民营医院经营管理中存在的基本问题——梅奥

浅谈如何增强医院经营治理导读:本文对现代医院的经营治理体会进行了全面而系统的分析，分析了现代医院的营销战略及其实践体会。

医疗机构要生存和进展就必需增强内部建设，改善效劳状态，提高医疗质量，降低效劳本钱。

经济体制改革将使医院经济效益受到冲击。

在医疗补偿机制还未成立的情形下，如何把握市场，增强，有效利用人力、物力和财力，降低本钱、提高效益是一个超级重要的问题。

下面就那个问题谈谈一些观点。

一、发挥市场作用，合理配置资源医疗卫生效劳是一种含有福利性质的公共效劳，市场对医院有正面作用，也有负面作用。

其正面作用表此刻，1.通过市场引进人材及技术装备、吸引资金、交流信息来提高学科水平，增强效劳技术，从而增进医疗技术的进步和进展;2.通过大体医疗效劳、非大体医疗效劳、特需效劳知足各方面、各层次的医疗需求，对医患进行双向调剂;3.通过竞争，增进医院提高效劳质量和经营治理水平。

其负面作用表此刻：1.重医治，轻预防;2.重经济效益，轻社会效益;3.扩大了医疗消费差距，阻碍了大体医疗卫生效劳。

二、各类营销战略1.品牌战略。

医务人员的技术水平、医疗设备的先进水平、医院的治理水平、医务人员的医德医风状况乃至医院的环境和医院的整体形象都会成为患者选择就医的条件之一, 因此树立品牌意识, 打造名医名牌是市场经营观念在医院治理中的重要表现。

