《麦肯锡思维—问题分析与解决》

《麦肯锡-问题分析与解决技巧》整理⼀、解决问题的基本步骤：发现问题，并将问题分类将问题转化成具体的课题找出解决课题的替代⽅案运⽤适合的标准，评价每项替代⽅案选出最佳的解决⽅案，并采取⾏动解决问题不仅是⼀种技巧，同时也是思考实物的⽅案。

如何掌握问题 问题的本质是“有了落差” 1、’“问题”：就是必须“必须被解决的课题”； “问题”都存在⼀种或者多种课题，必须拟定解决策略并付诸实施去解决。

2、“解决”的意识：做了决定便难以挽回。

所以必须寻找正确的解决策略。

3、问题的本质是期望与现状的落差 “期望”-“现状”=“问题的严重程度” 4、问题具有两⾯性 解决问题的作业流程应该是：⾸先发现与期望产⽣落差的问题，然后选定作为具体课题。

问题分为三种类型 恢复原状型 防范潜在型 追求理想型 1、从⽬的区分：恢复原状型和追求理想型 恢复原状型的思考⽅式：现状与过去的状况之前出现落差，要从落差中找出问题。

2、追求理想型的⽬标在于提升现状 追求理想型问题的思考⽅式：虽然⽬前没有重⼤的损害，但由于现状未满⾜期待的状况，于是把它视为问题。

3、⽤显在或者潜在的观念来区分问题 潜在问题指现阶段还未发⽣的损害，但是未来可能显在化的问题。

4、结合⽬的和时间，将问题类型化 5、理清问题类型，便能设定课题⽅向 根据⽬的和时间的类型所构成的组合，问题⼤致上可区分为三种类型：随着问题的范围⼤⼩不同，同⼀个问题也可能包含多种类型。

确认解决问题的优先级 1、根据问题紧急程度和重要性确定优先级 · ⼀般⽽⾔，有轻易能解决的问题，最好尽快解决。

问题矩阵：紧急⾼-重要性低紧急⾼-重要性⾼紧急低-重要性低紧急低-重要性⾼ 2、不紧急但是重要的事情，最容易被忽略 因为这种事情，存在被⼀拖再拖的危险。

3、防范潜在型问题，预发和应对并重 评价问题时，最要紧的是不但要辨别出⽬前的不良影响，还有看出今后会扩⼤的可能性，已经显在化的不良影响程度越⼤，则越紧急。

麦肯锡问题分析与解决技巧读后感麦肯锡问题分析与解决技巧读后感
麦肯锡问题分析与解决技巧（Mckinsey Problem Solving Skills）是以麦肯锡咨询公司的思路为基础所辨析的针对性问题和解决思路，是一套著名的实用性思维和问题解决方法。

读完这本书后，我被书中那种根据实际情况和丰富的解决思路而进行匹配解决问题的策略引起了共鸣，对于解决实际问题具有自己的思路，这个思路也很时髦，是一种创新思维和解决方案的实践。

书中具体讲了麦肯锡问题解决的技巧，主要通过“问题分解入口法”，把任务分解成多个部分，将重点放在整体目标体现，强调分析问题前后的框架模型，以及把大规模问题拆解为小规模问题，多用数学表达式来描述问题，将结果提出给客户并陈述“为什么”，以便于他们正确理解问题的解决过程，以及状态的改变以及结果的变化。

此外，也介绍了一些其他方面的内容，如团队合作、跨文化协作、优先级设定等，使得在分析问题和解决问题的过程中，能够更加游刃有余地全面理解。

书中每一种技巧都让人印象深刻，尤其是在每种方法的教学中，能够从不同角度看待各种问题，使得自己在拥有技术时，又能够以实际的情况来梳理看待问题、解决问题，而不是一味地用技术和工具来代替思考。

