例应用案例应用提高卫生分数2021825天津汉邦企业管理咨询有限公司28七种工具直方图控制图因果图排列图相关图分层法检查表二pdca七种工具2021825天津汉邦企业管理咨询有限公司29作用某个具体影响出现的频率是多少

物流服务水平改进案例分享随着全球化进程的加快和电子商务的快速发展，物流服务的重要性日益凸显。

为了满足消费者对物流服务的需求，不断改进物流服务水平已成为企业提高竞争力的重要手段。

在本文中，我们将分享几个物流服务水平改进的案例，以期为读者提供实际可行的借鉴。

案例一：供应链协同管理某电子产品制造企业通过与供应商、运输公司、仓储服务商等各环节形成紧密合作，实现了供应链的协同管理。

该企业采用先进的物流信息系统，实现订单、库存、运输、配送等环节的实时监控与信息共享。

通过物流数据的准确把控和供应链各环节的协同配合，企业可以及时响应订单需求、优化库存管理、提高配送效率，从而大幅提升了物流服务水平。

案例二：快递追踪技术应用一家知名电商平台为了提升物流服务质量，采用了快递追踪技术。

消费者在购买商品后，可以通过订单号实时查询快递物流信息，包括货物的实时位置、运输进度等。

这种技术的应用，增加了消费者对物流过程的可见性和透明度，提高了消费者对物流服务的满意度。

同时，快递追踪技术也能帮助企业及时发现问题、解决问题，提升整个物流链的效率。

案例三：智能仓储系统的引入一家大型食品配送企业引入了智能仓储系统，通过自动化设备、RFID技术等手段，实现了仓内货物的快速分拣、定位和管理。

这样一来，企业不仅提升了仓储的效率，缩短了货物的停留时间，还减少了人力成本和错误率，提高了物流服务的准确性和可靠性。

智能仓储系统的应用为企业参与市场竞争提供了强有力的支持。

案例四：运输路线优化一家跨国零售企业在多个物流环节上进行了优化，其中之一是运输路线的优化。

通过运用物流数据分析和地理信息技术，企业设计了最佳的运输路线，避开交通拥堵和危险区域，提高了货物的运输速度和准确性。

此外，该企业还改进了装载方案，最大化地利用运输资源，减少了运载成本。

通过这些改进，企业成功提升了物流服务水平，并在竞争激烈的市场中获得了更大的优势。

结语以上案例仅是物流服务水平改进的一部分实例，实际上，不同行业、不同企业可以根据自身需求，采取不同的方式来提升物流服务水平。

物流案例评价近年来，随着电子商务的快速发展，物流行业也迎来了前所未有的发展机遇和挑战。

在这样的背景下，物流公司的服务质量和效率成为了越来越受关注的焦点。

本文将通过对某物流公司的案例评价，探讨其在物流行业中的表现和发展趋势。

首先，我们对该物流公司的服务质量进行评价。

该公司在配送速度、货物完好率和客户满意度等方面表现优秀。

其配送速度快、准时，货物在运输过程中损坏率低，得到了客户的一致好评。

这些都是该物流公司在服务质量方面的优势所在，也是其能够在激烈的市场竞争中脱颖而出的重要原因。

其次，我们对该物流公司的运营效率进行评价。

该公司在运输成本控制、仓储管理和信息技术应用方面表现突出。

通过合理的路线规划和运输组织，该公司有效控制了运输成本，提高了运输效率。

在仓储管理方面，该公司采用先进的仓储设施和管理模式，提高了货物周转速度，降低了仓储成本。

此外，该公司还充分利用信息技术，提高了运输跟踪和货物管理的效率，为客户提供了更加便捷的服务。

最后，我们对该物流公司的发展趋势进行评价。

随着物流行业的不断发展，该公司面临着市场竞争加剧、客户需求多样化等挑战。

因此，该公司需要不断提升自身的服务质量和运营效率，加强与客户的沟通和合作，不断创新和改进，以适应市场的变化和客户的需求。

同时，该公司还可以通过加强与其他物流公司的合作，拓展业务范围，提高市场竞争力。

综上所述，通过对该物流公司的案例评价，我们可以看到其在服务质量、运营效率和发展趋势方面的优势和不足。

希望该公司能够在未来的发展中不断提升自身实力，为客户提供更加优质的物流服务，取得更大的发展成就。

同时，也希望其他物流公司可以借鉴该公司的优点，不断提高自身的竞争力，共同推动物流行业的发展和进步。