医院的品牌, 除医疗效劳作为特殊产品所固有的技术含量、质量和价钱三大要素外, 还应有专家知名度、专科特色、高精尖仪器、技术水平及优质效劳等要素形成的无形资产。

2.效劳战略。

重视效劳流通的各个环节，增强医务人员的责任心，严格操作程序，提高医疗质量，确保医疗平安，处处表现人文关切，用优质效劳博得社会公众的信任，提高患者中意度。

从患者需求动身，提供能大体知足患者的无形效劳。

如给以细致入微的护理，深切浅出的说明，合理有效的检查，精湛精湛的诊治技术，舒适平安的病房条件，和善可亲的效劳质量等。

3.价钱战略。

医院经营渐入“衰”境的六个征兆导读：医院的发展需要它根据市场的需要来不断的调整自己专注的重点。

也就是说，今天把精力专注在营销上的医院，可能需要有意识地把资源不断向研发倾斜，以提升医院产品创新的能力，否则，医院就不能获得进一步发展。

把资源集中在个别环节上在一段时间内是市场的需要，但长期不改变，就是医院内部利益团体的需要了。

做医院不怕年头长，怕的是未老先衰。

先说一句不好听的话：能够在这么好的市场上，把一个医院做到关门，这需要一些本事。

这里列举了未老先衰的六大征兆，按重要性从小到大排列。

第一征兆：对行业变化熟视无睹在一个行业做了10年以上，为医院立下了汗马功劳。

总以为自己最了解这个行业，对行业中发生的任何变化都熟视无睹，总觉得一切都在其掌握之中。

这样的领导人基本已经“朽”掉了。

今天在一个行业成功的人，许多在当初入行时都是门外汉。

有时和这些人聊天，总能听到他们说过去如何有意思，虽然自己不懂行，但是一边摸索一边干，钱挣了很多。

然后再发一句感叹：现在这生意怎么越来越难做！总是埋怨市场竞争太激烈，却很少听到他们在自己身上找原因。

我们可以为这些人画两张像，一是刚刚创业时的样子，一是现在的样子。

刚刚创业时，他们头衔上没有“总”,手头也不宽裕。

唯一有的就是想做事，这样的人有一个共同点：身段摆得是低低的，本来也没什么可以摆谱儿的；心态放的开开的，本来肚里就没货。

所以我们看到的是一个有着开放心态，愿意学习，并真心去学习的年轻人。

另一张画像是成功后的老板，既有资格摆谱儿，肚里也着实有了一些货。

问题是市场环境一直在变，这时，他们还能放下身段去学习吗？难！他们还能真心去学习吗？没有时间，恐怕也自觉没有这个必要了。

一个行业从出现到成熟会经历各种变化，其中之一就是行业游戏规则的变化。

如果不愿意去承认这种变化，不愿意去学习如何适应这种变化，那么我们就是朽了。

第二征兆：只用自己用惯了的人是体力劳动还是脑力劳动累？后者可能更累些。

一群人在一起工作，时间长了，就形成一种默契。

民营医院的管理、发展与未来近几年来众多民营医院纷纷进入市场已是个不争的事实，并逐渐形成企业, 成为社会主义市场经济的主体之一。

即使划分为营利与非营利性, 也不能改变“社会公益性事业”的性质，社会效益与经济效益是医院生存的前题, 如何结合医院的只身专科特点,建立适应市场经济的管理模式, 是市场经济的本质要求, 也是我们必须从理论与实际回答的问题，纵观国内多个民营医院的成功之路, 我们必须强调: 民营医院经济效益为第一位,社会效益为第二位, 必须坚持接受区域卫生机构部门的监督领导和为民众服务的宗旨, 接受医保社保稽查部门的指导和监督检查，严格收费标准及制度，走中西医结合的道路,引进先进的技术设备和一流的服务人才, 坚持临床与科研相结合才能拓展未来的发展空间，民营医院必须注意观念创新、服务创新、制度创新、科技创新以及管理创新等方面, 以促使医院步入全面正规化建设和持续快速发展的良性循环轨道。

一、现代管理趋向于开放性和民主性, 同时也提出了管理主体与客体的辩证统一, 即人人都是管理者, 又都是被管理者的概念。

因此, 加强职工民主管理作用就显得十分重要根据我国政治制度和法律制度, 职工的民主管理始终是在党组织领导下进行的, 党组织的领导作用和职工民主管理的有机结合, 是医院管理体制新模式最现实的选择, 这种模式对医院业务的开展及民营医院职业院长负责制的实行具有积极的作用。

二、职工全员聘用制是医院人事管理的新模式。

职工全员聘用制打破了传统的就业机制和分配机制, 为职工的优化组合提供了可能，它能够造就优胜劣汰的竞争环境, 使能者上, 庸者下,促使职工不断进取。

民营医院要在医院行政职能部门设置和领导干部的任用上深化改革, 建立科学多样的选择和任用机制, 行政职能部门的设置必须精简高效必须使中层干部直接置于职工的监督之下, 从而使他们提高责任心, 勤政廉政,提高工作效率, 真正落实领导责任制同时也要促进职工转变观念, 以促进职工全员聘用制目标的实施。

阻碍民营医院发展的六点核心障碍导读：医疗企业家须明白，做医疗就是做责任！将医疗作为百年基业来做，坚持诚信医疗、合理保障、持续经营、循环宣传、公益为先，并且要多于政府与大众熟知的大企业或国有大企业合作。

首先要有承担医疗卫生事业的责任感和义务的意识。

其次提高医技、树立权威，提供赔偿报销保障，树立典型、广泛告知。

“学而不思则罔，思而不学则殆。

”在从业了多年的民营医疗之后，对我国民营医疗的现状有了更为深刻的认识。

置身其中，不但体会到了民营医疗发展的举步维艰，也深深的为民营医疗在发展中产生的问题而进行全局的思考，因为只有善于思考、总结、改变、创新才能让民营医疗乃至世间的一切事物朝着良好的方向向前推动。

然则，因为医疗和每一个人的健康息息相关，要想将民营医疗的诸多问题剖析的透彻，就必须将民营医疗放置与社会这个大环境中一一践证。

在社会这个大环境中有国家政策、有形象品牌、有行业医疗水平、有公信感知、有口碑相传；又因为医疗针对的是社会中每一个体，每一个人对他都有不同的感受，有需要将他根置与每一位患者的心中去论证。

在个体的的小环境中诊断形式、医疗效果、收费项目、医疗保障、事故赔偿、服务水平等等又成为医疗行业尤其民营医疗的成功的基石。

在深刻的进行了多次思考之后，现将自己认为阻碍民营医疗发展的几点核心障碍整理如下，以便启示。

1. 阻碍一：国家政策扶持甚微。

1）注册审批：在民营医疗医院发展筹建的过程中我相信《医疗机构执业许可证》的注册与审批难将是众多民营医疗企业家遇到的第一个难关，虽然国家三番五次的重申鼓励社会资本兴办民营医疗，但是在民营医疗真正的想切入的时候，国家政策从有显示出诸多的不信任，在注册申报条件上总是条件多多。

在有些民营医院想为扩大发展而购置新型仪器时《大型医用设备配置许可证》又会成为另一个垫脚之石。

2）医保农合：一纸医保，挡住了城市中70%的人群；一张农合截断了农村90%的患者。

不管你是在全国的一线城市，还是在三四线县级区域随着国家医改政策的实施，医保农合已经给千家万户带去了福音，城市中的土著居民（固定居民）医保已经基本覆盖，不管他们去看大病小病，甚至买几盒药都会毫不犹豫的拿出医保卡扬手一刷。