酋长问题分析与解决技巧对我的一次性启发很大，它让我拥有了专业的视角，在解决实际问题时，更加游刃有余。

这本书不仅让我懂得了应该如何处理，而且让我更加熟练地掌握一系列技术，使得解决问题不仅成为可能，而且更加高效精准。

麦肯锡问题分析与解决技巧-2如何解决恢复原状问题第一部分，第2章恢复原状型的课题：分析原因、采取应对策略掌握现状、分析原因应对策略：紧急处理、根本解决、防止复发只看到表面问题，就只做紧急处理真正分析原因，才能根本解决并防止复发如果找不出发生不良状态的原因，那么任何应对策略其实都只是一种紧急处理。

没有正确分析出原因，问题就不能根本解决分析原因：基于事实、掌握状况问题解决者必须缜密且冷静的掌握问题状况，确切掌握问题现状，就有大概率查出原因。

掌握现状，建立在对事实的掌握程度上。

事实调查：问题发生在何时、何地，表现是什么。

在解决问题能力中，分析力最重要分析力是基础在于逻辑思考分析是什么是指对对象的状态和现象，追根究底的进行归类MECE原则：不重复、不遗漏用数据和事实分解一件事的结构，便能掌握状况和原因区分出现的结果是现象还是原因多对一个结果问为什么，便于发现深层次的原因修缮型问题，不需要分析原因。

比如自行车胎破了，不需要分析为什么破，只需要修好。

此类型重点在发生问题时的处置。

修缮类问题，如果频繁发生，也是要分析原因，策略是防止复发。

6W3H帮助分析原因What、where、which、when、who、why、how、how much、how many。

差异分析标杆学习也是差异分析标杆学习，是指从同业中选出几家被称为“实务典范”的企业，与自家公司做比较，筛选出自身必须改善之处差异分析，不仅可以比较不同对象的差异，还可以比较同一对象发生问题前后的变化。

当变量是好几个，分析原因就不容易，必须确认到底哪个选项才是真正的原因。

判断标准是：用哪个选项来解释不良状态的发生最具说服力。

真的是这个原因吗？如何确定因果关系1、因果关系要成立，必须具备三要条件视为原因的因素X与结果Y之间有关联性2、视为原因的因素发生在结果Y之前3、没有其他干扰因素。

麦肯锡问题分析与解决技巧-5如何用“分析”发现问题第一部分，第5章发现问题是很重要的能力解决问题的原点在于“发现问题的存在”。

例行公事，就很难察觉问题存在。

发现问题最关键的是对变化要够敏感。

解决问题的出发点就是要积极发掘出问题所在。

问题必须靠自己找出来。

自己权限内的问题，才是能解决的问题。

要拥有大格局的视野，但别超出自己权责范围，以当事者的身份脚踏实地地解决问题。

问自己6个问题，便于判断问题类型。

“现状与期待的状况之间有无落差？”“现状有没有发生什么变化？”“是否觉得哪个部分进行得不顺利？”“是否有些事情未达标准？”“有没有哪些事情不是你原先期待的状态？”“若置之不理，将来是否会发生重大的不良状态？”SCQA分析法SCQA是一种能有效的发现问题和设定课题的架构。

SCQA是通过描述当事者的心理及状况，在发现问题的过程中，以设问的方式刻画出课题的问题接近法。

SCQA分析的第一步是预先确认当事者的具体形象，无论当事人是人还是公司。

第二步，描述当事者过去的经验、目前稳定的状态和心中的理想，以及未来的目标，S Situation 状况。

在S中可穿插对当事人的描述。

第三步，假设一个正在颠覆目前稳定状态的事件（事情进展突然变得非常不顺利、稳定状态中发生了严重的不良状态或障碍）。

C Complication 障碍。

第四步，用自问自答的形式来假设各种课题。

Q Question 课题。

第五步，A Answer 思考出Q的解答。

思考假设性的解答方案，伴随了筛选及评价替代方案。

由C诱发的Q是当事者的课题贴近本质的课题最重要选出最重要的疑问作为课题向客户做提案时的应用窍门提案型业务，针对企业顾客的问题提出可行的解决方案（solution）。