精益物流案例
精益物流是一种以最小化浪费为目标的物流管理方法，通过精益原则和工具来
提高物流效率和降低成本。

下面我们将以一个实际案例来介绍精益物流在企业中的应用。

某电子产品制造企业在生产过程中，存在着物流运输效率低、库存过多、生产
周期长等问题。

为了解决这些问题，企业引入了精益物流管理方法。

首先，企业对生产流程进行了价值流映射，找出了生产过程中的浪费环节，比
如等待时间、过度生产、库存积压等。

然后，企业采取了一系列措施来优化物流管理。

例如，采用精准物料投放和拉动生产方式，避免了过度生产和库存积压；优化供应商配送计划，减少了等待时间和运输成本；实施了精益生产计划，缩短了生产周期。

通过精益物流管理，企业取得了显著的成效。

首先，生产效率得到了提高，生
产周期缩短了30%，库存周转率提高了50%。

其次，物流运输成本大幅降低，等
待时间减少了40%，运输成本降低了20%。

最后，产品质量得到了提升，客户满
意度大幅提高。

精益物流管理的成功案例表明，通过精益物流管理方法，企业能够优化物流流程，提高生产效率，降低成本，提升产品质量，增强市场竞争力。

因此，我们鼓励更多的企业在物流管理中引入精益原则，不断优化物流流程，实现持续改善和增值。

以上就是关于精益物流案例的介绍，希望对大家有所启发。

精益物流管理是一
个不断优化、改进的过程，需要企业不断学习和实践，才能取得更好的效果。

希望各位在实践中能够灵活运用精益物流管理方法，为企业的发展注入新的活力。

企业物流管理 P55 案例
• 采购案例对比分析
目录
胜利油田采购案例分析
海尔采购案例分析
通用采购案例分析
总结
胜利油田采购案例分析
• 胜利油田目前有9000多人在做物资供应管理，庞大的 体系给采购管理造成了许多困难。胜利每年采购资金 的85个亿中，有45个亿的产品由与胜利油田有各种隶 属和姻亲关系的工厂生产，很难将其产品的质量和市 场同类产品比较，而且价格一般要比市场价高。例如 供电器这一产品，价格比市场价贵20%，但由于这是 一家由胜利油田长期养活的残疾人福利工厂，只能是 本着人道主义精神接受他们的供货，强烈的社会责任 感让企业背上了沉重的包袱。同样，胜利油田使用的 大多数涂料也是由下属工厂生产，一般只能使用3年 左右，而市面上一般的同类型涂料可以用10年。还有 上级单位指定的产品，只要符合油田使用标准、价格 差不多，就必须购买指定产品。在这样的压力下胜利
通用采购案例分析
• 通用汽车提出了全球化采购的思想，并逐步将各分部的采购权 集中到总部统一管理。把采购信息放到全球化的平台上来共享 ，在采购行为中充分利用联合采购组织的优势，协同杀价，并 及时通报各地供应商的情况，把某些供应商的不良行为在全球 采购系统中备案。 在资源得到合理配置的基础上，通用开发了一整套供应商 关系管理程序，对供应商进行评估。对好的供应商，采取持续 发展的合作策略，并针对采购中出现的技术问题与供应商一起 协商，寻找解决问题的最佳方案；而在评估中表现糟糕的供应 商，则请其离开通用的业务体系。同时，通过对全球物流路线 的整合，通用将各个公司原来自行拟定的繁杂的海运线路集成 为简单的洲际物流线路。采购和海运路线经过整合后，不仅是 总体采购成本大大降低，而且使各个公司与供应商的谈判能力 也得到了质的提升。

企业物流信息标准化案例信息化和标准化是现代物流的两大特征,推进标准化建设已经成为大力发展现代物流业的必然选择。

以下是小编为大家整理的关于企业物流标准化案例，给大家作为参考，欢迎阅读!企业物流标准化案例篇1为了了解我国物流企业的标准应用情况、物流业务单证的应用以及对于信息交换标准的需求，分析和研究我国物流企业对于标准的实际需求动向，为已经申报立项标准的制定(例如XML数据格式、物流运输基础数据元、运输与仓储数据交换规范等)，以及规划下一步的标准立项作好技术准备，交通物流工程技术研究中心从5月中旬开始，对中国标准化协会物流技术标准化工作组的54家物流企事业单位进行了一次企业物流标准化实践的问卷调查，并对数家有代表性的工作组成员进行了一些实地调研。