民营医院经营管理中存在的基本问题民营医院已逐渐成为医疗市场一支不可轻视的有生力量，发挥着越来越重要的作用。

但是，作为一个新生事物，我国民营医院也还显得幼稚，由于少数民营医院的经营理念问题，导致整个行业出现诚信危机。

还有相当部分的民营医院陷入民营企业“一小就活，一大就乱，一抓就死”的怪圈之中，濒临倒闭或者已经倒闭。

这种现象日益受到社会各界有识之士的广泛关注。

通过对部分民营医院的考察以及对民营医院与公立医院的比较研究,就民营医院的经营管理问题谈一点粗浅的看法。

分析当地医疗市场，找准医院经营定位孙子说：知己知彼，百战不殆。

没有对当地医疗市场的深入调查和科学分析，妄谈医院经营方略必定是盲目的和低效的。

对于医疗市场的调查分析可以从以下五个方面着手：一是调查分析当地疾病谱的构成,重点查清常见病、多发病的病种及发病率;二是调查分析当地现有医疗机构的学科情况,重点查清哪些学科已经发育成熟且地位稳固，哪些学科还很幼稚或者还是空白;三是调查分析当地经济状况与人群构成,重点查清当地群众的支付能力，进入医保人口的比例;四是调查分析当地医疗市场总量和发育程度,重点查清有无发掘的潜力;五是调查分析医疗投资的环境，重点查清当地党委政府及有关部门对待民营医疗机构的政策取向和基本态度。

通过以上五个方面的调查研究，可以初步决定医院的市场经营定位。

首先，确定是办成综合医院还是专科医院。

然后，确定面向什么群体，服务的主要对象是谁。

最后，确定采取什么样的措施，从何种途径，迅速占领锁定的市场。

一般来说，初创的民营医院规模都不大，根据当前全国的情况来分析，中小型规模的民营医院只要不是办在小城镇，最好不要选择综合医院的办院思路，而应当走专科医院的路子，避开公立大医院的锋芒，瞄准其空档和薄弱环节，从一个或数个专科着手，迅速把品牌打响，然后乘势而上，做大做强。

当前经营得比较好的民营医院多半走的都是这条路子。

概括起来说：在经营方向上，走专科、专病的发展道路;在经营战略上，选择差异化的战略方术，做别人没有的，做比别人更好的;在经营步骤上，先做“强”，再做“大”。

做好医院经营分析促进医院经济效益增长导语：医院经营分析是医院经营管理的重要环节医院要在竞争中立于不败之地，不仅要认真组织好各项医疗服务活动，而且要及时掌握自己的经营状况，经营分析是一个重要的手段。

在市场经济条件下，医院要取得较好的社会效益和经济效益，并长期稳定地发展，不仅要认真地组织好各项医疗服务活动，而且要及时准确地掌握自己的经营状况、发展趋势和潜在的问题。

经营分析是了解医院经营状况、发展趋势和潜在问题的基本方法。

医院进行经营分析的意义随着社会的发展，医疗市场的竞争越来越激烈，医院作为独立核算、自负盈亏的经营者，必须及时掌握自己的经营状况，了解自身存在的问题，以便于下一步的经营预测和决策，所以进行经营分析为医院管理者提供适当信息成为必然。

经营分析是经营管理的重要环节医院要在竞争中立于不败之地，不仅要认真组织好各项医疗服务活动，而且要及时掌握自己的经营状况，经营分析是一个重要的手段。

医院可以通过对各种经营指标的分析了解自己的现状和发展趋势；可以在经营分析的基础上制定医院发展战略和医院经营计划；可以根据经营分析所提供的情况，找出组织医疗服务和经营中存在的问题，拟定社会效益和经济效益的方案，制定挖掘潜力的措施。

只有不断开展经营分析，才能及时发现问题、总结经验教训，不断前进、持续发展。

经营分析是加强经济核算的重要手段以较少的耗费和占用取得较多的产出和效益是医院的重要目标。

要实现这一目标就要记账、算账，进行经济核算。

只有经常开展经营分析，准确及时地掌握医院各项支出和收益的实际情况及其变化规律，才能发现经济核算中的问题，不断完善经济核算，推动经济核算的发展。

在一定的意义上可以说，经营分析是对经济核算的检查。

如不进行经营分析，经济核算就会失去约束，就不可能充分发挥其作用。

医院经营分析是医院组织好医疗服务活动的重要方法医院在现有经济条件下，除了政府少量的拨款外，其他运营资金都需要通过医疗服务活动来补充。

因此，医院的各项医疗服务都同其一定时期的经营目标相联系。

中国民营医院的十大管理缺陷民营医院的运营更接近于市场经济的要求，如果能把民营医院的运营管理研究的透彻，也会为公立医院大刀阔斧改革提供一个有章可循的样板，而不是继续走通常大家所冠以的摸着石头过河老路。