如何运用解决问题的技巧来掌握顾客的思虑？观点：提供解决方案、增加提案广度。

切中对方在乎的问题与课题符合对方的问题要点，是指提出的问题领域、问题类型、课题领域与对方一致。

对方问题意识不明确，依据对方需求追加提案对方连问题要点都没有，向对方说明问题领域，问题类型，课题领域对对方多重要。

【核心精要】麦肯锡问题分析与解决技巧
一、什么是问题
目标与现状之间的差距叫问题。

举例，你希望自己10分钟跑完1000米，但实际情况是10分钟只跑了800米，那少跑的200米就是问题。

二、问题的分类
问题可以分为3种：1.恢复原状；2.维持现状；3.突破提高。

举例，修车是恢复原状；保养是维持现状；改车是突破提高。

三、解决问题的步骤
解决问题分为3个步骤：
第1步明确问题：a.问题是什么；b.希望达到的目标是什么；c.为了达成目标需要用到的资源有哪些
第2步分析原因：通过《MECE分析法》将原因进行归类分组，最大可能的找出原因，减少遗漏
第3步解决方案：在明确问题找出原因后，可召集与问题相关的人员进行讨论，提出解决建议
举例，老板觉得公司Q1季度6%利润率有点低，希望财务总监能拿出解决方案。

第1步明确问题：老板觉得6%利润率有点低，那他希望把利润率提高至多少，并依据目标提出所需资源支持（人、钱、物、信息/数据）
第2步分析原因：利润低的原因有a.成本上升（原材料上涨、人员工资上涨、税收加剧）；b.销售下降（竞争对手低价挤压、行业需求减弱）；c.内部管理不善（核心领导离职、人治大于法制、创新不足），哪几个原因是导致问题的做关键因素
第3步解决方案：找出最关键的原因（原材料上涨、行业需求减弱），提出相应的解决方案。

The End
钥匙1028
2019年6月2日。

麦肯锡问题分析与解决技巧读后感麦肯锡《问题分析与解决技巧》读后感今天想分享《问题分析与解决技巧》这本书。

这几天有伙伴经常找我问各种工作问题，有的问题我很快就解答，而且顺带辅导他具体操作方法，然后小伙伴很开心，认为很有帮助，但也有的伙伴，我们经过沟通后，发现他对自己的问题的认识并不清晰。

也许不是因为没有方法工具，而是问题不够清晰。

可想从问题到解决，这个过程还是值得拆解来看。

好吧，我认为是时候把这本书拿出来分享了，因为有时候问问题很简单，问对问题还挺难的。

而问对问题，才能站到解决问题的跑道上。

晕了吗？希望你看到的不是绕口令，那我们开始吧。

发现问题类型找方案并评估实施解决策略你知道问题与问题是有区别的吗？什么，问题还要分类？拜托我只想知道问题怎么解决！很多伙伴就是这样，没有想清楚问题，就开始陷入找答案的泥沼里，万劫不复了。

但其实问题是要分类的。

作者把问题的原型分为三类：恢复原状型、防范潜在型，追求理想型。

但实际我们遇到的问题，通常是混合了这三种类型的。

下面这个图可以让我们较好的理解。

我曾经遇到一个培训经理，为自己做不好切企业的培训工作而苦恼，原因很多，企业高管问题，员工时间冲突，管理体系薄弱。

所有这些在她的头脑里绕成一团麻，在和我们讲述的时候，她一口气讲了很多，但后来经过分析，其实当下可以先当做一个恢复原状的问题，然后长期来看是一个追求理想型的问题，也就是说，要有培训工作的短期目标，也要有工作体系搭建的长期规划，同时结合她自己职业发展的方向，一步一步实实在在开展，不断取得阶段性成果，这样就可以避免她一天一天在焦虑中浪费时间和毫无成就感。

1.分析问题的工具最简单的可以是连续问自己五个why，也可以用类似5w1h 的框架：what？where？which？when？who？why？how？how much？how many？2.找标杆进行对比分析；3.用同一对象的不同时间的变化进行分析。

但上述分析还要注意，各因素是否有因果关系。