下面是一些工作组成员结合单位自身情况，就物流标准化实践所发表的一些看法。

交通部公路科学研究所经济室：解决标准化问题不应局限于标准化体系建设本身据经济室的路成章高工介绍，在欧洲多国公路上运输的超大运输车，其外部尺寸都是相同的。

在巴塞罗那港物流中心内，仓库外部与运输车相接的每个库门的外形尺寸都是相同的。

可以说，物流发达国家的物流标准化已深入到物流的每一个细小环节。

而在国内，运输工具装备的非标准化、运输管理方法的各行其是、运输环节的诸多不协调等等，已严重影响到了我国公路货运效率的提高，还造成了许多资源的浪费，同时也影响到了多式联运的发展。

路先生认为，造成这种现状的原因并非单纯是我国交通运输业相关标准的缺乏和不健全，体制的原因、企业的原因也都是值得思考的关键因素。

从体制来看，由于运输市场准入制度已被打破，现在已有越来越多的个体、合资企业进入货运市场，原有的省级、县级运输集团公司现在大多名存实亡。

由于企业在规模大小、资金实力、货源保证上千差万别，从而造成无论是在货运工具设施的投资、使用上，还是运营手段、方式等，都各出各的招，结果很难在运输的诸多环节和商务运作中实现高度协同。

适配卡产品的产线现状分析
3．生产计划分析 目前的生产形式是按订单批量生产，生产计划按周滚 动安排，车间主管每日安排各个生产线的生产计划。
P 公司板卡厂价值流程图现状分析
P 公司
问题改善方向
从以上分析的问题得出，目前板卡企业适配卡的 生产物流以不适合适配卡的这种多品种小批量的生 产模式。
考虑从以下几个方面解决： (1)物料供料流程的整合。 (2)生产线体改造。
（1） 一个看板容器在单元存放和消耗时间 t1 （2） 运输等待时间 t2 （3） 运输到单元时间 t3 （4） 回收空容器时间 t4 （5） 重新填满空容器时间 t5
在本案例中以 AMP-JAN 机种为例：t1=12min，t2=5min， t3=5min，t4=3min，t5=5min，则 T=12+5+5+3+5=30min， 即以每半小时对店面补货送待测机板。 3.看板数量的计算
生产物流的研究方面： 车间布局方面 车间调度方面 仓储优化方面
案例背景介绍
P 公司是一个以生产电子产品为主的高新技术企业，P 公司的板卡厂位于 P 企业的六号厂，主要制造电脑板卡产 品（主板、显卡、其它适配卡）。对于不同型号、不同配 置的电脑所使用的主板、显卡、适配卡不尽相同，根据实 际配置，一个型号的主板可能会搭配不同的适配卡，因此 适配卡种类繁多，月生产 65~75 种。
改进的价值流图
通过对以上生产物流的优化，包括物料流程优化和生产流程 优化，缩短了整个生产周期，由原来的 L/T 9.28D 缩短至 7.59D，提升了产品的整体价值，如图
小结
首先对适配卡生产的物流现状、产品特点、流程特点进 行了较为详细的剖析。发现物料发料过程冗长，料件重复对 点；传统的直线型生产流水线的作业方式无法适应多品种小 批量产品的多样化生产、切换次数频繁、换线时间长、出货 周期长等问题。

运输合理化事例【篇一：运输合理化事例】沃尔玛公司是世界上最大的商业零售公司，在物流运营过程中，尽可能地降低成本是其经营的哲学。

沃尔玛有时采纳空运，有时采纳船运，还有一些货物采纳卡车公路运输。

在中国，沃尔玛百分之百地采纳公路运输，所以怎样降低卡车运输成本，是沃尔玛物流管理面对的一个重要问题，为此他们主要采纳了以下举措：1）沃尔玛使用一种尽可能大的卡车，大概有 16 米加长的货柜，比集装箱运输卡车更长或更高。