客观地说，是改革的不确定性带给了当前的民营医院更多的机会和勇气。

比如，网络营销中民营医院就是先锋，等发展到一定阶段，国家队就自然产生了，而且这类公立医院的发展中因为有了不少样板也少走了很多弯路，当然国家一些机构甚至机关凭借着行业审批的独特行政权力，巧立名目的与民争利，导致行业出现国进民退的现象，也是值得警惕的，甚至可以说贻害无穷，也从一定程度上扼杀了自由竞争的所必备的创新积极性。

当然，作为民营医院更应该关注自身存在的问题，并在医院的发展的不同阶段敏锐的感知管理缺陷所可能会引发的危机，力争未雨绸缪。

诚然每个民营医院都有自身的优势，但这也不是一成不变的，社会在发展导致医院的发展环境也在悄然发生改变，那些医院老板自身引以为豪的核心竞争力所谓的优势，也许明天就会变成劣势使医院处于下风。

个人认为，不管参与什么竞争首先得先认清自己，那么民营医院在表面看似风光无限好的背后到底存在哪些缺陷呢?根据其基本因果关系特别罗列如下：一，该医院欠缺基本诚信导致医院信誉不佳。

范围是上下级之间;医院老板和职业经理人之间;医院和客户之间;医院和各类合作伙伴之间。

二，该医院基本战略迷失导致发展受限。

范围几乎包括生产、营销、服务、研发几乎囊括所有战略环节和内容，更被一些学者把这种现象称之为等死战略、苟延残喘战略。

三，该医院管理方式落后妄图实现绝对权威导致组织欠缺沟通矛盾重重。

据调查，家族式管理占到民营医院的绝大多数，这种模式带来更大内耗，已经成为医院的最大成本。

四，该医院制度不健全，甚至缺失。

带给员工的除了是行业前景的不确定性还有医院内部的不确定性，制度的欠缺更是有限制度尚得不到有力执行的另一个信号，管理基本靠人，那么人整人就在所难免。

现代医院管理的十大重要观念观念更新的实质就是使主观认识符合不断发展、变化的客观要求，符合时代的要求。

要想彻底解放生产力，首先要转变观念。

1、角色转变每一个人首先要改变自己在职业中的角色观念，医院领导也要有意识地培养员工的这种观念，就是医院的每一位员工要从打工者的角色定位转化为一个个人的医院在和你所服务的医院合作。

有了这种观念，我们的员工才会知道工作是为自己干的，工资是由自己挣的，才能培养出主人翁的责任感，医院是员工的最大客户，员工在满足这个客户的同时自己获得该得的利益和发展。

医院只是为员工的创业提供了必要的条件和环境，医院也要激发员工的创业意识。

2、战略观念做什么比怎么做更重要!比如医院在选择科室、选择病种上往往是根据主管自己的所长，而忽略了市场的需求和竞争者的情况。

一个主管的能力不在于你自己的业务技术专长，而在于你充分预见、了解市场需求，了解竞争者的策略，在于你挖掘、利用资源的能力，要把资源当做一种环境加以重视，从而制定出符合市场需求的定位。

所谓“晴空不障白云飞，竹密无碍清水流。

”就是制定战略的最高境界3、服务观念既然每一个人都是一个独立的医院，那么你就是一个服务者，你就要了解你的客户需求，从而满足客户需求。

这是医院经营的起点和终点。

对于医院外部的客户如此，对于医院内部的客户也是如此，在医院里要建立一种内部市场的机制，人人是客户，人人又是服务商。

由以前的被动服务变为主动服务。

4、共赢观念无论是医院与医院之间。

还是医院和员工之间，共同的利益使他们走到了一起，实际上是一种利益的契约关系。

对于合作伙伴，首先要考虑能给他的合作伙伴带来多少利益，然后再去做事。

对于员工也是这样的道理，首先考虑这个事业能给员工带来多少利益，能使员工的事业得到什么样的发展，要千方百计让你的员工成功，员工成功了，你才能成功。

很多民营医院一看到员工挣得多了，心里就不舒服，那么这样的医院怎么可能留住人，这样的医院怎么可能去培养人呢?5、管理理念管理到底是管什么?从中国汉字来看，管理就是管的“理”，这个“理”就是医院成功的理，就是“道”，就是医院成功的规律。