沃尔玛把卡车装得特别满，产品从车厢的底部向来装到最高，这样特别有助于节俭成本。

2）沃尔玛的车辆都是自有的，司机也是他的职工。

沃尔玛的车队大概有 5000 名非司机职工，有 3700 多名司机，车队每周一次运输能够达7000 ～8000 公里。

沃尔玛知道，卡车运输是比较危险的，有可能会出交通事故。

所以，关于运输车队来说，保证安全部是节俭成本最重要的环节。

沃尔玛的口号是“安全第一，礼貌第一”，而不是“速度第一”。

在运输过程中，卡车司机们都特别恪守交通规则。

沃尔玛按期在公路上对运输车队进行检查，卡车上边都带有公司的号码，假如看到司机违章驾驶，检查人员便可以依据车上的号码报告，以便于进行惩办。

沃尔玛以为，卡车不失事故，就是节俭公司的花费，就是最大限度地降低物流成本，因为狠抓了安全驾驶，运输车队已经创立了 300 万公里元事故的纪录。

3）沃尔玛采纳全世界定位系统对车辆进行定位，所以在任何时候，调动中心都能够知道这些车辆在什么地方，离商铺有多远，还需要多长时间才能运到商铺，这类估量能够精准到小时。

沃尔玛知道卡车在哪里，产品在哪里。

便可以提高整个物流系统的效率，有助于降低成本。

4）沃尔玛的连锁商场的物流部门， 24 小时进行工作，不论白日或夜晚，都能为卡车实时卸货。

此外，沃尔玛的运输车队还利用夜间进行运输，进而做到了当天下午进行集货，夜间进行异地运输，翌日上午即可送货上门，保证在 15 ～ 18 个小时内达成整个运输过程，这是沃尔玛在速度上获得优势的重要举措。

• 企业应用计算机及网络技术在资源共享、无纸化办公、提 高办公效率、缩短审批周期、减少库存、降低成本费用等 方面产生绩效。
（1）信息工程
5、建立信息网络安全系统和应急预案
检查内容：
• 企业应建立信息网络安全标准并已得到实施； • 信息网络应应用软硬件技术防止黑客和病毒的侵犯；
• 内部信息平台应设置权限，不同用户根据不同权限取得与工作有关的信息 资料；
检查内容： • 编制至少三年的企业信息化滚动计划（规划）； • 每年结合滚动计划（规划）编制当年信息化工作计划； • 根据年度工作计划编制月度或分阶段实施计划。
要求： 信息化规划至少三年，且每年滚动编制，刷新年度必须是当年； 当年信息化工作计划与滚动计划（规划）要有有机联系；至少每
（1）信息工程
2、建立相应的实施小组，定期对系统实施、 应用效果进行评价分析
1
（3）环保安全
1、开展企业内部安全生产监督、检查和评价，全面 完成上汽股份下达的年度安全工作任务书的内容
检查内容： • 企业应有年度安全生产计划和指标，年度安全工作计划要分解落
实到人； • 应逐级签定安全承包责任书或协议书或签约书； • 开展周期的（日、月、节前及专项）安全生产检查； • 检查发现的问题一定要落实整改并闭环。
内
容
制定与各项管理工作相结合的信息化工作发展 规划及分阶段实施计划。
建立相应的实施小组，定期对系统实施、应用 效果进行评价分析。
建立企业内部计算机网络，实现资源共享和信 息集成。
计算机及网络技术运用于企业各个管理流程， 并对经营管理进行改善取得实效。
项目得分
1 1 1 1
（1）信息工程
1、制定与各项管理工作相结合的信息化工 作发展规划及分阶段实施计划

精益物流案例精益物流是一种以最小化浪费为目标的物流管理方法，通过优化流程、提高效率和降低成本来实现物流运作的高效性。

下面我们将通过一个实际案例来介绍精益物流的应用。

某电子产品制造公司在生产过程中，面临着物流效率低下、库存积压、运输成本高等问题。

为了解决这些问题，该公司引入了精益物流管理方法。

首先，该公司对整个物流流程进行了精细化的分析，发现在原材料采购、生产制造、成品仓储和配送环节存在大量的浪费，如过多的库存、不必要的等待时间、运输过程中的空载等。

为了减少这些浪费，公司采取了一系列措施。

在原材料采购环节，公司与供应商建立了紧密的合作关系，实现了“按需供应”，避免了过多的库存积压。

在生产制造环节，公司采用了精益生产的方法，通过精细化的生产计划和流程优化，减少了生产过程中的等待时间和不必要的动作，提高了生产效率。

在成品仓储和配送环节，公司优化了仓储布局，减少了存储空间的浪费，同时优化了配送路线，减少了运输过程中的空载率，降低了运输成本。

通过精益物流的应用，该公司取得了显著的成效。

首先，物流效率得到了大幅提升，原材料的及时供应、生产过程的高效运作以及成品的及时配送，大大缩短了整个生产周期，提高了客户满意度。

其次，通过减少浪费和优化流程，公司的物流成本得到了有效控制，使得企业的整体运营成本大幅下降。

最后，精益物流的应用也为公司带来了环境效益，减少了不必要的资源消耗和环境污染。

综上所述，精益物流作为一种高效的物流管理方法，通过对物流流程的精细化分析和优化，可以实现物流效率的提升、成本的降低以及环境效益的提高。

在当今激烈的市场竞争中，精益物流的应用将成为企业提升竞争力的重要手段。

希望以上案例能够对您有所启发，谢谢！。

最新经典案例精选企业物流标准化案例篇一：企业物流标准化案例（4059字）只有清楚地限定你的客户群，才能高效率地利用标准化供应链管理流程来降低成本，赢得生存和发展的空间。

很多时候，经理人觉得自己经营的企业就像"风箱里的老鼠，两头受气"：一面是市场降价压力巨大，另一面是供应商不肯让价。

两头的挤压使企业喘不过气来。

无疑，低价策略是企业竞争中常用的一张王牌，但相同的策略导致的结局却不尽相同：有的企业得以成功扩张，大多数企业却黯然出局。

为什么会这样？企业到底怎样才能生存？如何才能扩大利润空间?供应链管理是中国大部分企业最薄弱的环节，随着国外优秀企业的大量涌入，越来越多的中国企业经理人认识到供应链管理是企业提高经营效率、创造竞争优势的关键。

在这里我们看一看麦德龙公司（Metro）是如何对客户范围进行定义和限制，如何通过严格、标准、高度电子化的供应链管理体系降低成本，从而赢得巨大的生存和发展空间。

一、动态管理动态管理是供应链管理的目标之一，其目的就是要降低商品库存。

因此，有效的物流跟踪与库存控制，是整个供应链在最优化状态下运行的基本保证。

电子化商品管理系统是管理物流的关键，能在任何时间知道有哪些存货，进了多少，放在哪里，卖了多少，这样就能对整个经营进行操控。

如果能控制整个经营，当然也可以控制成本。

在麦德龙，电脑控制系统掌握了商品进销存的全部动态，将存货控制在最合理的范围。

当商品数量低于安全库存，电脑就能自动产生订单，向供货单位发出订货通知，从而保证商品持续供应和低成本经营。

如果能随时对进销存的动态有清晰的了解，就可以及时发现问题，做出快速反应，避免损失的发生，从而能在降低库存的同时，提高顾客满意度。

麦德龙最大的优势就是从一开始就建立了信息管理系统。

早在70年代，麦德龙的最高领导层人就将信息管理的概念带进麦德龙的物流管理。

麦德龙有自己的软件开发公司（MGI），它的电脑专家专门为麦德龙开发设计了一套适合其管理体制的商品管理系统。

物流服务水平评价模型案例近年来，随着全球贸易的迅速增长，物流服务的重要性日益突显。

物流服务水平评价成为了企业和消费者选择物流服务提供商的重要依据之一。

本文将通过一个物流服务水平评价模型案例，介绍如何评估物流服务的质量，并提供一种可行的评价方法。

一、引言在如今的竞争激烈的市场环境下，企业要获得竞争优势并满足消费者的需求，除了产品质量外，物流服务的优劣也成为了重要的考量因素之一。

因此，建立一套科学可行的物流服务水平评价模型对于企业来说具有重要的意义。

二、物流服务水平评价模型的构建物流服务水平评价模型的构建需要考虑以下几个因素：时效性、可靠性、灵活性和成本效益。

1. 时效性评价时效性是衡量物流服务快慢的重要指标。

我们可以通过以下几个方面来评价物流服务的时效性：(1) 准时交货率：评估货物按时交付的比率，包括送货提前、准时或延误交付的情况。

(2) 运输时间：统计货物从发出到到达目的地所需的时间，并与预定时间相比较。

(3) 运输可视性：提供实时的运输信息，使客户可以随时随地追踪货物的位置和状态。

2. 可靠性评价可靠性是评判物流服务是否可信赖的重要指标。

以下几个方面可以用来评价物流服务的可靠性：(1) 货物损失率：统计货物在运输过程中的损失率，包括货物丢失、损毁或破损的情况。

(2) 货物完整率：评估货物在运输过程中保持完整的比率，包括货物漏、坏、短的情况。

(3) 售后服务响应时间：客户在遇到问题或投诉时，物流服务提供商对于客户的反应速度。

3. 灵活性评价灵活性是评价物流服务提供商是否具备应对变化的能力的重要指标。

以下几个方面可用于评价物流服务的灵活性：(1) 仓储服务：评估物流服务提供商所提供的仓储服务的灵活性，包括库存管理、货物分拣和仓储空间的供应。

(2) 运输方式选择：物流服务提供商是否提供多种运输方式供客户选择。

(3) 跟踪订单变更：评估物流服务提供商对于订单变更的响应能力，包括地址变更、运输方式变更等。

生产
生产方法
后补充生产( 型 后补充生产(A型) 全部产品设置货店 按照工序内KANBAN 按照工序内KANBAN 被摘下的顺序生产 被领取走的产品
工序内 KANBAN
a1 a2 a3 前工序
后补充生产
成品货店
注:本课件根据爱波瑞咨询公司提供资料编辑,供内部学习使用.
31
a1 a2 a3 a4
后工序
流通加工
客户
信 息
注:本课件根据爱波瑞咨询公司提供资料编辑,供内部学习使用.
4
5
Ⅰ
物流概述
物流活动
情报信息 需求预测 定单处理 采购 运输 存货控制 仓库管理 工厂与仓库的 布局与选址 搬运装卸 包装 配送 用户服务
注:本课件根据爱波瑞咨询公司提供资料编辑,供内部学习使用.5 Nhomakorabea6
Ⅰ
物流概述
精益物流
后补充生产
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Ⅲ 精益物流的设计与改善
生产
生产方法
限制总量的顺序生产( 型 限制总量的顺序生产(B型) 产品的货店排一列
(按生产的顺序排列) 按生产的顺序排列)
限制总量 KANBAN 限制总量 KANBAN
限制总量的KANBAN 限制总量的KANBAN 被摘下后开始生产 发 b4 b3 工序 b2 b1 工序 货 按照生产计划的顺 1 2 场 序进行生产 注:本课件根据爱波瑞咨询公司提供资料编辑,供内部学习使用.
将空箱与看板从 生产旁货店回收
定时巡回式搬运
按看板从货店 取出部品
生产线 将实箱与看板按指示的地 注:本课件根据爱波瑞咨询公司提供资料编辑,供内部学习使用. 址投入到生产线旁货店
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Ⅲ 精益物流的设计与改善

综控平台常用功能模块、手机送货平台 、数字化仓储、智能配载、触摸屏等系 统应用情况综合评价好
综控平台常用功能模块、手机送货平台 综控平台常用功能模块、手机送货平 、数字化仓储、智能配载、触摸屏等系 台、数字化仓储、智能配载、触摸屏 系统应用 统应用情况综合评价较好 等系统应用情况综合评价非常好
物流处
物流资产界 定（10分） 资产管理 （20分） 物流资产管 理职责（10 分） 财务预算 （5分） 定额管理 （20分）
/
部分资产进行了划分，如物流中 心仓库、设备设施、办公用房等
/
建立了资产管理规定，但未明确 物流资产管理规定了管理部门和人员， 管理部门、人员及职责 但管理职权比较集中 物流中心月度向地市级公司上报 预算方案 一级可控费用定额执行差异率控 制在20%以内 各部门负责部门内部预算的编制、执行 、控制、调整等具体工作。
人员编制 （10分） 人员管理 （15分） 绩效考核 （5分）
物流中心明确制定了人员岗位 （定岗）文件，明确岗位和职 责
物流中心制定了人员编制（定 编）文件，明确物流中心整体编 制、部门编制或岗位编制 依据年度目标及工作职能，建立 岗位绩效考核标准（包括绩效目 标、考核周期、考核办法等）， 应覆盖所有部门和岗位，考核周 期至少包括月度或季度、年度考 核 综控平台常用功能模块、手机送 货平台、数字化仓储、智能配载 、触摸屏等系统应用情况综合评 价较差
财务核算 （10分）
物流中心设置物流核算人员
凡是涉及物流的相关费用，均由 物流中心经理签字审核把关
费用核算符合中烟办〔2013〕17号及财 物流中心独立编制月度物流费用表 务管理处的要求
人员访谈、 办公室 备查账
费用分析 （10分）
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